44
14.
Уборщик служебных помещений
3
15.
Уборщик производственных помещений
-2,5
16.
Уборщик территории
-3
17.
Машинист моечных машин
-4
18.
Электрогазосварщик
-1
19.
Слесарь по ремонту автомобилей
-1,5
20.
Токарь
-0,5
ИТОГО
-54,5
30,5
Оптимизация штатной численности служащих в 2019 году представлена в
таблице 3.
Таблица 3
План по оптимизации численности служащих на 2019 год
Служащие
(-)
(+)
1.
Заместитель начальника ОКС
-1
2.
Экономист
-1
3.
Специалист МТО
-1
4.
Механик Транспортного цеха
-2
5.
Инженер по безопасности движения
-1
6.
Мастер АЗС (85)
1
ИТОГО
-6
1
Уменьшение списочной численности обусловлено оптимизацией
численности в связи с падением объемов реализации.
В 2019 году планируется ввод трёх объектов (три АЗС на 250 заправок в
сутки и магазином с круглосуточным режимом работы). В связи с этим штатная
и списочная численность увеличатся на 30 единиц (27 операторов АЗС и 3
уборщика). Ввод объектов планируется в июле (2 АЗС) и декабре 2019 года.
В 2019 год планируется продолжать работу по оптимизации численности.
Так в план включена оптимизация 38 единиц: 5 единиц стрелков охраны
объекта (заключение договора с вневедомственной охраной в марте месяце), 3
водителя автомобиля отдела охраны труда, промышленной и пожарной
45
безопасности (окончание сроков действия контрактов в январе-марте), 30
водителей автомобилей транспортного цеха (передача бензовозов и
пропановозов в хозяйственное ведение государственного предприятия
«Белоруснефть-Транс» в 3 квартале).
Качественный анализ персонала предприятия показал, что на 1 января
2019 года:
- высшее образование имеют 491 человек, в т.ч. руководителей – 189
человек, специалистов – 302 человека;
- среднее специальное образование - 474 человека, в т.ч. 13
руководителей, 204 специалиста и 257 рабочих;
- профессионально – техническое образование - 234 человека, в т.ч 2
руководителя, 30 специалистов и 202 рабочих.
189
302
0
13
204
257
2
30
202
0
50
100
150
200
250
300
350
Высшее обр. Среднее спец.обр. Професс.-техн.обр.
Руков-ли
Сп-сты
Рабочие
Рисунок 3. Образовательный уровень сотрудников РУП
«Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» (чел.)
Проведенный анализ позволил сделать вывод, что кадровый состав имеет
высокий уровень образования (рис.3). В современных условиях стремительного
развития научно-технического прогресса это имеет немаловажное значение.
Анализ персонала предприятия по возрасту представлен на рисунке 4.
46
4
4
28
5
1
7
10
5
18
13
0
48
4
5
27
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
18-29 лет 30-31 год 32-39 лет 40-49 лет 50-59 лет
Руков-ли
Сп-сты
Рабочие
Рисунок 4. Возрастной состав сотрудников РУП «Белоруснефть -
Гроднооблнефтепродукт» (чел.)
Выделяются следующие возрастные группы:
- в возрасте от 18 до 29 лет - 370 человек, в т.ч. 11 руководителей, 199
специалистов и 160 рабочих;
- от 30 до 31 года – 128 человек, в т.ч. 5 руководителей, 61 специалист и
62 рабочих;
- от 32 до 39 лет – 395 человек, в т.ч. 12 руководителей, 136 специалистов
и 247 рабочих;
- от 40 до 49 лет – 192 человека, в т.ч. 47 руководителей, 58 специалистов
и 87 рабочих;
- от 50 до 59 лет – 87 человек, в т.ч. 52 руководителя, 27 специалистов и 8
рабочих.
На основании данных делаем вывод, что основную часть персонала
предприятия составляют работники в возрасте от 32 до 49 лет. Этот возраст
можно считать оптимальным возрастом для реализации трудового потенциала,
так как в данном возрасте работники обладают достаточным опытом, силами и
желанием работать.
Анализ персонала по полу показывает примерно равное количество
представителей обоих полов по среднесписочной численности за 2018 год: 631
мужчина и 682 женщины.
47
Также при проведении анализа структуры персонала следует рассмотреть
такой важный критерий, как «Стаж работы» - Таблица 4.
Таблица 4
Распределение персонала предприятия по стажу работы
Стаж
работы
Численность, чел.
Удельный вес, %
Откл, %
2016
2017
2018
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
менее 1
года
152
162
112
11,14
11,74
8,53
0,60
-3,21
1-5
546
552
551
40,03
40,00
41,96
-0,03
1,96
6-10
326
324
324
23,90
23,48
24,68
-0,42
1,20
10-15
163
165
151
11,95
11,96
11,50
0,01
-0,46
16-20
71
70
73
5,21
5,07
5,56
-0,13
0,49
21-25
47
48
50
3,45
3,48
3,81
0,03
0,33
25+
59
59
52
4,33
4,28
3,96
-0,05
-0,31
Итого
1364
1380
1313
100
100
100
Из представленных данных видно, что:
1) большая часть персонала работает в компании от 1 до 5 лет (40,00 –
41,96 % на конец 2017 и 2018 гг. соответственно);
2) к концу рассматриваемого периода увеличивается доля работников
(вторая по числу), проработавших в компании от 6 до 10 лет (23,48 – 24,681 %
на конец 2017 и 2018 гг. соответственно);
3) велика доля работников, имеющих стаж работы в компании до 1 года
(11,74 – 8,53 % на конец 2017 и 2018 гг.);
4) также велика доля работников, имеющих стаж работы в отрасли 10 –
15 лет (11,96 – 11,50 % на конец 2017 и 2018 гг. соответственно).
В целом, размах колебаний удельных весов – незначительный.
Проведенный анализ состава, структуры и движения персонала говорит о
следующем:
1) в течение рассматриваемого периода происходит постепенный переход
части персонала из одной категории (по стажу работы) в другую;
2) происходит естественное выбытие персонала в результате его
движения (выход на пенсию, смерть, смена вида профессиональных занятий);
3) происходит постоянный приток нового персонала.
48
2.3 Подбор, отбор и найм персонала в организации
В связи с текучестью кадров у предприятия постоянно существует
потребность в подборе новых кадров. Данным вопросом занимается отдел
кадров, который осуществляет внешний поиск и первичный отбор кандидатов.
Наиболее подходящие соискатели проходят комплексный отбор, после чего
выходят на испытательной срок, по результатом которого руководство
принимает решение о найме кандидата на работу.
Рассмотрим данную систему более подробно.
Процесс найма на предприятии РУП «Белоруснефть-
Гроднооблнефтепродукт» начинается с анализа потребности в персонале
посредством сбора заявок от руководителей и анализа коэффициента текучести
кадров. Определив вакантные должности, специалист отдела кадров начинает
подбор кандидатов.
Изначально специалист рассматривает внутренние источники подбора
кадров. Так как политика предприятия гласит, что лучше вырастить своего
руководителя и специалиста, чем нанимать со стороны. Решение о
необходимости формирования кадрового резерва принимает руководитель.
Правильно организованный кадровый резерв персонала даёт предприятию
следующие преимущества – см. Рисунок 1 Приложение 3.
С данной политикой сложно спорить, так как внутренние ресурсы гораздо
более выгодны со всех сторон. Работающего сотрудника не нужно вводить в
курс дел предприятия, знакомить его с организационной структурой, и процесс
обучения новым обязанностям проходит в минимальные сроки.
Чаще всего новые сотрудники появляются по рекомендации других
сотрудников, также применяют ротацию кадров или же внутренний конкурс
среди персонала. Анкета внутреннего кандидата представляет собой бланк,
состоящий из сведений о кандидате и различных вопросов, например: Чем
заинтересовала открытая вакансия? Что получается лучше всего в работе?
Каковы Ваши карьерные планы на ближайшие пять лет?
49
Однако, по статистике, из внутренних источников подбора на
предприятии успешно закрывается лишь 10% вакансий. Остальные 90%
приходятся на внешние источники подбора. В поиске кандидатов предприятие
чаще всего прибегает к размещению вакансий на корпоративном сайте
Белоруснефть
39
, в общереспубликанском банке вакансий
40
, ярмаркам вакансий,
размещению вакансий в социальных сетях. Для того чтобы получить быстрый
отклик, в вакансии указывается конкретные электронная почта и телефон.
С недавних пор компания взяла курс на «омоложение» коллектива.
Данную позицию руководство обосновывает тем, что молодые сотрудники
более гибкие, они способны быстро вникнуть в проблему, обладают
стрессоустойчивостью и навыками к быстрому обучению. Молодых
сотрудников не нужно переучивать, как специалистов даже с самым
минимальным стажем.
Анализ состава и структуры персонала предприятия показал, что наличие
высшего образования не является ключевым фактором. Некоторые члены
руководства не имеют высшего образования. Данная особенность
распространяется и на соискателей.
В целом, наличие профильного образования приветствуется, но главное –
желание обучаться, наличие амбиций и способность разрешать конфликтные
ситуации.
Следующим этапом в процессе найма является первичный отбор, то есть
анализ резюме. В большинстве случаев, специалисты отдела кадров не делают
выводов из представленных данных. Подходит кандидат или нет – решается на
этапе отбора. Первичный отбор проводится для того, чтобы исключить тех, кто
изначально не подходит под заявленные требования, указанные в вакансии.
Сам процесс отбора начинается с выбора нескольких кандидатов и
приглашения их на собеседование. В ходе собеседования специалист по работе
с кадрами или начальник структурного подразделения могут предложить
39
https://www.belorusneft.by/sitebeloil/ru/addUp/personnel/recruting/ Доступ на 05.05.19 – 15.07.19
40
http://gsz.gov.by/ Доступ на 05.05.19 – 15.07.19
50
соискателю некий кейс, связанный с деятельностью подразделения. Зачастую
собеседование не предполагает специальных заготовленных вопросов, так как
начальникам подразделений поручено испытывать «на прочность» кандидатов
собственноручно. Одно из собеседований показало, что вопросы могут быть
самыми разнообразными. Например, в недавнем времени на собеседовании
кандидат на должность «специалист по закупкам» отвечал на вопросы
школьной программы, а именно «Единица измерения объема?», « Корень
квадратный из 100?» и тому подобное. Начальник отдела снабжения и
логистики объяснил данный факт тем, что молодые соискатели зачастую не
обладают минимальными знаниями, которые пригодятся в работе. Помимо
неожиданных вопросов, простота которых иногда заводит в тупик кандидатов,
на предприятии применяют заранее подготовленный сценарий собеседования.
Сценарий состоит из трех этапов:
- собеседование начинается уже с того момента, как кандидат вошел на
предприятие. Данный тест помогает определить, как кандидат относится ко
времени: приходит ли он точь-в-точь, опаздывает, или же обивает порог за два
часа до назначенного времени. Такие мелочи помогут выявить множество
факторов: внутреннюю самоорганизацию, ответственность, пунктуальность,
способность признавать вину, отклонение от правил и наличие постоянной
тревожности. Во всей этой ситуации за кандидатом наблюдают со стороны,
чтобы оценить его поведение и приступить ко второму этапу;
- интервьюер, который изначально назначил встречу, намеренно
опаздывает на собеседование, для того чтобы наблюдатель оценил, как будет
себя вести кандидат в данной ситуации. Данный тест предполагает выявление
стрессоустойчивости, терпения, лояльности и конфликтогенности;
- третий тест проходит уже в рамках собеседования. Он помогает
определить, как кандидат работает в режиме ограниченного времени. Получив
задание, кандидат должен выполнить задание быстро и качественно.
Как правило, вышеупомянутые методы отбора предприятие применяет
только по отношению к молодым кандидатам. Для более взрослого поколения
51
проводят традиционное собеседование.
Таким образом, процесс найма персонала имеет как ряд преимуществ, так
и недостатков. Так, подбор персонала осуществляется преимущественно
посредством внешних источников найма. Также поиск будущих сотрудников
осуществляется среди родственников и знакомых сотрудников предприятия. В
обоих случаях велика вероятность оттока персонала ввиду упрощенного отбора
кандидатов-родственников, а также большого потока кандидатов извне.
В целом, можно отметить, что задействованы не все методы отбора и
подбора персонала, которые могли бы принести наибольший эффект.
Необходимо выбирать такие методы, которые будут направлены на целевую
аудиторию, например молодых специалистов. Также, на этапе подбора
отсутствует полный анализ информации о кандидатах на должность
(анкетирование, анализ социальных сетей и т.п.).
Если процесс отбора закончен, то следующими этапами будут
официальное трудоустройство и адаптация новоиспеченного сотрудника.
Рабочий процесс новоиспеченных сотрудников предполагает начало
производственной адаптации. Каждый вид производственной адаптации
предполагает ряд инструментов.
Изначально специалисты отдела кадров знакомят сотрудника с системой
мотивации и стимулирования, поощрения и наказания. Именно экономическая
адаптация позволяет сотруднику выявить перспективы роста на предприятии.
Затем начальник структурного подразделения компании знакомит сотрудника с
рабочим местом, графиком работы.
Психофизиологическая адаптация очень важна для сотрудника, для того
чтобы элементарно ориентироваться на рабочем месте. Здесь же начальник
рассказывает о требованиях трудовой и технологической дисциплины,
правилах внутреннего трудового распорядка.
Организационно-административная адаптация предполагает
ознакомление со структурой предприятия, приоритетами развития и
стратегическими целями. Данный вид адаптации предполагает проведение
52
вводного инструктажа, который рассказывает об истории предприятия,
векторах развития и направлениях деятельности. Welcome-тренинг проводится
в форме электронного курса, который включает инструктаж по технике
безопасности, охране труда и просто информационный материал по структуре
предприятия.
Социально-психологическая адаптация связана с социализацией
сотрудника. Во время социально-психологической адаптации сотрудник
знакомится с социальной средой предприятия, входит в ту или иную
социальную роль, ролевую структуру коллектива. Именно на этом этапе
сотрудника представляют коллективу лично, знакомят с теми структурными
подразделениям, с которыми в дальнейшем сложится работа. Как правило,
коллектив отдела проводит неформальные встречи, на которых
новоиспеченный сотрудник становится частью компании. Среди персонала
АЗС проводят тренинги на командообразование. Данный тренинг предполагает
не только знакомство с коллективом, но и обучение.
Но если профессиональная адаптация рабочих не вызывает вопросов, то
на адаптацию административно-управленческого персонала направлены все
силы предприятия. Профессиональная адаптация персонала начинается с
момента планирования работы нового сотрудника на время испытательного
срока. Предприятие понимает, что если прикрепить к новому работнику
наставника, то адаптационный период пройдет намного быстрее и эффективнее.
На предприятии практикуется система удержания
высококвалифицированного персонала. Система заключается в следующем:
1. Все работники при увольнении заполняют анкету увольняющегося
сотрудника (представлена в приложении 4). Контроль за правильностью
заполнения предоставляется инспектору отдела кадров.
2. Начальник отдела по работе с кадрами занимается анализом данной
анкеты (анализируется причина увольнения, выявляет потребности работника,
совместно с руководителем работника готовит предложения директору
Общества о мерах по удержанию высококвалифицированного сотрудника).
53
3. Директор принимает решение об удержании работника.
Исследование структуры персонала предприятия и существующей
системы подбора, отбора и найма персонала, обнаружило немало проблем в
этой области. Исследование документов и наблюдение за существующим
процессом подбора показало, что подбор персонала на предприятии включает в
себя все основные этапы. Тем не менее, практически на каждом из них были
обнаружены слабые стороны.
На этапе подготовки к подбору персонала не определены в полной мере
требования к кандидату.
Положительно, что особый акцент делается на профессиональные
качества соискателя, но большим недостатком является то, что не учитываются
личностные качества и психологические характеристики.
Предприятием при подборе персонала используется только такой
внешний источник, как свободный рынок труда. С одной стороны, данный
метод не требует особых затрат, за исключением нескольких минут,
необходимых на оформление заявки по телефону или через Интернет-сайт. Но
существенным недостатком является увеличение времени подбора, так как
газета выходит с периодичностью раз в неделю. Поэтому, если потребность в
поиске сотрудника возникает в начале недели, то звонки от кандидатов
начинают поступать не ранее понедельника следующей недели. Большая часть
соискателей отзываются на объявление, размещенное не на сайте, а в печатном
издании.
Недостаточным является количество информации размещенной
работодателем в объявлении о вакансии.
На этапе организации отбора персонала присутствует сначала заочное
знакомство с кандидатом посредством анализа резюме. Часто анализ данных
кандидата происходит при предварительной отборочной беседе, то есть
телефонном интервью.
В организации отсутствует четко отведенное время на собеседование.
Собеседование назначает руководитель, однако претендентам приходится