24
специалисты смогут определить сущность проблемы. Система управления
персоналом разбивается на несколько подсистем, подсистемы - на функции,
далее функции делятся на процедуры, которые дробят на операции. Выполнив
разбивку, специалисты описывают систему как единое целое.
Наибольшее развитие получил метод аналогий. Он заключается в при-
менении тех организационных форм, которые уже оправдали себя в функ-
ционирующих системах управлениях со схожими характеристиками по от-
ношению к рассматриваемой системе. Сущность метода - разработка типовых
решений, определение условий применения и границ
38
.
При методе последовательной подстановки HR-специалисты изучают
факторы, воздействующие на систему персонала, под влиянием которых
сложилось ее текущее состояние. Данный метод позволяет получить досто-
верную и актуальную информацию.
Большинство систем описываются количественными показателями, в том
числе и система управления. По анализу количественных показателей делаются
выводы о тенденциях, происходящих в фирме. Для этих целей лучшего всего
использовать динамический метод. При расположении данных в ряд, все
случайные отклонения исключаются
39
.
Метод структуризации целей подразумевает их качественное и количе-
ственное обоснование с точки зрения соответствия целям компании. Прово-
дится комплексный анализ целей, построение иерархии, установление от-
ветственности за результат. В ходе анализа должна обеспечиваться полнота и
сопоставимость целей на всех уровнях управления.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов,
которые определяют состав и содержание функций, численность сотрудников
по функциям, организационную структуру. При построении аппарата и
системы управления персоналом определяется степень централизации
38
Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент / Г.А. Дмитриенко. - М.: МАУП, 2015.
39
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия / А.Н. Петров: учебное пособие. - М.: Изд-
во СПбУЭФ, 2015.
25
функций, количество ступеней управления, размеры подразделений, нормы
управляемости.
Функционально-стоимостной анализ используется для формирования
эффективной системы, при этом не требует больших затрат. С его помощью
можно выявить дублирующие функции сотрудников и лишние занятия,
причины невыполнения обязанностей. Этот метод является самым эффек-
тивным с точки зрения полученных результатов
40
.
Экспертно-аналитические методы основываются на привлечении ква-
лифицированных опытных экспертов к процессу управления, изучении их
рекомендаций и предложений. При применении методов важно проработать все
формы систематизации. С их помощью можно выявить причины имеющихся
недостатков и сформулировать основные направления совершенствования. В
связи с отсутствием у экспертов единых критериев оценки, применение
экспертно-аналитических методов разумнее применять при многоэтапной
экспертизе.
Использование блочного метода позволяет увязывать типовые решения
вместе с оригинальными в единой организационной системе. Данный метод
ускоряет процесс формирование новой системы и повышает эффективность
функционирования при минимальных затратах
41
.
Отметим, что методы анализа и построения стратегии развития пред-
приятия должны разрабатываться с учетом следующих факторов:
- Обеспечение автономности в работе всех структурных подразделе-
ний. Иначе время принятия решений увеличивается.
- Максимально упрощенная система управления кадрами. В этом
случае наблюдается минимальное количество сбоев в системе управления
персоналом.
- Управление составом кадров должно регулироваться по всем кана-
40
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организации / В.И. Маслов. -
М.: Финпресс, 2017.
41
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: Дело, 2018.
26
лам: административному, правовому, экономическому. Система должна быть
единой, понятной и обоснованной.
- Методы должны внедряться без ущерба для работников
42
.
Наилучший эффект и качество анализа и построения системы управления
персоналом достигаются, когда применяется система методов в комплексе.
Применение системы различных методов дает возможность рассмотреть объект
исследования с разных сторон, что позволяет избежать просчетов
43
.
Оценивая деятельность предприятий, имеющих возможность использо-
вать передовые методы стратегического планирования развития системы
персонала, можно выделить три определившихся типа:
Первый тип. Занимаются вопросами стратегического планирования и
применяют элементы стратегического управления персоналом. Как правило,
это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных
объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными
возможностями, развитой региональной сетью.
Второй тип. Применяют методы стратегического планирования развития
персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением,
стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом.
Третий тип. Делегируют функциональные задачи стратегического харак-
тера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития пер-
сонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние
и крупные предприятия различных организационных форм, региональной
разветвленности, диверсифицированные технологии и продукты
44
.
Подводя итоги, хотелось бы отметить, что современные специализиро-
ванные программные обеспечения позволяют упростить проведение иссле-
42
Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. -
М.: Дашков и К, 2015.
43
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2017.
44
Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса / Теория и практика
антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2016.
27
дований систем управления персоналом. Наработанные знания и опыт оте-
чественного и зарубежного кадрового менеджмента позволяют эффективно
комбинировать и применять различные методы.
При этом следует отметить, что общих методов в менеджменте нет. Су-
ществуют только общие принципы управления, на основе которых и разраба-
тываются различные методы стратегического планирования с определенными
особенностями, учитывающими специфику предприятий, область деятельно-
сти, национальные ценности, особенности психологии, менталитета.
Отечественные менеджеры, используя теоретические знания и практиче-
ский опыт компаний разных стран, должны проводить аналитическую работу в
различных областях (социология, психология, экономика, история, право) для
формирования новых методов построения стратегии развития персонала,
отвечающих тенденциям развития и особенностям Российского рынка. В
условиях постоянного изменения требований рынка к профессионально-
квалифицированному уровню персонала возникает необходимость в их
быстрой корректировке, постоянной работе над формированием и развитием
знаний, умений и навыков работников с помощью специальных технологий.
Для этого следует внимательно проанализировать все положительные и
отрицательные характеристики использования методов и технологий
профессионального развития персонала. Каждая организация выбирает методы
согласно своим целям, стратегиям и финансовым ресурсам, направленным на
развитие персонала. Приведенные методы предназначены для различных
категорий персонала, следовательно, в зависимости от требований к уровню
человеческого капитала организация выбирает необходимый способ обучения.
Под технологией управления персоналом мы понимаем совокупность
приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма,
использования, развития и высвобождения с целью получения эффективных
конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления
персоналом призвана оптимизировать процесс управления благодаря выбору
28
рациональных методов, операций и процедур принятия управленческих
решений с целью эффективного воздействия на человеческую составляющую
организации
45
Профессиональное развитие персонала в современных условиях не
просто подготовка сотрудников к выполнению новых функций. Это процесс
включает выработку стратегии, планирование, управление профессиональным
ростом, обучение новым знаниям и навыкам.
Современный бизнес требует от любого руководителя внимания к
кадровым ресурсам. В условиях постоянно растущей конкуренции каждая
организация стремится к тому, чтобы заполучить в штат высокообразованных
сотрудников, обладающих стратегическим мышлением и серьезной эрудицией,
причем не только в профессиональной сфере. Безусловно, работодатель
старается выявить лучших специалистов еще на этапе подбора персонала. Тем
не менее, многие организации постепенно приходят к пониманию важности
такого процесса как развитие и обучение своих постоянных сотрудников.
Часто инвестирование в профессиональное развитие персонала
оказывается более выгодным, чем увеличение производственных мощностей,
т.к. способно принести не меньшую прибыль. Если сотрудники обладают
соответствующими знаниями, умениями, достаточно хорошо мотивированы,
работодатель получает неоспоримое преимущество, о котором свидетельствуют
все экономические показатели.
Как показывает практика, большинство руководителей начинает
заниматься профессиональным развитием персонала только тогда, когда
необходимость обучения становится очевидной: изменение производственных
технологий, модернизация, внедрение новых систем качества или реализация
новой стратегии организации. В таких случаях сотрудникам придется в
довольно сжатые сроки приобрести новые технические компетенции.
45
Федоров В.А. Аналитический обзор. Анализ и оценка существующей системы профессиональной подготовки
муниципальных кадров/ Ред. В.В. Ванчугов. Институт экономики РАН. М., 2017. - 410 с
29
Оптимальный способ профессионального развития персонала, напротив,
характеризуется непрерывностью и комплексным подходом. Гибкая,
конкретная система обучения, соответствующая стратегическим задачам
организации, всегда будет более эффективной, чем разовые мероприятия
46
.
Далее необходимо проанализировать зарубежный опыт технологий
профессионального развития персонала.
Так, например, японские методы обучения и повышения уровня
профессионализма сотрудников организации действуют по принципу «разум
сотрудника - разуму организации», то есть сознание всего персонала должно
быть трансформировано в сознание всей организации. Поэтому часто
отмечают, что множество японских работников намного сильнее множества
работников из любой другой страны, хотя по отдельности японцы могут быть
слабее в профессиональных качествах своих зарубежных коллег. Подтвердить
данное утверждение можно, рассмотрев всемирно известные «кружки
качества», о которых существует огромное количество мнений. При этом все
специалисты сходятся в том, что такие «кружки» имеют огромную
эффективность для развития, и личностных качеств отдельных сотрудников, и
организации в целом. На занятиях тренеры и коучи пытаются сформировать
много профильность каждого обучаемого сотрудника, который
непосредственно принимает участие в производстве товаров и услуг,
реализуемых организацией.
«Кружки качества» основываются на предприятии для достижения
следующих целей
47
:
1. Обмен опыта между сотрудниками.
2. Развитие способностей вести управленческую деятельность у рабочего
коллектива и его руководства путем совершенствования своих личностных
46
Корчагин П.В.Развития системы высшего образования в регионе // Вестник Поволжского государственного
университета сервиса. Серия: Экономика. -2017. -№ 1 (47). -С. 74-81.
47
Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах //
Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №1. - С. 5-15
30
качеств.
3. Укрепление духа персонала организации.
4. Улучшение моральной атмосферы в рабочем коллективе.
5. Развитие у работников потребности во внесении новшеств в
производственные процессы.
Разработанная в Японии система управления организацией старается
удовлетворить потребности и интересы всех участников производственного
процесса: от акционеров и руководителей организации до работников и
менеджеров. Но интересы рабочего класса стоят всегда на первом месте, так
как в Японии осознают важность рабочего класса для функционирования
организации. Это отражается в проведении постоянного обучения сотрудников
данной категории: тренингах, курсах, семинарах и т.д. на протяжении
трудового стажа каждого из сотрудников.
Рассмотрим опыт американских коллег по обучению персонала своих
компаний. На переподготовку сотрудников, повышение квалификации,
американские организации тратят огромные суммы денег, временные и
человеческие ресурсы. Основываются такие вложения на факте прямой
зависимости прибыли организации от квалификации работающих на нем
специалистов. Рост прибыли организации зависит от потенциала каждого
сотрудника, его навыков, знаний и умения применять накопленную ин-
формацию на производственных процессах. Именно поэтому большинство
организаций имеют большую статью расходов на повышение теоретических и
практических знаний своих сотрудников.
В последние годы проявилась тенденция инвестирования организацией в
профессионализм людей, что означает признание человеческого ресурса, как
одного из важных составляющих для достижения организациям поставленных
целей и повышения конкурентоспособности на рынке
48
48
Наумова О.Н., Николаева Н.А. Оценка инновационной деятельности вуза для достижения конкурентных
преимуществ на рынке образовательных услуг//Инновационное развитие экономики 2016 -№1(31). -С. 53-59.
31
Многие американские организации выделяют огромные средства для
организации собственных университетов, где проходят обучение сотрудники их
организации. К примеру, учебное заведение для повышения квалификации
Global Learning, основанное корпорацией IBM, имеет в своем штате свыше
3000 преподавателей из 50 стран со всего мира. Ежегодно за стенами заведения
проходит около 10 000 специализированных курсов. На сегодняшний день
переподготовку прошли уже 126 000 работников IBM.
Переподготовка американских специалистов основывается на трех
основных составляющих:
1. Постоянство обучения на протяжении всего карьерного роста
специалиста, связанного с бурным развитием информационных технологий и
внедрением в производственные процессы инновационных решений.
2. Практичность получаемых во время обучения знаний.
3. Применение не практике активных способов повышения
квалификации и переподготовки.
Различие между европейскими и американскими организациями
заключается в следующем: на американском континенте большое значение
обучению персонала уделяется в больших корпорациях, в то время как в Европе
интенсивное обучение персонала проводится в небольших организациях. Что
касается огромных европейских организаций, то для подготовки специалистов,
они организуют собственные учебные центры и университеты. «Люфт Ганза»
за последние десять лет своей деятельности открыла несколько десятков
учебных заведений. Помимо профильного образования в них проводится
сопровождение всех процессов переподготовки сотрудников организации
49
.
Подготовка персонала организации имеет непрерывный характер и четко
систематизирована. Это происходит на основе постоянного мониторинга
потребностей в повышении квалификации и разработке плана по дальнейшему
применению новых знаний сотрудников на практике.
49
Кязимов, К. Г. Профессиональное обучение персонала - М.: НЦ ЭНАС, 2016. - 328 c.
32
Проведем анализ рассмотренных ранее методов повышения
квалификации в разных странах и сопоставим со способами повышения
квалификации на территории России. Оформим данные в таблицу 2.
Анализ данных таблицы может показать схожесть российской системы
обучения и переквалификации персонала с методами западных стран, в
частности, с США. В последние годы многие крупные корпорации меняют
вектор направленности в сторону японских методов, обоснованно считая
коллективный разум важной составляющей эффективной деятельности
организации для достижения поставленных целей и повышения
конкурентоспособности на рынке.
Таблица 2
Способы повышения квалификации на территории России.
Характ
еристик
а
Япония
США
Европа
Россия
Цели
Сохранение
сфор-
мированных на
протяжении
столетий
японских тра-
диций.
Формирование
коллективного
разума.
Повышение
конку-
рентоспособнос
ти отдельных
сотрудников за
счет обучения.
Способ
ы
обучен
ия
Кружки качества,
ротация персонала,
метод PDCA
Проведения
обучения на
предпри-
ятии в
специально
созданных
университет
ах
Семинары,
тренинги,
курсы.
Проведение
обучения в
учебных
центрах и на
предприятии.
Семинары,
тренинги курсы.
Проведение
обучения в
учебных
центрах и на
предприятии.
Издерж
ки
40-50%
30%
20-30%
20-30%
Особен
ности
Делается упор на
переквалификацию
руководителей и
сотрудников
Ориентация
на
неформальн
ые методы
обучения
Обучение
проводится на
протяжении
всего
трудового
стажа; имеет
четкий план
Используется
модель
компетенции
Большинство крупных российских корпораций в данный момент берут
33
курс на мировые тенденции в области менеджмента.
Таким образом, изучение и применение зарубежного опыта
профессиональной подготовки и обучения персонала оказывает положительное
влияние на повышение производительности труда и совершенствования
деятельности персонала в отечественных организациях.
1.3. Виды и формы развития персонала
Проблема профессионального обучения и развития персонала является
актуальной проблемой для многих организаций, так как часто наблюдается
несоответствие квалификации работников организации требованиям
выполняемых работ. Развитие персонала напрямую связано с успешной
деятельностью любой компании. Постоянное развитие и совершенствование
знаний сотрудников помогает компании соответствовать ужесточившимся
требованиям.
Обучение и развитие персонала - это самые разнообразные
финансируемые организацией мероприятия, направленные на то, чтобы помочь
отдельным сотрудникам определить свои профессиональные цели и достичь их.
Главная задача профессионального обучения состоит в повышения
квалификации для определенной должности, а также в повышении
мобильности и занятости сотрудников. Правильно построенная система
обучения и развития персонала организации выгодна как работникам, так и
руководителям. Сотрудникам предоставляется возможность повышения своей
квалификации, а соответственно и заработной платы, руководители, в свою
очередь, получает грамотно подготовленный персонал для эффективного
достижения целей компании.
Как правило, система обучения включает в себя профессиональную
подготовку на рабочем месте и прохождение курсов с отрывом от
производства. Занятия могут проходить как внутри фирмы, так и в специальном
учебном заведении. В процессе обучения сотрудники общаются с коллегами из
других организаций, что позволяет обмениваться опытом и приобрести новые