26
современных российских малых предприятий не хватает менеджеров для
формирования эффективных коммуникационных потоков и установления
здоровых отношений с командой. Кроме того, проблемы малых предприятий в
системе управления персоналом в настоящее время: недостаточный уровень
профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реальных
мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является
также отсутствие специализированных кадровых служб на малых
предприятиях, что снижает эффективность деятельности по управлению
персоналом
29
.
Следует отметить, что управление персоналом небольшой организации
подлежит ряду закономерностей
30
:
соответствие системы управления персоналом целям,
характеристикам, состоянию и тенденциям развития производственной
системы, требованиям производства;
необходимость учета взаимосвязи между подсистемами и
элементами в системе управления персоналом;
оптимальное сочетание централизации и децентрализации
управления персоналом;
регулярность минимизации уровней управления персоналом.
Чтобы успешно конкурировать на быстро развивающемся рынке,
небольшим организациям (предприятиям) необходимо постоянно и
всесторонне совершенствовать свою деятельность. В то же время область
управления персоналом по-прежнему в ряде случаев является наименее
технологичной и управляемой. И поскольку любая организация является
единым целым, каждая из ее «слабых звеньев» неизбежно влияет на
29
Лысенко, М.Ю. Мотивация и стимулирование персонала как важный фактор повышения
эффективности управленческой деятельности на примере предприятия гостиничной сферы / М.Ю. Лысенко //
Аллея науки. 2018. - Т. 3. - № 5 (21). - С.709.
30
Чуваткин, П.П. Управление персоналом гостиничных предприятий : учебник / П.П. Чуваткин, С.А.
Горбатов - М. :, 2020. Сер. 76 Высшее образование (1-е изд.) - С.73.
27
производительность других ссылок (производство, продажи, финансовый блок
и т. д.)
31
.
Система управления персоналом в отеле включает в себя следующие
стадии: формирование, использование, стабилизация и управление персоналом.
На стадии формирования персонала закладываются основные принципы
системы управления персоналом. Отклонение численности персонала от
обоснованной потребности в нем оказывает влияние на уровень кадрового
потенциала отеля. Дефицит работников приводит к повышению нагрузки на
служащего, что негативно влияет на уровень производительности труда. В то
же время избыток персонала приводит к усложнению управляемости
коллективом в целом, отдельными сотрудниками и структурными
подразделениями, снижению эффективности затрат на рабочую силу.
Вследствие этого, на стадии формирования персонала задачей отеля
будет являться минимум запаса нереализованных возможностей использования
персонала за счет эффективного воздействия на него с помощью различных
методов и направлений системы управления персоналом
32
.
На стадии формирования персонала отелю следует найти решение
следующих задач
33
:
обеспечение оптимального уровня загрузки сотрудников с точки
зрения наиболее полного применения их трудового потенциала и повышения
эффективности их труда;
оптимизация структуры сотрудников с различным функциональным
содержанием труда.
31
Тарчоков, С.К. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления персоналом
гостиничного предприятия / С.К. Тарчоков, Е.А. Ковтун // Индустрия туризма: возможности, приоритеты,
проблемы и перспективы. 2018. - Т. 12. - № 2. - С.183.
32
Загайтова, М.А. Новые подходы в управлении персоналом как инструмент повышения
эффективности оказания услуг в гостиничных предприятиях / М.А. Загайтова, Р.Р. Гареев // Индустрия
туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2019. - Т. 14. - № 1. - С.257.
33
Кабушкина, В.К. Инновационные подходы к управлению персоналом в гостиничном бизнесе / В.К.
Кабушкина // материалы ХI Международной научно-практической конференции. 2018. - С.189.
28
Для решения задач оптимальной численности и структуры персонала
отеля целесообразно применять следующие аспекты при формировании
персонала
34
:
соответствие количества работников объему выполненных ими
работ;
соответствие квалификации, опыта, индивидуальных качеств
работника, уровня сложности выполняемых им функций;
обусловленность структуры персонала отеля объективными
факторами предоставления гостиничных услуг;
максимальная эффективность применения рабочего времени;
создание условий для повышения квалификации и расширения
возможностей сотрудников по оказанию гостиничных услуг.
Ключевые требования к построению и функционированию системы
управления персоналом в отеле связаны с тем, что многие сотрудники
напрямую взаимодействуют с клиентами
35
:
сотрудники отеля представляют собой составную часть
продаваемой услуги, так как каждый из них или непосредственно
взаимодействует с клиентом (администратор, горничная, официант, бармен и
другие), или организовывает своим трудом условия проживания гостя;
качество обслуживания клиентов в отеле во многом зависит от
выполнения своих обязанностей служащими, и по этой причине весьма
немаловажно в отеле формировать ответственное отношение к выполнению
функций, которое обеспечивается контролем таких элементов системы
управления персоналом, как мотивация и стимулирование, повышение
квалификации и обучение персонала, формирование корпоративной культуры;
34
Тарчоков, С.К. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления персоналом
гостиничного предприятия / С.К. Тарчоков, Е.А. Ковтун // Индустрия туризма: возможности, приоритеты,
проблемы и перспективы. 2018. - Т. 12. - № 2. - С.186.
35
Курбанова, А.Х. Управление персоналом в гостиничном бизнесе / А.Х. Курбанова // В сборнике:
Социально-экономические драйверы и тенденции развития современного информационного общества 2018. -
С.171.
29
важным требованием к работе служащих в отеле является
соблюдение иерархии взаимоотношений;
ключевые сотрудники в отеле сконцентрированы на службе
администратора, так как именно они встречают клиента и именно с ними он
взаимодействует большую часть пребывания в отеле.12
Для отелей существенную роль играет организация и проведение
корпоративных мероприятий, как деловой направленности (где повествуется об
успехах и достижениях отеля, о планах в перспективе, об основных
направлениях развития), так и неформальной (торжественные события,
различные праздники, связанные с деятельностью и историей гостиницы и
прочее)
36
.
Методы материального стимулирования также важны для развития
персонала отеля, при этом они должны быть дифференцированы согласно
структурным подразделениям:
1. Хозяйственный отдел. Как правило, мотивационная программа для
хозяйственной службы отеля создается согласно принципу, схожему со
сдельной оплатой. Рассчитывается, какое количество номеров горничная
убирает в день, какие виды уборки при этом выполняются (генеральная при
выезде гостя, текущая), и определяется степень сложности для каждого из
видов уборки. Отталкиваясь от количества убранных номеров, сложности
уборки и затраченного на уборку времени, горничной начисляются
премиальные в определенных размерах. Очень важно поощрять имеющиеся
переработки.
2. Служба бронирования. Главным признаком эффективности работы
службы бронирования, бесспорно, считается количество осуществленных
бронирований. При этом расчеты могут быть как общими и производиться на
отдел в целом, так и принадлежать отдельным служащим. Кроме того, основой
для расчета мотивации и стимулирования может являться количество
36
Бацаева, О.В. Модернизация технологий управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса / О.В.
Бацаева, Е.И. Рожков, И.Г. Шадская // Материалы Ивановских чтений. 2018. - № 3 (21). - С.65.
30
бронирований, осуществленных по тарифу, являющимся для отеля наиболее
предпочтительным и выгодным. Также возможным является начисление
заработной платы сотрудников службы бронирования, отталкиваясь от общего
дохода с продажи номеров, но в данном случае необходимо более глубокое
изучение влияния каждого сотрудника на полученные доходы.
3. Служба приема и размещения. Для отеля весьма немаловажно
продавать номера более высокого уровня комфорта и, соответственно, более
высокой ценовой категории, но ранние бронирования обычно
распространяются преимущественно на стандартные номера. Службой, что
может продвигать и продавать номера высоких ценовых категорий, является
ресепшн. В частности, это возможно в процессе общения клиента и
администратора, когда турист забронировал предварительно стандартный
номер, но в процессе регистрации заезда поменял собственное решение в
выгоду номера более высокой ценовой категории.
За такие продажи администраторам обычно начисляются дополнительные
премиальные, служащие в дальнейшем основой для расчета объема премии к
заработной плате. Подобные мероприятия стимулируют накопление
премиальных баллов и способствуют развитию продаж номеров более высокой
ценовой категории
37
.
Таким образом, на стадии формирования персонала отеля будет
необходимо применить минимум запаса нереализованных возможностей
использования персонала за счет эффективного воздействия на него с помощью
различных методов и направлений системы управления персоналом.
37
Барило, Л.В. Управление персоналом гостиничного комплекса как направление повышения его
эффективности / Л.В. Барило // сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. -
С.26.
31
Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО
«Гостиничный Комплекс «Волга»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Гостиничный
Комплекс «Волга»
Общество с ограниченной ответственностью «Гостиничный Комплекс
«Волга» (далее ГК «Волга») является Гостиничным комплексом
расположенным на берегу реки Волга в 500 метрах от центральной набережной,
в пяти минутах езды от исторической части города Костромы. В шаговой
доступности от гостиницы находится одна из достопримечательностей – Храм
Воскресения на Дебре.
Удобное расположение ГК «Волга», в центре деловой и туристической
активности, делает его самым популярным местом для проведения
разнообразных мероприятий, отдыха и бизнес-поездок.
В гостинице представлено: 91 комфортных номера от категории Стандарт
до категории Люкс. Каждый номер оснащен удобной мебелью, современной
техникой, мини-баром и собственной ванной комнатой. Все номера ГК «Волга»
выполнены в современном стиле.
Организация успешно работает и расширяет свои позиции на рынке.
Стратегической целью предприятия является ориентация на прием и
обслуживание в основном бизнес туристов.
В гостинице разделяют следующие ценности, которые помогают
эффективнее работать в коллективе:
1. Активность: «Мы быстро находим решение в любой ситуации. Мы в
постоянном поиске новых предложений для наших Гостей и партнеров».
2. Радушие: «Мы находим индивидуальный подход к каждому Гостю. Мы
делаем все, чтобы Гость к нам вернулся. Мы относимся друг к другу также
дружелюбно и радушно, как и к Гостям»
3. Единство: «Мы одна команда – уважаем, помогаем и доверяем друг
другу. Наша команда профессионалов в Вашем распоряжении. Мы создаем
традиции и следуем им»
32
4. Актуальность: «Мы постоянно совершенствуемся для Вас. Мы
предоставляем современные, актуальные и качественные услуги. Мы
обеспечиваем самый высокий уровень сервиса в Подмосковье»
5. Лояльность: «Ваша лояльность к гостинице – Ваша выгода, Ваш
карьерный рост и наш совместный успех. Безопасность Гостей и сотрудников –
превыше всего! Мы делаем все, что обещаем – мы честны по отношению к
Гостям, сотрудникам и партнерам».
Рассмотрим организационную структуру управления ГК «Волга»
(рисунок 2).
Таким образом, организационная структура управления гостиницы ГК
«Волга» является линейно-функциональной структурой управления. Линейно-
функциональная структура управления, состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации
основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных
подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения
информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для
принятия конкретных решений.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом
преимуществ:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
единство и четкость распорядительства;
оперативное принятие и выполнение решений;
33
личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб.
Рисунок 2. Линейно функциональная структура управления ГК
«Волга»
Генеральный директор
Хозяйственный блок
Заместитель
генерального директора
по хозяйственным
вопросам
Департамент
гостиничного
хозяйства
Департамент
эксплуатации
Финансово-
экономический
отдел
Служба
информационных
технологий
Служба снабжения
Блок продажи
Департамент
продажи и
маркетинга
Департамент
ресторанов и баров
Служба
оздоровительных
услуг
Административный
блок
Администрация
Бухгалтерия
Департамент
персонала
Служба внутреннего
контроля
34
Недостатки:
1. Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов
в процессе управленческой деятельности.
2. Медленное принятие решений.
3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за
принимаемые решения.
4. Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих
рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном
развитии производства.
5. Разногласия между линейными и функциональными службами.
6. Противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов.
7. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.
Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей
удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения
потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную
управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих
управленческих решений лежит на высшем звене управления.
Подразделения гостиницы ориентированы на предоставление
дополнительных услуг:
производство: кухня, ресторан, кондитерская, рум-сервис, лобби-
бар;
предоставление услуг прачки: стирка белья, химчистка старых
вещей, глажка текстильных вещей;
предоставления информационных услуг: портье, служба
бронирования (ж/д и авиа билеты), заказ такси;
35
-оздоровительные услуги: бассейн, спа-процедуры, бани, массаж,
тренажерный зал, индивидуальные занятия с фитнес-тренером.
Для привлечения гостей к пользованию услугами SPA-центра вводятся
комплексные программы. Комплексная программа – это включение различных
услуг в единую программу, каждая из которых идет со скидкой. Например:
SPA-ритуал «Кокосовое наслаждение». В данную программу входит пилинг,
массаж, маска. Каждая процедура может проводиться самостоятельно, и ее
стоимость представлена в прейскуранте. При объединении процедур
взаимодополняющих друг друга в программу гость получает скидку от 15 до
30%. Стоимость различных программ определена в утвержденном
прейскуранте на SPA-процедуры.
Большой гордостью гостиницы является ресторан. В основе меню –
блюда русской и европейской кухни. В ресторане работает гастробутик, в
ассортименте которого – сыры, стейки, копчености и деликатесы, которые
можно приобрести на вынос. Ресторан имеет разнообразный ассортимент,
насчитывающий около 252 наименований для удовлетворения потребностей
клиентов и обладает рядом отличительных преимуществ: имеет небольшую
площадь, что придает необыкновенный уют этому месту, европейский дизайн,
большой выбор вин и сыра и при этом оправданное соотношение цены и
качества.
Анализ организационной структуры гостиницы начинается с
рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят
владельцы гостиницы, генеральный директор. Общие решения стратегического
характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором.
Ниже по административной лестнице располагаются руководители
структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия
оперативных решений в рамках своих подразделений.
Интересы данных групп формализованы в цели гостиницы, представлены
на рисунке 3.