42
Тогда коэффициент звенности будет равен:
.1
5
5
зв
К
На следующем этапе рассчитаем коэффициент дублирования функций по
следующей формуле:
,
.
н
оз
дуб
К
К
К
(6)
где
оз
К
- число функций, закрепленных за линейными менеджерами;
н
К
- нормативное число работ.
На основании выполненного анализа в деятельности малого предприятия
можно выделить такие функции как организация торгового процесса, закупка
товаров у поставщиков, складской учет товаров, управление персоналом,
стимулирование сбыта товаров.
Для определения коэффициента дублирования составим таблицу 9, в
которой отразим количество функций, закрепленных по направлениям
менеджмента малого предприятия и нормативного количества работ.
Таблица 9
Определение коэффициента дублирования функций ИП Воробьев
Р. А.
Функции малого
предприятия
Количество
закрепленных
функций
Количество
нормативных
функций
Коэффициент
дублирования
Организация торгового
процесса
15
8
1,9
Закупка товаров у
поставщиков
20
15
1,3
Складской учет товаров
22
22
1,0
Управление персоналом
15
12
1,3
Стимулирование сбыта
товаров
10
10
1,0
43
Как видно из таблицы 9, наибольшее дублирование функций наблюдается
в области организации торгового процесса на малом предприятии (
9,1
.
дуб
К
),
что обусловлено тем, что торгово-обслуживающему персоналу приходиться
достаточно много в процессе выполнения трудовой деятельности выполнять
повторяющихся операций по приему товаров со склада, их выкладке в торговом
зале, продаже покупателям, подготовке отчетов по сбыту. При этом работа
торгового зала в настоящее время не автоматизирована и это приводит к
необходимости заполнения всех документов вручную с последующей
передачей в бухгалтерию.
Далее определим коэффициент централизации функций о следующей
формуле:
,
.
ф
фц
центр
Р
Р
К
(7)
где
фц
Р
- число принятых решений по выполнению функции на верхних
уровнях управления;
ф
Р
- общее число принятых решений на всех уровнях управления.
Для определения коэффициент централизации функций составим таблицу
10.
Таблица 10
Определение коэффициента централизации функций ИП Воробьев
Р. А.
Функции
Число
принятых
решений
Общее
число
принятых
решений
Коэффициент
централизации
функций
Получение прибыли
10
15
0,67
Обеспечение качества торгового
процесса
15
20
0,75
Обеспечение торгового процесса
необходимым МТО
20
22
0,91
Привлечение в организацию
профессионалов
12
15
0,80
Автоматизация бизнес-
процессов
15
20
0,75
Стимулирование сбыта и
реклама
20
22
0,91
44
Как видно из таблицы 10, полученное значение коэффициента
централизации функций превышает допустимое значение 0,5, что указывает на
то, что принятые решения на верхних уровнях управления оказывают
наибольшее влияние на развитие деятельности малого предприятия.
В настоящее время в системе управления ИП Воробьев Р. А. информация,
поступающая и передаваемая поставщикам, покупателям и в государственные
службы классифицируется и систематизируется в базе данных
автоматизированной системы 1С: Предприятие 8.
Процессы и средства обработки информации для выработки
управленческих решений в ИП Воробьев Р. А. приведены в таблице 11.
Таблица 11
Процессы и средства обработки информации в ИП Воробьев Р. А.
Название ПО
Тип документа
Источник
получения
Источник
передачи
Способ
обработк
и
-
Законодательные
документы,
статистическая
информация
Интернет
ресурсы,
государствен
ные службы
Генеральны
й директор,
главный
бухгалтер
ручной
Офисный пакет
MS Office
Приказы,
распоряжения,
указы, положения,
должностные
инструкции
Директор ИП
Воробьев Р.
А.
Линейные
менеджеры
ПО
1С:
Предприятие
Чеки оплаты,
квитанции, оплата
за товары
Покупатели
Бухгалтер
ПО
1С:
Предприятие
Приходная
накладная,
расходная
накладная
Поставщики
товаров
Бухгалтер
ПО
1С:
Предприятие
Заявки на поставку
товаров
Поставщики,
Кладовщик
Бухгалтер
ПО
1С:
Предприятие 8
Бухгалтерская и
налоговая
отчетность
Директор,
госорганы
Бухгалтер
ПО
1С:
Предприятие 8
Договоры,
карточки
сотрудников,
ведомости
Специалист
по кадрам
Директор
ПО
Офисный пакет
MS Office
Программа сбыта,
реклама
Менеджер по
продажам
Директор
ПО
Офисный пакет
MS Office
План продаж,
торговый отчет
Администрато
р
Директор
ПО
45
Как видно из таблицы 11, директор ИП Воробьев Р. А. и бухгалтер в
процессе своей работы контролируют обновление законодательных документов
и статической информации на основании исследования источников Интернет-
ресурсов и от органов государственной статистики.
Приказы, распоряжения, указы, положения, должностные инструкции и
другие локальные документы организации, утверждаемые директором малого
предприятия для работы линейных менеджеров, программа сбыта и отчеты
оформляются с помощью офисного пакета MS Office, что занимает достаточно
много времени, приводит к возникновению ошибок и ухудшает качество
менеджмента малого предприятия.
Трудовые затраты на обновление документооборота ИП Воробьев Р. А.
приведены в таблице 12.
Таблица 12
Трудовые затраты на обновление документооборота ИП Воробьев Р.
А.
Документ
Периодичность
составления
Трудовые
затраты,
дней
Каталог товаров
1 раз в год
20
Информационные плакаты, буклеты
1 раз в год
25
Прайс-лист на товары
Ежедневно
1
Реклама в торговом зале
Ежедневно
1
Отчет о покупательском спросе
Ежедневно
1
Бухгалтерские документы
Ежедневно
1
Документы по кадровому учету
Ежедневно
1
Приказы, распоряжения
Ежедневно
1
Как видно из таблицы 12, наибольшие трудозатраты в настоящее время в
ИП Воробьев Р. А. занимает обновление прайс-листов на товары, рекламы в
торговом зале, формирование отчета о покупательском спросе. Это связано с
тем, что эти функции на малом предприятии не автоматизированы, что влияет
на скорость качество системы управления малого предприятия.
Критериями эффективности системы управления выступают:
- уровень занятости персонала в аппарате управления;
46
- надежность системы управления для принятия управленческих
решений;
- уровень автоматизации системы управления;
- экономичность руда в системе управления;
- эффективность труда в системе управления.
Анализ показателей и характеристик элементов системы управления ИП
Воробьев Р. А. на основании данных предоставленных экспертами малого
предприятия приведен в таблице 13.
Таблица 13
Показатели и характеристики элементов системы управления ИП
Воробьев Р. А.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017 г.
к 2015
г., +/-
1. Занятость персонала в аппарате
управления (К
з
)
1,1
1,2
1,3
0,2
2. Коэффициент надежности системы
управления
0,91
0,92
0,93
0,02
3. Уровень управляемости
0,95
0,94
0,93
-0,02
4. Экономичность труда в ОСУ
0,82
0,80
0,78
-0,04
5. Эффективность труда в ОСУ
0,72
0,71
0,70
-0,02
Как показал выполненный анализ, многие из процессов в ИП Воробьев Р.
А. не автоматизированы, что приводит к увеличению затрат времени на
принятие управленческих решений на 20% и снижает скорость обработки
информации.
Коэффициент надежности системы управления малого предприятия
вырос на 2%, поскольку выполненный анализ показал, что структура
управления централизована и формализована и достаточна для принятия
управленческих решений.
Экономичность и эффективность труда в ИП Воробьев Р. А. снижаются,
поскольку негативно на менеджменте малого предприятия отображаются
выявленные неавтоматизированные участки деятельности.
47
Следовательно, для повышения качества системы менеджмента малого
предприятия необходимо часть управленческих функций автоматизировать за
счет внедрения современных технологий.
2.3. Выявление недостатков в системе организации труда малого
предприятия
В системе организации труда малого предприятия достаточно много
внимания уделяется повышению квалификации управленческого персонала,
поскольку это выступает ключевым инструментом для развития навыков
торгово-обслуживающего персонала и совершенствования технологий
управления.
Результаты прохождения курсов повышения квалификации в ИП
Воробьев Р. А. за 2015-2017 гг. приведены на рис.9.
Рисунок 9. Результаты прохождения курсов повышения
квалификации
Как видно из рис. 9, за 2015-2017 гг. численность работников прошедших
курсы повышения квалификации уменьшилась на 1 чел. Это было вызвано тем,
что директор решил, что инспектору по кадрам нет необходимости каждый год
повышать свою квалификацию.
Недостатком является также то, что директор малого предприятия не
видит необходимости повышения квалификации торгово-обслуживающего
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
2015 г. 2016 г. 2017 г.
5
4
4
чел.
48
персонала и в настоящее время его обучение проводят линейные менеджеры в
рамках программы наставничества.
В 2018 г. директором малого предприятия после прохождения курсов
повышения квалификации было принято решение в систему организации труда
внедрить современные инструменты бережливого производства, преимущества
которого приведены на рис.10.
Рисунок 10. Преимущества внедрения технологий бережливого
производства на малом предприятии
При внедрении новых технологий в системе управления ИП Воробьев Р.
А. происходило качественное изменение процессов, организационные
изменения, система мотивации труда.
До внедрения технологии бережливого производства оплата труда
торгово-обслуживающего персонала производилась по сдельным расценкам, а
после внедрения этой технологии заработная плата стала определяться в
зависимости от выручки и качества выполненной работы. Для линейных
менеджеров система оплаты труда осталась прежней, но добавилась разовая
доплата в виде премий за качественную работу.
Анализ системы организации труда до и после внедрения бережливого
производства показал, что произошли изменения в функциях управления.
Обучение и
грамотное
управление
персоналом
Экономия на
затратах времени
и ресурсов
Повышение
эффективности
системы
управления
Централизованное
управление и
эффективное
выделение ресурсов
для управления
Обеспечение
эффективной
поддержки IT, HR и
финансовых
технологий
Увеличение
вовлеченности
персонал а в новые
способы работы
49
Выполним анализ изменений в организации труда до и после внедрения
технологии бережливого производства в ИП Воробьев Р. А., используя
исходные данные, приведенные в таблице 14.
Таблица 14
Анализ изменение в организации труда до и после внедрения
технологии бережливого производства в ИП Воробьев Р. А.
Показатели
Выручка от
реализации,
тыс. руб.
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность,
%
Текучесть
кадров, %
До внедрения
технологии
бережливого
производства
декабрь 2017 г.
5598
356
15,2
47,37
После
внедрения
технологии
бережливого
производства
январь 2018 г.
5689
402
16,7
47,32
Выполненные результаты показывают, что внедрение технологии
бережливого производства позволило повысить доходы предприятия, но
текучесть кадров снизилась не существенно.
Поэтому на следующем этапе было выполнено исследование оценки
удовлетворенности работников от внедренной технологии бережливого
производства в систему организации труда. Для этого было проведено
анкетирование. Торгово-обслуживающему персоналу ИП Воробьев Р. А. было
предложено оценить процесс управления по 5-ти бальной системе. В процессе
анкетирования было опрошено 10 работников малого предприятия.
На первом этапе было установлено, какой аспект в организации труда
торгово-обслуживающий персонал интересует в большей степени и
полученные результаты ответов приведены на рис.11.
50
Рисунок 11. Результаты обработки ответов торгово-
обслуживающего персонала по вопросам, что для них важно в
организации труда
На основании выполненного анализа можно сказать, что в системе
организации труда в настоящее время торгово-обслуживающий персонал в
большей степени удовлетворяет содержание выполняемой работы,
возможность самореализации, перспективы карьерного роста и полученная
система стимулирования.
Самый низкий балл был получен по вопросам обучения, а также в целях
выполнения своей работы. Это указывает, что не все работники вовлечены в
процесс организации труда в ИП Воробьев Р. А. и это негативно отражается на
активности и производительности труда.
В системе организации труда достаточно много внимания уделяется
вовлечению работников в торговый процесс. Поэтому внедрение технологии
бережливого производства было направлено на повышение активности
персонала в процессах управления.
0 2 4 6
Система обучения
Стиль управления
Социально-психологический климат в
коллективе
Оплата труда
Содержание выполняемой работы
Возможность самореализации
Карьерный рост
Стимулирование труда
2,5
5
4
4
5
5
5
5
51
Однако не достаточная подготовка торгово-обслуживающего персонала
привела к снижению прямого контроля со стороны руководства и не принятие
новой технологии работниками ИП Воробьев Р. А.
Также работники показали неудовлетворенность своевременным
получением информации по условиям работы, правилам изменения работы от
внедрения новой технологии, возможности повышения профессионализма.
На следующем этапе опроса торгово-обслуживающему персоналу ИП
Воробьев Р.А. предлагалось ответить на такие вопросы как понимание целей
малого предприятия, отношение руководства к системе организации труда,
отношение коллектива к системе бережливого производства, потребность в
развитии. Полученные результаты ответов по 5-ти бальной шкале оценки
приведены на рис.12.
Рисунок 12. Полученные результаты оценки принятия технологии
бережливого производства персоналом ИП Воробьев Р. А.
На основании полученных результатов можно сделать выводы, что
работники торгового предприятия имеют необходимость в обучении для
эффективного использования технологий бережливого производства при
выполнении должностных обязанностей.
Следовательно, для эффективного внедрения в организации труда
технологии бережливого производства директору малого предприятия
0 1 2 3 4 5
Понимание цели компании
Отношение руководства к выполняемой
работе
Потребность в обучении и развитии
Отношение к технологии бережливого
производства
3
5
2
3