25
персоналу, внепланово) отправляют на обучение сотрудников своих отделов.
Подобные поступки приводят к тому, что могут быть выбраны не самые
оптимальные обучающие центры и программы, обучение может пройти
неэффективно и средства вложены нецелесообразно. Поэтому все расходы на
обучение должны всегда согласовываться со специалистами по персоналу. В то
же время, не надо слишком экономить на оплате труда преподавателя – убытки
от безграмотного специалиста будут еще больше.
Еще одна из часто встречающихся проблем внутрифирменного обучения
заключается в том, зачем учить и чего ожидать от обучения работников. В
данном случае должна быть четкая привязка к стратегии производственного
предприятия. Обучение очень важно и для работников и для предприятия, но
оно приобретает большую значимость тогда, когда оно помогает решить
определенные проблемы и будет полезно для предприятия. Идеальную
формулу обучения можно представить следующим образом – нужные знания, у
нужных людей, в нужный момент времени. Организовывать обучение
персонала наперед бессмысленно, так как эти знания потом могут не
пригодиться или устареют и утратят свою силу.
23
Другая не менее важная проблема заключается в следующем. Молодые
специалисты сталкиваются при поступлении на работу с отсутствием должного
«внимания» со стороны работодателя в плане обучения. Если стоит вопрос
«Кого же отправить на обучение: вновь прибывшего или опытного
сотрудника?». Работодатель зачастую выбирает опытного сотрудника,
имеющего большой опыт в сфере производства. В то время как молодые
специалисты в большей степени испытывают недостаток знаний и практики.
Естественно, что у молодого специалиста не хватает опыта. Но не
существует опыта без теории. Поэтому важно дать хорошую базу молодому
поколению и направлять на перенимание опыта у старших товарищей по
работе. В противном случае, работник будет сомневаться в себе, в своих
23
Заблудцкая Е. А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения //
Вестник российского университета дружбы народов «Социология». – 2017. - №26. – С. 71
26
знаниях, в правильности ведения работы в целом. Исходя из этого, он будет
искать другую работу. А если это будет не единичный случай, то на
производстве создастся текучка кадров, которая приведет к затруднению работ
на производстве.
24
В таблице 3 представлены наглядно основные проблемы организации
внутрифирменного обучения персонала и возможные пути их преодоления.
Таблица 3
Проблемы организации внутрифирменного обучения персонала
предприятия и пути их преодоления
25
Проблемы
внутрифирменного
обучения
Возможные пути преодоления проблем
Отсутствие у
руководства
представления о том,
кого и чему
необходимо обучать
Для того чтобы обучение персонала было
эффективным, оно должно основываться на
потребностях предприятия и потребностях самих
сотрудников. Работник, осознавший потребность в
новых знаниях, способен демонстрировать
исключительное рвение в овладении и реализации
новых знаний.
Непонимание
персоналом
предприятия идеи
обучения и эффекта
ожидаемого от его
реализации
Руководство должно убедить сотрудников в
необходимости их обучения, разъяснить его цели и
возможности применения новых знаний и навыков на
практике
Отсутствие мотивации
к обучению у
персонала
предприятия
Обучение должно представлять особую ценность для
сотрудника. Это должна быть награда, а не
повинность. Без содействия руководства у работника
не будет достаточного стимула к появлению
внутренней потребности в обучении. Руководство
должно активно формировать стимулы и мотивацию к
обучению.
Ожидание руководства
организации
моментального
результата от обучения
сотрудников
На формирование навыка порой требуется несколько
месяцев, и, что очень важно, нужны рабочие условия,
чтобы навык выработался, поэтому в некоторых
случаях необходимо оценивать обучение через
определенный отрезок времени
Отсутствие
возможности
применения навыков
на практике
Обучение должно быть прикладным – максимально
приближенным к реальной практике обучаемого
сотрудника.
24
Носырева И.Г. Современные формы и методы обучения персонала // Управление
развитием персонала. - 2018. - № 1. - С. 10.
25
Аксенова Е.А. Управление персоналом / Е.А. Аксенова. – изд. 2-е, перераб. и доп. –
Москва: Юнити –Дана, 2018. – 194 с.
27
В настоящее время в процессе внутрифирменного обучении персонала
производственные предприятия сталкиваются с множеством проблем, которые
делают обучение неэффективным, а часто – бесполезным.
Условием успешного внутрифирменного обучения персонала
предприятия является высокая отдача работников после обучения, то есть
использование результатов обучения на практике в полной мере. Для более
полного использования результатов обучения в профессиональной
деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы
подходы, которые представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Пути повышения отдачи от внутрифирменного
обучения персонала предприятия
26
Структурная реорганизация должностных обязанностей представляет
собой включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих
новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности
работника могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень
предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более
сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной
подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников
любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно
26
Ильницкий С.А. Обучение персонала как стратегический фактор в системе управления
персоналом организации / С.А. Ильницкий // Молодой ученый. -2018. -№3. - С. 418
Пути повышения отдачи от
внутрифирменного обучения персонала
Структурная
реорганизация
должностных
обязанностей
Содержательное
насыщение должностных
обязанностей
Изучение и
использование опыта
других
производственных
предприятий
28
простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и
заканчивая руководителями разных уровней.
Содержательное насыщение должностных обязанностей – это другой
путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков
после завершения программы обучения, он заключается в том, чтобы сделать
работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно
сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им
более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений,
направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к
реализации поданных предложений.
Изучение и использование опыта других производственных
предприятий. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника,
прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией
о том, как решается задача использования результатов обучения на других
предприятиях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим
специальностям и должностям, какие преимущества получают работники,
регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не
только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или
возможность быстрого профессионального или должностного роста.
Предприятиям, ориентированным на развитие, свойственно работать на
перспективу и готовить сотрудников к выполнению более сложных и
ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий
момент.
27
Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного
настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам,
отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном
взаимодействии с руководством предприятия следует продумать способы
мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели
27
Кобыш А.Н. Технологии и методы управления персоналом, связанные с обучением /
А.Н. Кобыш // Проблемы научной мысли. - 2017. - № 4. - С. 11-13.
29
более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в
интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в
развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и
ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной,
ответственной и интересной работе. При этом необходимо учитывать, что к
решению этих задач следует приступать одновременно с формированием
политики предприятия в сфере обучения персонала.
Таким образом, в сложном процессе внутрифирменного обучения
персонала производственного предприятия возникают различные проблемы на
определенных его этапах. Для предупреждения данных проблем необходимо
уделять повышенное внимание организации внутрифирменного обучения
персонала на предприятии, необходимо четко и качественно планировать
данный процесс и привлекать к нему высококвалифицированных работников
по обучению персонала. Эффективная организация внутрифирменного
обучения принесет предприятию значительные выгоды, поможет развиваться, в
то время, как неправильная организация внутрифирменного обучения приведет
к пустым финансовым затратам, нехватке квалифицированных работников и
проблемам в деятельности предприятия.
Изучив теоретические основы организации внутрифирменного обучения
персонала, можно сделать следующие выводы.
Система внутрифирменного обучения является важной и значимой
частью системы управления персоналом предприятия, особое место при этом
отводится корпоративным центрам подготовки кадров. Под внутрифирменным
обучением понимается процесс обучения персонала, инициируемый и
оплачиваемый руководством, с целью повышения умений, навыков,
квалификации для лучшего выполнения должностных обязанностей
работниками предприятия. Как и любой процесс предприятия,
внутрифирменное обучение необходимо постоянно анализировать и оценивать,
чтобы своевременно выявлять потенциальные проблемы и совершенствовать
данный процесс.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В АО «СЕРОВСКИЙ ЗАВОД ФЕРРОСПЛАВОВ»
1.2 Общая характеристика АО «Серовский завод ферросплавов»
Акционерное общество «Серовский завод ферросплавов» расположено в
г. Серове Свердловской области, по адресу ул. Нахабина, 1 (сокращенное
название АО «СЗФ»).
АО «СЗФ» создано в соответствии с Указом Президента России «Об
организационных мерах по преобразованию государственных предприятий,
добровольных объединений государственных предприятий в акционерные
общества» от 01 июля 1992 года №721 путем приватизации государственного
предприятия «Серовекий завод ферросплавов», зарегистрировано Решением
Главы администрации города Серова № 22-1-СИ от 01 февраля 1993 года.
АО «СЗФ» является одним из градообразующих предприятий г. Серова,
относится к промышленным предприятиям. Основная деятельность
заключается в производстве ферросплавной продукции таких видов, как:
феррохром, ферросилиций, ферросиликохром, различных марок.
Поставщиками АО «СЗФ» являются как российские, так и иностранные
компании. Производимая на предприятии АО «СЗФ» продукция отгружается в
большинстве своем на импорт, потребители из числа российских компаний
также имеются, но их значительно меньше.
Структура управления АО «СЗФ» представлена в Приложении 1, она по
типу является линейно-функциональной. Деятельностью АО «СЗФ» управляет
генеральный директор, которому подчиняются руководители всех структурных
подразделений. В составе некоторых служб имеются несколько отделов, в этом
случае их начальники подчиняются начальнику службы. Численность и
структура персонала АО «СЗФ» утверждены в штатном расписании
предприятия.
31
Существует множество нормативных актов, регулирующих деятельность
АО «СЗФ»:
Конституция РФ – имеет высшую юридическую силу и является базой
текущего законодательства;
федеральные конституционные законы;
федеральные законы (особое место среди них занимают кодексы);
подзаконные федеральные акты: указы Президента РФ; постановления,
распоряжения Правительства РФ, нормативные акты федеральных министерств
и иных федеральных органов власти;
акты органов власти и управления Свердловской области;
акты органов власти и управления Серовского городского округа,
имеющие хозяйственно-правовое содержание;
локальные акты, разработанные и действующие на АО «СЗФ».
Производство АО «СЗФ» представляет собой систему основных и
вспомогательных цехов. Основные цеха выпускают ферросплавы в
соответствии с установленными нормативными требованиями,
вспомогательные цеха обеспечивают основное производство необходимыми
ресурсами. Виды продукции АО «СЗФ» и объемы ее производства
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Производство ферросплавов АО «СЗФ», 2016-2018 гг.
Наименование
продукции
2016 год
2017 год
2018 год
тонн
%
тонн
%
тонн
%
Феррохром
119300
55,15
159630
57,71
189540
63,12
Ферросиликохром
25960
12,00
27540
9,96
26300
8,76
Ферросилиций
71040
32,84
89439
32,33
84430
28,12
Итого
216300
100
276609
100
300270
100
в том числе брак
2536
1,17
3720
1,34
4150
1,38
По данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что за исследуемый
период с 2016 по 2018 гг. производство ферросплавов увеличивается на 83970
тонн или на 38,82%. В общем выпуске продукции наибольшая доля приходится
на феррохром, наименьшая доля на ферросиликохром. Увеличение объемов
32
производства в динамике вызвано заменой некоторого технологического
оборудования. Отрицательной тенденцией является увеличение объема
производства бракованной продукции и увеличения ее доли в общем объеме
производства.
Далее, в таблице 5 рассмотрим основные экономические показатели АО
«СЗФ».
Таблица 5
Основные экономические показатели АО «СЗФ», 2016-2018 гг.
Наименование
показателей
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонение
2016 г. к 2018 г.
абсол.
относит.
Объем производства, т.
216300
276609
300270
83970
38,82
Выручка от реализации,
тыс. руб.
10150102
11491722
13474700
3324598
32,75
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
8422906
8713622
10705492
2282586
27,10
Чистая прибыль, тыс.
руб.
290687
1734687
1910689
1620002
557,30
Основные фонды, тыс.
руб.
1401784
1542395
1794064
392280
27,98
Численность персонала,
чел.
2480
2519
2592
112
4,52
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
50374
59161
71736
21362
42,41
Средняя заработная
плата одного работника,
руб.
20312
23486
27676
7364
36,25
Производительность,
т./чел.
87
110
116
29
32,82
Производительность,
тыс. руб./чел.
4093
4562
5199
1106
27,02
Чистая прибыль на
одного работника, тыс.
руб./чел.
117
689
737
620
528,90
Фондовооруженность,
тыс. руб./чел.
565
612
692
127
22,45
Фондоотдача, руб./руб.
7,241
7,451
7,511
0,27
3,73
По данным таблицы 5 можно сделать вывод о том, что выручка от
реализации ферросплавов за исследуемый период увеличивается более
быстрыми темпами, чем себестоимость. Выручка от реализации с 2016 по 2018
гг. увеличилась на 32,75%, в то время как себестоимость реализованной
продукции – на 27,1%, это положительно повлияло на чистую прибыль АО
33
«СЗФ», она значительно увеличилась за исследуемый период. В результате
положительную тенденцию имеют основные экономические показатели
предприятия. Наблюдается увеличение фонда оплаты труда персонала АО
«СЗФ» на 42,41%, в то время как увеличение чистой прибыли составило
557,3%. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на
36,25%, а общий фонд оплаты труда увеличился больше, это связано с
увеличением численности персонала на предприятии.
Таким образом, производственно-экономические показатели АО «СЗФ»
находятся на высоком уровне. Предприятие постоянно развивается, реализуя
запланированные инвестиционные проекты по обновлению и реконструкции
основных производственных фондов, что требует большего количества
персонала рабочих специальностей, которые обладают высокой
квалификацией.
2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия
Система управления персоналом АО «СЗФ» функционирует с целью
обеспечения предприятия персоналом необходимой квалификации, в
соответствии со стратегическими планами развития. Управление персоналом
АО «СЗФ» осуществляется отдельной службой предприятия, ее
организационная структура представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Структура службы управления персоналом АО «СЗФ»
Служба управления
персоналом
Центр подготовки
кадров
Отдел
кадров
Отдел организации и
оплаты труда
Архив
34
Служба управления персоналом АО «СЗФ» находится под руководством
начальника, который подчиняется непосредственно генеральному директору
предприятия. Служба управления персоналом АО «СЗФ» имеет структурные
подразделения, которые сформированы в зависимости от выполняемых
функций управления персоналом. Все структурные подразделения службы
управления персоналом АО «СЗФ» имеют начальника.
Кадровая политика АО «СЗФ» формируется в соответствии со
стратегическими целями предприятия. Стратегическими целями АО «СЗФ»
являются: удовлетворение требований, запросов потребителей; непрерывное
повышение ценности выпускаемой продукции.
Исходя из этого кадровая политика направлена на обеспечение
предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, достижение и поддержание
высокого уровня профессионализма сотрудников, необходимого для занятия
АО «СЗФ» лидирующих позиций, создания и поддержания бизнес-процессов на
мировом уровне и их постоянное улучшение.
Численность персонала АО «СЗФ» представлена в таблице 6, она
проанализирована по данным отдела кадров.
Таблица 6
Численность персонала АО «СЗФ», 2016-2018 гг.
Наименование
показателей
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонение
2017 г. к 2016 г.
Отклонение
2018 г. к 2017 г.
абсол.
относит.
абсол.
относит.
Рабочие, чел.
1729
1764
1836
35
2,02
72
4,08
Специалисты,
чел.
474
479
481
5
1,05
2
0,42
Руководители,
чел.
277
276
275
-1
-0,36
-1
-0,36
Итого, чел.
2480
2519
2592
39
1,57
73
2,90
По данным таблицы 6 видно, что численность персонала АО «СЗФ»
увеличивается с каждым годом: за период с 2016 по 2017 гг. увеличение
персонала составило 39 человек или 1,57%, за период с 2017 по 2018 гг. – 73
человека или 2,90%.
На рисунке 5 представлена структура персонала АО «СЗФ».