24
поведения, в том числе и значимость организационных ценностей для
сотрудников.
При взаимодействии ценностей организационной культуры с ценностями
человека ценности человека могут меняться в различной степени в зависимости
от силы организационной культуры. Взаимосвязь между ценностями и
мотивацией человека, показанная в теории С. Шварца, может говорить нам о
наличии связи между трудовыми мотивами человека и организационной
культурой организации, в которой он работает.
Наряду с уровнями и элементами исследователи обозначают различные
типы организационной культуры (клановую, бюрократическую,
адхократическую и рыночную культуру, культуру власти, ролевую культуру,
культуру задачи, культуру личности, культуру высокого риска и быстрой
обратной связи, культуру низкого риска и быстрой обратной связи, культуру
высокого риска и медленной обратной связи, культуру низкого риска и
медленной обратной связи и т.д.).
Кузнецова И.В.подчёркивает преобладание «партизанского» типа
культуры в учреждениях, который характеризуется низкой степенью
привлечения работников к установленной цели, при этом высокой степенью их
привлечения к выбору средств для достижения целей
15
.
В зависимости от параметров организационной культуры варьируют
ценностные ориентации работников (таблица 4).
15
Кузнецова И.В. Организационная культура//Проблемы научной мысли. 2018. Т. 7. № 1. С. 43
25
Таблица 4
Параметры культуры и ценностные ориентации
Параметры
культуры
Варианты ценностных ориентаций
Восприятие
личности
Человек хороший
В человеке есть
хорошее и плохое
Человек плохой
Восприятие мира
Человек
доминирует над
природой
Гармония
Подчинение природе
Отношения между
людьми
Строятся
индивидуально
Строятся в группе
лате- рально
Строятся в группе
иерархически
Ведущий способ
деятельности
Делать (важен ре-
зультат)
Контролировать
(важен процесс)
Существовать (всё
происходит
спонтанно)
Время
Будущее
Настоящее
Прошлое
Пространство
Частное
Смешанное
Публичное
В реальной ситуации типы организационных культур переплетены,
можно отметить лишь, какой тип доминирует в организации.
Управление организационной культурой предполагает согласование
потребностей внешней среды организации с деталями жизни организации.
Процесс формирования организационной культуры может быть представлен в
виде следующей последовательности шагов:
1.Руководитель формулирует цели и ценностные ориентиры организации.
2.Руководитель привлекает к реализации своего замысла одного или
нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими
же целями и видением ситуации или разделяющих их.
3.Происходит формирование первичной организационной культуры
через восприятие требований рынка, представления о ценностях персонала и
основателя, осознание своего предназначения в обществе.
4.Происходит формирование базовых ценностей организационной
культуры, которые проявляются в создании миссии и философии, целей, норм
поведения, имиджа, репутации, символики организации и др
16
.
16
Кириллов А.В. Проблемные вопросы управления организационной культурой в современных российских
условиях//В сборнике: Стратегии социального развития современного общества: российские и мировые тренды
Сборник материалов XIV Международного социального конгресса. 2015. С. 216
26
5.Разработанные базовые ценности оказывают влияние на качество
трудовой жизни, удовлетворенность трудом, результативность труда, что в свою
очередь влияет на силу и стабильность существования организации.
В зависимости от характера влияния организационной культуры на
общую результативность деятельности предприятия выделяют
«положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную»
(«негативную») культуры. Культура организации положительна, если она
способствует эффективному решению проблем и росту производительности,
стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие,
является источником принятия грамотных управленческих решений.
Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может
препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему
функционированию предприятия и его развитию.
Можно выделить три основных аспекта влияния организационной
культуры на управление персоналом.
Во-первых, организационная культура является инструментом
привлечения в организацию высококвалифицированных кадров. На этапе найма
персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе рабо-
тодателя срабатывает принцип «свой - чужой». Если человек видит, что цели,
ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными
установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем про-
декларированные «на входе» ценности и нормы поведения компании
подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и
приверженность персонала организации .
Во-вторых, организационная культура может быть важным и мощным
инструментом при формировании настроя персонала на высокую
производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и
поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих
27
в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкуренто-
способности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства
предприятия и службы персонала.
В-третьих, организационной культура может выступать инструментом по
формированию приверженности работника предприятию.
Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении
личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом
повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою
очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.
Также влияние организационной культуры на процесс управления
персоналом можно представить в виде нескольких аспектов:
-формируя в рамках организационной культуры определенные установки,
систему ценностей или «модель мира» персонала организации, можно
прогнозировать, планировать, «возрождать» желательное поведение;
-принадлежность к массе делает человека анонимом, обеспечивает
преимущество несознательного. Именно поэтому в противоположность массе
организационная культура дает работникам ощущения их идентичности, несет в
себе неписаные установки о том, как в организации можно чего-то добиться, а
также содействует стабильности данной социальной системы;
-организационная культура как управленческий феномен, позволяет
внедрять, а также помогает соблюдать стандарт качества в управлении. То есть
внедрение корпоративной культуры в функционировании организации, можно
рассматривать как внедрение некоторого стандарта в управлении;
-идеальная организационная культура предполагает ситуацию, когда весь
ее персонал знает, что нужно делать; владеет профессиональной подготовкой и
способностями делать то, что необходимо; хочет делать то, что нужно для того,
чтобы достичь поставленной цели организации;
-организационная культура отображает большинство нюансов
деятельности организации, а иногда позволяет объяснить некоторые непонятные
28
и иррациональные аспекты деятельности отдельных групп и организаций в це-
лом;
-на каждом уровне управления необходимо стимулировать
эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей,
формировать среди работников инновационный климат. Для этого организаци-
онная культура организации должна отвечать реалиям политической,
экономической и социальной ситуации;
-в целом организационная культура любого субъекта имеет свой, только
ей присущий организационный стиль. У каждого субъекта управления
существует своя философия и принципы, особые методы решения проблем и
принятие решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, которые
имеют наиболее важное значение для определенного субъекта управления, а
также систему внутренних взаимоотношений;
-организационная культура позволяет формировать мотивацию
персонала к определенному порядку в деятельности, программировать человека
на заданный образ жизни
17
.
Функции управления организационной культурой - это виды
деятельности, с помощью которых управляющая подсистема предприятия
воздействует на организационную культуру.
Можно выделить следующие общие функции управления
организационной культурой:
-Прогнозирование будущего состояния организационной культуры.
Важнейшим элементом прогнозирования является диагностика текущего
состояния организационной культуры.
-Планирование мероприятия в области формирования и развития
организационной культуры. Тактическое планирование организационной
культуры - это набор действий, связанных с определением краткосрочных целей
17
Денисова Ж.А. Критерии эффективности управления организационной культурой//В сборнике: Современные
исследования проблем управления кадровыми ресурсами сборник научных статей и тезисов выступлений I
Международной научно-практической конференции. 2016. С. 102
29
в области организационной культуры, а также механизмов по достижению
данных целей. Долгосрочное планирование организационной культуры
подразумевает определение долгосрочных целей в области организационной
культуры системы и их увязку со стратегией развития предприятия.
-Организация мероприятий в области организационной культуры. Это
создание материальной и социальной инфраструктуры для эффективного
управления организационной культурой. Сюда относятся выделение
необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов, их
пространственное и временное оформление. Здесь же определяются права и
ответственность работников, отвечающих за создание эффективной орга-
низационной культуры.
-Координация действий работников в области организационной
культуры.
-Контроль в области организационной культуры, то есть проверка
выполнения поставленных задач, исходящих из тактических и стратегических
целей управления организационной культурой, а также внесение необходимых
корректировок и устранение нежелательных тенденций в этом процессе
18
.
В своей совокупности указанные функции организационной культуры
определяют три формы ее влияния на организацию: идентификация
сотрудниками собственных целей с целями предприятия, принятие ее норм и
ценностей; реализация каждым сотрудником в процессе своего
профессионального поведения норм, предписывающих достижение общей цели
предприятия; совместное участие членов коллектива в формировании и реали-
зации стратегии и практики развития предприятия. При этом совместному
регулированию подвержена и сама организационная культура, ибо изменения в
ней не являются прерогативой лишь руководства.
18
Белоусова Е.Ю. Функции и методы управления организационной культурой//В сборнике: инновационное
развитие российской экономики IX Международная научно-практическая конференция. Министерство
образования и науки Российской Федерации; Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова;
Российский гуманитарный научный фонд. 2016. С. 305
30
Механизм управления организационной культурой должен
предусматривать формирование эталонной/нормативной модели
организационной культуры, осуществление анализа и оценки существующей
организационной культуры и выявление на этой основе, а также с учетом
особенностей действия здесь закона относительных сопротивлений, наиболее
слабых ее звеньев. Далее, этот механизм должен обеспечивать формирование
альтернативных вариантов (проектов) развития организационной культуры, их
прогнозную оценку, с учетом возможных рисков, и выбор оптимального
варианта.
Формирование эталонной модели организационной культуры должно
осуществляться в привязке к конкретным условиям. Это нужно для анализа и
оценки существующего уровня организационной культуры, ее диагностики.
Эталонная модель - это образ того, какой должна быть культура данной
организации. Этот образ, с одной стороны, должен учитывать передовой
отечественный и зарубежный опыт организаций, рационально сочетающих в
своей организационной культуре не только специфические, связанные с
определенной сферой деятельности организации, ценности, но и ценности обще-
культурные. С другой стороны, он должен быть достаточно реалистичным, что
самое главное, обязательно находить не просто поддержку со стороны
руководства, а отражать его позицию, так как от руководителя в значительной
степени зависит развитие организационной культуры.
Организация деятельности по формированию и развитию
организационной культуры предполагает создание органа управления ею,
который может быть постоянно действующим или временно введенным;
распределение задач, полномочий и ответственности между работниками органа
управления; организацию рабочих мест в плане материальнотехнического,
информационного и программного обеспечения; реализацию соответствующих
методов закрепления организационных ценностей.
Следует отметить, что в осуществлении функции формирования и
развития организационной культуры ведущая роль принадлежит высшему
31
руководству предприятия, но без специальных служб или ответственных
работников снижается эффективность данного процесса. Поэтому
формирование и развитие организационной культуры должны реализовываться
как по линии непосредственного руководства подчиненными, так и по линии
кадровой работы.
В качестве субъекта управления организационной культурой на
микроуровне могут выступать: совет директоров компании; совет по этике;
руководитель фирмы; рабочий коллектив; отдельные лидеры; бизнес-
консультанты.
При этом следует различать субъекты управления организационной
культурой и инициаторов ее изменения. С одной стороны, в качестве субъекта и
инициатора могут выступать одни и те же лица. С другой стороны, инициатором
может быть, например, совет поэтике, а провайдером изменений - руководство
компании.
Одним из первых процессов целенаправленного изменения
организационной культуры описал Э.Шайн. С психологической точки зрения он
предложил выделить три стадии в управлении культурой: «размораживание»,
«когнитивное реструктурирование» и «замораживание».
Миргородская О.Ю. предлагает следующие шаги в управлении
организационной культурой: выработать представления о том, какой должна
стать организация; в свете этого представления определить миссию организации
и сообщить о ней всем сотрудникам; определить стратегии корпорации или
бизнеса, требуемые для достижения этой миссии, и довести эту информацию до
всех сотрудников; провести анализ состояния организационной культуры;
подготовить программу изменения культуры и внедрить ее
19
.
Схема управления организационной культурой, предлагаемая ею приве-
дена ниже:
19
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Управление организационной культурой//В сборнике: Перспективы
развития науки и образования Сборник научных трудов по материалам XXIX международной научно-
практической конференции. Под общей редакцией А.В. Туголукова. 2018. С. 339
32
- Внушение людям ощущения необходимости перемен (инструменты:
изучение
- рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение реальных и
потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив).
- Создание команды реформаторов (инструменты: формирование
группы, наделенной
- полномочиями, достаточными для руководства изменениями;
обеспечение слаженной работы такой группы).
- Видение перспектив и определение стратегии (инструменты: создание
концепции
- будущего с целью согласования усилий реформаторов;
формулирование стратегии реализации перемен).
- Пропаганда новой концепции будущего (инструменты: пропаганда
новой концепции и
- стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой
модели поведения команды реформаторов).
- Создание условий для широкого участия сотрудников в
преобразованиях (инструменты:
- устранение препятствий; замена систем или структур,
дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится риска, мыслит
и действует нетрадиционно).
- Получение скорых результатов (инструменты: планирование видимых
всем позитивных
- перемен; умение добиваться этих выигрышей, моральное и
материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены).
- Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
(инструменты: с ростом
- доверия облегчается задача замены всех нескоординированных
структур систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений;
принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение,
33
содействие их служебному и квалифицированному росту; углубление реформ с
помощью новых проектов, программ и агентов изменений).
- Ускорение изменений в корпоративной культуре (инструменты:
совершенствование
Следует отметить, что практически всеми отечественными и
зарубежными исследователями обозначаются следующие этапы: осознание
организационных проблем и их связи с организационно-культурными
факторами; диагностика организационной культуры и выявление ее слабых
сторон; разработка и внедрение механизма изменения организационной
культуры и ее развития в требуемом направлении; контроль осуществленных
мероприятий, необходимая корректировка и закрепление достигнутых
результатов.
Исходя из материала представленного в главе можно сделать выводы:
Существует два основных подхода к определению понятия
«организационная культура».
1.Организационная культура - совокупность различных элементов,
включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения,
знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).
2.Организационная культура - процесс постановки и ведения дел, способ
их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура
постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также
способы их достижения.
Элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей
уровень организации социально-экономической системы, являются:
компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ
организации производства, выполнения трудовых функций, технология
управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной
работы и пр.
Можно выделить три основных аспекта влияния организационной
культуры на управление персоналом.