46
- каждый новичок, пришедший в организацию обязательно должен
учиться;
- работники с продолжительным стажем работы и, соответственно, с уже
приобретённым опытом должны передавать накопленные знания молодым
сотрудникам;
- если сотруднику что-либо не понятно, он может обратиться за
помощью или советом к старшим коллегам, у которых они смогут получить
необходимую информацию.
ООО «ЗАВОД» постоянно развивается и растет, компания открывает
новые филиалы и расширяет рынок, поэтому она всегда рада новым
сотрудникам, креативным идеям и амбициозным целям. Всех новичков
встречают в дружественной обстановке, помогая адаптироваться в кратчайшие
сроки. Сотрудники компании получают необходимое дополнительное
обучение. Каждый сотрудник в компании имеет цели, направленные на
успешное развитие ООО «ЗАВОД», и каждый коллега всегда стремится
содействовать в достижении этих целей.
Поставив перед собой определенные цели и выполняя необходимые
производственные задачи, работники являются главным человеческим
ресурсом управления не только производства, но и организационной культуры.
Одна из главных задач руководства заключается в том, чтобы наиболее полно и
оптимально обеспечить свой персонал необходимыми для выполнения
трудовой деятельности и производственных процессов ресурсами. Это
достигается методом планирования ресурсов, их анализом и введением в
производство. Анализируя применяемые в ООО «ЗАВОД» методы
административного воздействия на персонал, с точки зрения их влияния на
тактику развития системы мотивации труда, можно сделать вывод о том, что
организационное воздействие, которое оказывается на всех сотрудников,
обеспечивает высокий уровень организации труда и регламентации управления.
Этот вывод подтверждается нормативными документами, которые существуют
внутри организации. Этими документами являются:
47
- коллективный договор, который утверждён генеральным директором и
принят персоналом компании. Именно он способствует развитию дружеских
отношений между руководством и сотрудниками;
- правила внутреннего трудового распорядка, которые разработаны в
соответствии с ГК и ТК РФ;
- наличие полной организационной структуры управления и штатных
подразделений предприятия и их постоянная корректировка;
- должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и
функции работников;
- влияние экономических методов воздействия на персонал (мотивация и
стимулирование труда сотрудников).
Немалая роль в управлении и совершенствовании организационной
культуры принадлежит руководителю. В ООО «ЗАВОД» сформировался
демократический тип управления. Присутствие этого типа подтверждается тем,
что практически весь персонал принимает активное участие в обсуждении
существующих проблем, также он вовлечён в процесс принятия
управленческих решений руководства.
Имидж, исходящий от самой компании, – это непосредственно то -
мнение, которое пытается сформировать о себе ресторан, тот имидж бренда,
который компания пытается внедрить в общественное сознание. Для решения
задачи проанализируем значение элементов бренда.
1. Товарный знак: да, товарный знак зарегистрирован.
2. Графический товарный знак: в начертании товарного знака
используется оригинальный шрифт белого цвета на синем фоне, легко читаем,
не перегружен мелкими деталями, нет символических изображений.
3. Логотип: В организации разработан фирменный логотип: состоит из
шрифтового написания названия компании, причем начертание логотипа
приведено на русском языке, на знаке логотипа изображено название фирмы,
данный символ используется в оформлении корпоративного сайта, продукции,
а также форменной одежды сотрудников (рисунок 8):
48
Рисунок 8. Логотип бренда ООО «ЗАВОД»
4. Слоган: «Деревенский ресторан» в центре Москвы».
5. Фирменный блок: включает в себя логотип, и слоган компании.
6. Фирменный цвет: вся рекламная продукция, сайт и логотип компании
выполнены в бежево-коричневой цветовой гамме.
В компании работает высококвалифицированный персонал, получивших
профильное образование, повысивших квалификацию на семинарах и курсах и
мастер-классах.
Стратегические цели компании: усиление лидерских позиций на рынке
общественного питания России; увеличение занимаемой доли рынка.
Главная задача – установление партнерских отношений с клиентами.
Персональное внимание к каждому клиенту, искреннее желание даровать
клиенту приятные впечатления и эмоции благодаря продукции и услугам – и
является миссией предприятия общественного питания.
Культуру данной организации можно охарактеризовать по следующим
критериям:
1. Осознание себя и своего места в организации. В компании царит
позитивная атмосфера, все сотрудники, независимо от занимаемой должности,
открыты друг другу. Но, при всей сплоченности и взаимовыручке, в работе
индивидуализм в разумных приделах приветствуется.
2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. В ООО
«ЗАВОД» существует определенный дресс-код – все сотрудники офиса
придерживаются на работе строгого делового стиля в одежде и аксессуарах.
Недопустимы неопрятность, неухоженность, не приветствуются «кричащие»
фасоны одежды. Сотрудники, непосредственно связанные с обслуживанием
49
посетителей, носят форму с логотипом и символикой ресторана в фирменных
бежево-коричневых цветах.
3. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области. Для
удобства и комфорта сотрудников питание организовано непосредственно в
помещении ресторана. Доказано, что совместные трапезы позволяют укрепить
корпоративный дух.
4. Взаимоотношения между людьми. Между сотрудниками теплые
дружеские отношения, несмотря на то, что в организации работают люди
разных возрастов. В трудной жизненной ситуации коллеги всегда помогут, по-
семейному, совершенно искренне и бескорыстно поддержат, но при всем
дружеском отношении, распоряжения начальства выполняются
беспрекословно, потому что каждый понимает свою роль в общем процессе.
5. Процесс развития работника и обучение. В организации не боятся
брать на работу перспективных сотрудников с небольшим опытом работы. Для
молодых специалистов устанавливается испытательный срок 2-3 месяца, по
истечению которого сотрудника принимают на постоянную работу (в 90%
случаев после испытательного срока происходит именно так). Также все
сотрудники регулярно посещают различные профессиональные тренинги и
курсы повышения квалификации, постоянно совершенствуя свои знания.
Для того чтобы определить, эффективно ли функционирует
сформированная организационная культура, необходимо провести анализ по
методу, предложенному К. Камероном и Р. Куинном.
В рамках исследования были опрошены все сотрудники предприятия
(22% составляют женщины, 78% - мужчины; 84% респондентов имеют высшее
образование, 11% незаконченное высшее, 5% средне-специальное образование;
67% работают в соответствии со своей специальностью, треть опрошенных
работает по специальности отчасти). Средний стаж работы опрошенных
сотрудников в компании составляет 3,5 года. На основании обработки
результатов было определено среднее количество баллов на каждый из ответов
по фактической ситуации в организации и относительно предпочтительной
50
модели организации, где под вариантами ответов скрывались описания 4 видов
организационной культуры: A – «клановая организационная культура», B –
«адхократическая организационная культура», C – «рыночная организационная
культура», D - «бюрократическая организационная культура».
Исходя из получившегося графика (рисунок 9), видно, что предпочтения
сотрудников не соответствуют фактической организационной культуре в
компании. Сотрудники оценивают фактическую организационную культуру
как преимущественно бюрократическую, с жесткой иерархией. Тем временем,
предпочтительной организационная культурой для них является кланово-
адхократическая модель. Для руководства это сигнал на ориентацию изменений
в области организационной культуры в компании.
Рисунок 9. Соотношение фактической модели организационной
культуры и предпочтительной
Иными словами, в компании сотрудникам не хватает гибкости и
индивидуальности в осуществлении своей деятельности. Персонал хочет
видеть руководителя как новатора-воспитателя, наставника, участвующего в
процессе трудовой деятельности своих сотрудников.
51
Рисунок 10. Распределение ответов респондентов по категории
«Важнейшие характеристики компании»
Принимая во внимания специфику предпочтений в коллективе,
руководство может наиболее эффективно управлять коллективом, тем самым,
повышая производительность организации и стимулируя ее успех. Для более
детального анализа рассмотрим распределение ответов респондентов по шести
предложенным К. Камероном и Р. Куинном критериям. Исходя из
приведенного графика (рисунок 10) видно, что сотрудники хотели бы видеть в
компании больше отличительных черт, меньше структурированности,
формализованности и директив, при этом больше возможности проявлять
инициативу.
Рисунок 11. Распределение ответов респондентов по категории
«Стиль руководства»
52
Полученный график (рисунок 11) демонстрирует несоответствие
фактической и предпочтительной системы результативности. Руководству
следует обратить внимание на данный аспект и сделать систему
результативности более мягкой и вариативной, с возможностью учитывать
особенности работы каждого сотрудника. Также руководству следует добавить
инновационные аспекты в организацию производства и трудовой деятельности.
В рамках аспекта «управления наемными работниками» (рисунок 12)
перекос в сторону стабильности, что является свойственным для
бюрократического типа организационной культуры. Сотрудники нуждаются в
участии в совместной деятельности и принятии решений, а также в поощрении
новаторства и инициативы, но не приветствуют жесткий контроль со стороны
начальства.
Рисунок 12. Распределение ответов респондентов по категории
«Управление наемными работниками»
Рисунок 13 снова демонстрирует несоответствие бюрократической
модели организационной культуры предпочтениям персонала. Сотрудникам
хотелось бы, чтобы отношения в коллективе были более тесные, складывались
на основе взаимного доверия и общности выполняемого дела, а не на основе
формальных правил и стратегии компании.
53
Рисунок 13. Распределение ответов респондентов по категории
«Организацию связывает воедино»
Рисунок 14. Распределение ответов респондентов по категории
«Стратегические цели»
Исходя из ответов респондентов по критерию «стратегические цели
организации» (рисунок 14), можно сделать вывод, что персоналу хотелось бы,
чтобы их компания развивалась, пробовала себя в новых областях рынка,
экспериментировала, а также конкурировала с другими компаниями,
стремилась занять передовое место на рынке в своей нише. Фактическая
ситуация, при которой организация стремится лишь к сохранению текущих
позиций, не устраивает сотрудников.
54
Рисунок 15. Распределение ответов респондентов по категории
«Критерии успеха»
Показатели относительно категории «Критерии успеха» (рисунок 15)
демонстрируют, что критерием успеха для сотрудников является ориентация на
новаторство и лидерство в профессионально-трудовой деятельности компании,
а также на коллективную работу, а также показателем является степень
увлеченности работников своим делом.
Итак, организационная культура является составным элементом
стратегического управления, именно она и отвечает за достижение бизнес-
целей организации. Корпоративность культуры ООО «ЗАВОД» заключается в
том, что она способна повысить эффективность предприятия, цели сотрудников
при грамотно созданном стратегическом инструменте становятся общими.
Кроме того, повышается инициатива, командный дух и даже взаимопонимание.
Структура организационной культуры порой является важнейшим
компонентом успеха компании. В настоящее время организационная культура
компании «ЗАВОД» достаточно сформирована, в то же время предпочтения
сотрудников не соответствуют фактической организационной культуре
предприятия.
55
Выводы по главе 2.
1. Объект практического исследования - предприятие, имеющее
правовой статус и название ООО «ЗАВОД» (ресторан «Сыроварня»).
Предприятие достаточно стабильно развивается. Положительным моментом
является факт роста показателей выручки, прибыли от продаж и чистой
прибыли.
2. Анализ кадрового потенциала ООО «ЗАВОД» показал, что персонал
ООО «ЗАВОД» представляет собой достаточно лояльный, молодой коллектив,
который имеет большой потенциал к росту в рамках данной организации.
Численность работников предприятия по итогам за 2017 год составила 30
человек. В организации очень высокий коэффициент текучести кадров (23,33%
в 2017 г.), к тому же в динамике увеличивается, что может привести к
снижению производительности труда, ухудшению социально-
психологического климата в коллективе.
3. Анализ организационной культуры по методу, предложенному К.
Камероном и Р. Куинном, показал, что предпочтения сотрудников не
соответствуют фактической организационной культуре в компании.
Недостатками организационной культуры являются: слабая связь руководства с
рядовыми сотрудниками; недочеты в системе результативности, излишняя
формализованность, что приводит к разобщенности сотрудников разных
отделов и подразделений организации и ухудшению социально-
психологического климата. Отсюда следует, что необходимо принять меры по
оптимизации и совершенствованию организационной культуры в ООО
«ЗАВОД».