36
навыки; уверенность в собственных силах, честность, энергичность,
увлеченность и заинтересованность работой.
70
Подбор персонала осуществляется на основе должностных требований
к каждой категории работников ресторана. Эти требования к руководящим
работникам и исполнителям приведены в Постановлении Минтруда РФ от 6
июня 1996 г. № 32 «Об утверждении разрядов оплаты труда и
тарифноквалификационных характеристик (требований) по общеотраслевым
должностям служащих». Требования к производственному и
обслуживающему персоналу приведены в ОСТ 28–1–95 «Общественное
питание. Требования к производственному персоналу» и ГОСТ Р 50935–96
«Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу». Для
этой категории работников (поваров, официантов, барменов, буфетчиков и др.)
в ресторане разрабатываются должностные инструкции (функции),
устанавливаются обязанности, права и обязательства.
Согласно современным требованиям, каждый ресторан должен иметь
разработанный «Кодекс поведения сотрудников ресторана» (положение о
корпоративной этике). Разрабатывая положение о корпоративной этике,
руководство ресторана должно исходить из уровня сложившихся или
формирующихся отношений в коллективе
71
.
Вывод: Вопросы организационной культуры ресторанного
обслуживания сложны и объемны. В них входят вопросы: маркетинговой,
психологической, бытовой, производственно-технологической, этической,
эстетической и организационной направленности.
70
Психология менеджмента . Хрестоматия . Под ред. Т.Ю.Базарова // Санкт-Петербургский гуманитарный
университет профсоюзов. Кафедра социальной психологииСанкт-Петербург.2018г.-.450с, С.149-150.
71
Федцов В.Г. Культура ресторанного сервиса / В.Г. Федцов. – М.: Дашков и К°, 2018г. – 248 с., С.183
37
Содержание организационной культуры не определяется простой
суммой всех характеристик. Они связаны между собой и структурную модель,
состоящую из нескольких культур.
Это означает, что при организации работы ресторана, необходимо
учитывать следующие компоненты организационной культуры - маркетинг,
культуру сервиса, корпоративную культуру, культуру питания, культуру
управления кадрами, психологическую, этическую, профессиональную,
коммуникативную и эстетическую культуры.
Методы и методики исследования и совершенствования
организационной культуры предприятий питания.
Исследователи организационной культуры отмечают неразрывную
связь между стратегией управления организацией и эффективной
организационной культурой.
Чтобы реализовать стратегию развития, в ряде случаев необходимо
оказать усовершенствовать организационную культуру или изменить ее. Для
этого необходимо:
- представить стратегию в ясной форме;
- проанализировать и хорошо представить себе существовавшую до этого
организационную культуру;
- на основе сравнения стратегии и организационной культуры,
идентифицировать препятствия, обусловленные недостатками
организационной культуры;
- изменить стратегию.
38
В любом из этих случаев, прежде чем принимать решение, руководству
необходимо оценить (провести диагностику) культуру организации
72
.
Этапы диагностики:
1) предварительное обсуждение и разработка программы исследования;
2) сбор информации;
3) визуализация существующей организационной культуры
73
.
Влияние организационной культуры на деятельность предприятия
питания, на наш взгляд, должно рассматриваться в единстве следующих
направлений:
• на маркетинг в организации;
• на структурные подразделения предприятия;
• на конкурентоспособность;
• на культуру управления;
• на культуру сервиса;
• на культуру питания;
• на корпоративную культуру;
• кадровую политику;
• на общую результативность деятельности организации.
Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное
воздействие организационной культуры на предприятие питания, включая все
аспекты деятельности и жизни организации, даст цельное его понимание.
К инструментам диагностики организационной культуры относятся:
анализ документов; визуальная оценка предприятия питания; анкетный опрос;
наблюдение; интервью; эксперимент.
72
Психология труда. Хрестоматия по дисциплине. Под ред. Н.С. Пряжникова, Е.Ю. Пряжниковой //
СанктПетербургский Гуманитарный университет профсоюзов. – 2018г. – с.350, С.167-173.
73
Федцов В.Г. Культура ресторанного сервиса / В.Г. Федцов. – М.: Дашков и К°, 2018г. – 248 с., С.191.
39
1. Анализ документов. При анализе документов необходимо уделить
внимание следующим основным направлениям:
а) история развития организации: рекламные проспекты, содержащие
информацию об истории; нормативные акты; приказы; основные цифры,
ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров
доходов, рыночной доли, инвестиций);
б) стратегические документы: сформулированные стратегия и кадро-
вая политика; отчеты о работе; протоколы заседаний руководства фирмы;
в) организационная структура: организационные диаграммы; примеры
должностных инструкций;
г) управление персоналом: кадровая политика; документы по
адаптации персонала; программы обучения персонала; выборочные
показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст
работников, уровень текучести); общие условия занятости на предприятии;
кодекс поведения сотрудников ресторана.
д) системы планирования и контроля: инструменты планирования; го-
довые планы и бюджеты; отчеты (например, квартальные);
е) внутренние и внешние системы коммуникаций: внутренние средст-
ва информации, корпоративные издания; рекламные материалы; примеры
объявлений о вакансиях; результаты внутрифирменных исследований
(например, социально-психологического климата).
2. Обход предприятия питания. Необходимо обратить внимание на
следующие организационные культурные индикаторы: здание
(архитектурный стиль, фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех
букв и т.
д); географическое положение (центр города, окраина, окружение,
удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие
40
организации); чистота, порядок вокруг здания, наличие парковки; интерьер
помещений для «гостей»; соблюдается ли ритуал приема гостей;
представление работников: имя, фамилия, приветствие; отношение к вам
74
.
Наблюдения в течение обхода: логика зонирования (столиков в зале;
освещения, стэйшен, акустической системы, цехов кухни (горячий, холодный,
заготовочный, мангал, посудомоечный, склады)); наличие необходимого
оборудования кухни: холодильных и морозильных камер (их расположение),
пароконвектомата, вытяжных зонтов (над соответствующим оборудованием);
наличие необходимого инвентаря для работы зала и кухни;
психоэмоциональная атмосфера на предприятии.
3.Анкетирование и опрос персонала организации.
В зависимости от цели исследования, опрос может проходить в форме
устной беседы или с помощью анкетных бланков.
Преимущество беседы перед анкетным методом в том, что она
позволяет изменить формулировку вопроса, если он воспринят недостаточно
правильно.
Основными формами опроса, применяемыми в исследованиях,
являются: интервью, беседа (по заранее заготовленному плану) или анкеты,
предназначенной для самостоятельного заполнения респондентом.
75
Опрос служит для уточнения, расширения и контроля данных,
полученных как другими методами, так и путем применения других форм
опроса. В последнем случае нередко материалы анкетирования дополняются
74
Федцов В.Г. Культура ресторанного сервиса / В.Г. Федцов. – М.: Дашков и К°, 2018г. – 248 с., С.198-204.
75
Экспериментальная психология. Практикум. Учебное пособие для вузов/ Т.Г.Богданова, Ю.Б.
Гиппенрейтер, Е.Л. Григоренко и др .; Под ред. С.Д.Смирнова, Т.В.Корниловой. —М.: Аспект Пресс,2017.—
383с., С.145.
41
данными интервью. При этом, часто повторно опрашивается некоторая часть
лиц, входящих в исходную выборку.
76
Важным инструментом диагностики организационной культуры
предприятия питания, на наш взгляд, выступает анкетирование персонала.
Главными темами в данном случае являются: основные ориентации
предприятия питания; стратегия предприятия; сильные и слабые стороны
ресторана; качество совместной работы; доступность и качество информации
/ коммуникации; социально-психологический климат; мотивация персонала;
удовлетворенность условиями работы; представление о стиле управления.
4.Интервью.
Интересным инструментом диагностики организационной культуры
выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном,
понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается
в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может
задавать вопросы и предлагать варианты решения – «вмешиваться».
При этом интересна сама реакция на эти вмешательства.
В ходе интервью, следует обратить внимание на следующие категории
работников: лица, которые занимают ключевые посты в организации;
типичные «выразители» общественного мнения; самые «старые» / «молодые»
сотрудники организации; лицо, выполняющее самую неприятную работу в
организации
77
.
Вопросы в интервью могут касаться различных тем, относящихся как к
самому работнику, так и к организационной культуре на предприятии.
76
Экспериментальная психология. Практикум. Учебное пособие для вузов/ Т.Г.Богданова, Ю.Б.
Гиппенрейтер, Е.Л. Григоренко и др .; Под ред. С.Д.Смирнова, Т.В.Корниловой. —М.: Аспект Пресс,2017.—
383с., С.141.
77
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Петер, 2010. с.329, С.52-53.
42
5. Другие инструменты диагностики. Кроме перечисленных методов
диагностики организационной культуры зарубежными специалистами были
разработаны методы анализа и диагностики организационной культуры.
Например, В. Сате создал модель влияния организационной культуры,
американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель
взаимосвязи организационной культуры с результатами деятельности
организации. Р. Квин и Дж. Рорбах создали модель конкурирующих
ценностей. Современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном была
разработана модель влияния организационной культуры на эффективность
организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия
на эффективность организации четырех факторов организационной культуры:
вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. В данной модели
под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать
проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации
78
.
Методики рамочных конструкций:
Методика К. Камерона и Р. Куинна. Эти авторы разработали рамочную
конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов
использовали следующие два измерения. Первое измерение отделяет критерии
эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от
критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе
измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают
внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев,
ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.
Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности
78
Психология менеджмента . Хрестоматия . Под ред. Т.Ю.Базарова // Санкт-Петербургский гуманитарный
университет профсоюзов. Кафедра социальной психологииСанкт-Петербург.2018г.-.450с, С.188-220.
43
и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и
независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый
из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов
организационной эффективности.
79
Методика Т. Дейла и А. Кеннеди; методика Г. Хофстеда. Суть этих
методик заключается в том, что на основе различных критериев выделяют
основные типы организационных культур и соотносят культуру своей
организации и «чистые» культуры
80
.
Методика ATAG ее суть заключается в том, что в ней используются
определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.
В нашем исследовании, именно эта методика является наиболее
подходящей.
В качестве критериев в методике ATAG выступают:
1) Характеристики организационной культуры: отдельные
личности (основатель, руководитель организации); сфера активности
организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты); условия
существования или зависимости (правовые, экономические, социальные);
стадия развития организации; локальное окружение; успехи организации.
2) Основные ориентации организационной культуры: на
клиентов; на сотрудников; на результат; на инновацию; на издержки; на
коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, формы
партнерства в организации); на организацию (идентификация с организацией,
79
Камерон К., Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ, под ред. И. В.
Андреевой. СПб.: Питер, 2016.
80
Психология труда. Хрестоматия по дисциплине. Под ред. Н.С. Пряжникова, Е.Ю. Пряжниковой //
СанктПетербургский Гуманитарный университет профсоюзов. – 2018г. – С.350, С.279-280.
44
лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение); на технологию
(состояние технологии, значение научных основ для результативности
производства, аргументация интуитивно/ рационально); на акционеров.
3) Факторы, влияющие на изменение организационной культуры:
способствующие изменениям; препятствующие изменениям 4) Соответствие
инструментам управления.
Условия успешности диагностики
1. Тщательное планирование диагностики и оповещение сотрудников.
2. При опросе сотрудников обязательна обратная связь.
3. Индивидуальная адаптация инструментария к организации (ситуации).
4. Использование различных инструментов.
5. Привлечение экспертов извне для достоверности
81
.
Диагностика необходима в следующих случаях:
• возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;
• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;
• резкое изменение размера организации;
• смена поколений в руководстве организации;
• обособленность в составе организации отдельных групп работников;
переход организации на международный рынок.
При анализе собранной в результате диагностики информации о
организационной культуре можно в качестве отправного пункта использовать
либо ценности и нормы предприятия, его стратегический план развития, либо
культурные артефакты.
81
Экспериментальная психология. Практикум. Учебное пособие для вузов/ Т.Г.Богданова, Ю.Б.
Гиппенрейтер, Е.Л. Григоренко и др .; Под ред. С.Д.Смирнова, Т.В.Корниловой. —М.: Аспект Пресс,2017.—
383с., С.303.
45
После диагностики необходимо выявленную и визуализированную
организационную культуру оценить.
Оценка осуществляется в 4 этапа:
1. Анализ стратегии с учетом требований к организационной культуре.
2. Разработка стратегически необходимой организационной культуры.
3. Сравнение стратегически необходимой организационной культуры с
реально существующей.
4. Оценка необходимых культурных изменений
82
.
В случае необходимости, после тщательного анализа организационной
культуры, вносятся изменения или заново разрабатывается стратегия развития
предприятия.
Основной целью коррекции или разработки стратегии, является
создание необходимого долгосрочного направления развития.
Основные пункты, которые необходимо учитывать при разработке
стратегии:
1. Концентрация сил (концентрация на выбранном сочетании продукт/рынок.
Расстановка приоритетов для использования ресурсов).
2. Необходимость эффекта синергии (организация сил таким образом, чтобы
получался синергический эффект).
3. Инновации.
4. Соответствие целей и средств (может возникнуть оценка риска).
5. Отличие от конкурентов в использовании ресурсов.
6. Необходимое время.
82
Психология менеджмента . Хрестоматия . Под ред. Т.Ю.Базарова // Санкт-Петербургский гуманитарный
университет профсоюзов. Кафедра социальной психологииСанкт-Петербург.2018г.-.450с, С.375-420.
83
Психология менеджмента . Хрестоматия . Под ред. Т.Ю.Базарова // Санкт-Петербургский гуманитарный
университет профсоюзов. Кафедра социальной психологииСанкт-Петербург.2018г.-.450с, С.400.