46
7. Простота (стратегия должна быть простой).
8. Постоянство (даже при краткосрочных неудачах необходимо
придерживаться долгосрочных ориентиров).
9. Unite de doctrine (распространение стратегии среди сотрудников –
мотивация).
83
Для того, чтобы стратегию организации можно было использовать в
качестве критерия оценки организационной культуры, необходимо учитывать
следующие предпосылки:
• стратегия должна четко описывать существующую ситуацию (исходный
пункт);
• стратегия должна отражать, как мы отличаемся от конкурентов;
• стратегия должна отражать приоритеты рыночных сегментов и клиентов
(отражено, какие продукты, услуги и какие цели (объем, издержки и т. д.));
• стратегия должна быть прописана и для каждого подразделения;
• в стратегии должны быть четко выделены этапы;
• стратегия должна быть мотивом поведения сотрудников (сотрудники должны
идентифицировать себя со стратегией);
• все документы, касающиеся стратегии, должны быть составлены четко и
ясно
83
.
Вывод:
Существует неразрывная связь между организационной культурой и
стратегией управления организацией.
Чтобы реализовать стратегию, в ряде случаев необходимо оказать
определенное влияние на организационную культуру и изменить ее.
83
Психология труда. Хрестоматия по дисциплине. Под ред. Н.С. Пряжникова, Е.Ю. Пряжниковой //
СанктПетербургский Гуманитарный университет профсоюзов. – 2018г. – с.350, С.255.
47
Прежде чем принимать решение, руководству необходимо оценить
культуру организации.
Диагностика необходима в следующих случаях:
• возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;
• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;
• резкое изменение размера организации;
• смена поколений в руководстве организации;
• обособленность в составе организации отдельных групп работников;
переход организации на международный рынок.
Влияние организационной культуры на деятельность предприятия
питания, на наш взгляд, должно рассматриваться в единстве следующих
направлений:
• на маркетинг в организации;
• на структурные подразделения предприятия;
• на конкурентоспособность;
• на культуру управления;
• на культуру сервиса;
• на культуру питания;
• на корпоративную культуру;
• кадровую политику;
• на общую результативность деятельности организации.
Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное
воздействие организационной культуры на предприятие питания, включая все
аспекты деятельности и жизни организации, даст цельное его понимание.
К инструментам диагностики организационной культуры относятся:
анализ документов; визуальная оценка предприятия питания; анкетный опрос;
наблюдение; интервью; эксперимент.
48
В нашем исследовании, наиболее подходящей является Методика
ATAG. Ее суть заключается в том, что в ней используются определенные
критерии, по которым может быть описана любая культура.
В случае необходимости, после тщательного анализа организационной
культуры, вносятся изменения или заново разрабатывается стратегия развития
предприятия.
Вывод по первой главе.
Общий анализ определений организационной культуры, позволяет нам
сделать вывод, о том, что организационная культура это:
• система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и
норм деятельности;
• обычаев и традиций;
• индивидуальных и групповых интересов;
• особенностей поведения персонала данной организационной структуры;
• стиля руководства;
• показателей удовлетворенности работников условиями труда;
• уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой
и с организацией в рамках стратегии развития.
• Вопросы организационной культуры ресторанного обслуживания сложны и
объемны. В них входят вопросы: маркетинговой, психологической, бытовой,
производственно-технологической, этической, эстетической и
организационной направленности.
• Содержание организационной культуры не определяется простой суммой
всех характеристик. Они связаны между собой и структурную модель,
состоящую из нескольких культур.
• Это означает, что при организации работы ресторана, необходимо учитывать
следующие компоненты организационной культуры - маркетинг, культуру
сервиса, корпоративную культуру, культуру питания, культуру управления
49
кадрами, психологическую, этическую, профессиональную,
коммуникативную и эстетическую культуры.
Существует неразрывная связь между организационной культурой и
стратегией управления организацией.
Чтобы реализовать стратегию, в ряде случаев необходимо оказать
определенное влияние на организационную культуру и изменить ее.
Прежде чем принимать решение, руководству необходимо оценить
культуру организации.
Диагностика необходима в следующих случаях:
• возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;
• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;
• резкое изменение размера организации;
• смена поколений в руководстве организации;
• обособленность в составе организации отдельных групп работников;
• переход организации на международный рынок.
Влияние организационной культуры на деятельность предприятия
питания, на наш взгляд, должно рассматриваться в единстве следующих
направлений:
• на маркетинг в организации;
• на структурные подразделения предприятия;
• на конкурентоспособность;
• на культуру управления;
• на культуру сервиса;
• на культуру питания;
• на корпоративную культуру;
• кадровую политику;
• на общую результативность деятельности организации.
50
Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное
воздействие организационной культуры на предприятие питания, включая все
аспекты деятельности и жизни организации, даст цельное его понимание.
К инструментам диагностики организационной культуры относятся:
анализ документов; визуальная оценка предприятия питания; анкетный опрос;
наблюдение; интервью; эксперимент.
В нашем исследовании, наиболее подходящей является Методика
ATAG. Ее суть заключается в том, что в ней используются определенные
критерии, по которым может быть описана любая культура.
В случае необходимости, после тщательного анализа организационной
культуры, вносятся изменения или заново разрабатывается стратегия развития
предприятия.
51
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕТИВНОСТИ МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТ-
ВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РЕСТОРАНА НАЦИО-
НАЛЬНОЙ ТУРЕЦКОЙ КУХНИ «СТАМБУЛ ТАНТУНИ» Г.РЯЗАНЬ
2.1. Организационно – экономическая характеристика ресторана
национальной турецкой кухни «СТАМБУЛ ТАНТУНИ»
Экспериментальной базой нашего исследования послужил ресторан
национальной турецкой кухни «Стамбул-Тантуни» г.Рязань.
Ресторан – это предприятие общественного питания с высокими
стандартами обслуживания и широким ассортиментом блюд сложного
приготовления, включая фирменные и блюда «на заказ».
Организационная форма предприятия, зарегистрированная УФНС РФ –
ИП с упрощенной системой налогообложения.
ИП по УСН, в настоящее время является одним из наиболее удобных и
эффективных налоговых режимов. Главными преимуществами данного
режима являются: максимальное снижение налогового давления на бизнес,
экономия времени и средств.
Данное заведение имеет сертификат предприятия общественного
питания, согласно государственному стандарту (ГОСТ Р-5072-95).
52
Основной ОКВЭД: 56.1 «Деятельность ресторанов и услуги по доставке
продуктов питания». 56.10.1. «Деятельность ресторанов и кафе с полным
ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого
обслуживания и самообслуживания»; 56.10.2. «Деятельность по
приготовлению или продаже пищи, готовой к непосредственному
употреблению на месте, с транспортных средств или передвижных лавок»;
«Деятельность предприятий питания по обслуживанию торжественных
мероприятий и прочим видам организации питания».
Предприятие имеет лицензию на право торговли алкогольной
продукцией.
В ресторане предлагаются следующие виды услуг:
- приготовление и реализация готовых блюд, согласно
представленному меню на территории ресторана.
- банкетное и корпоративное обслуживание на территории ресторана.
- реализация алкогольной продукции на розлив и в виде готового
продукта (коктейлей).
Владелец ресторана – выходец из Турции.
Его главная идея - популяризация турецкой национальной кухни в
России.
Персонал ресторана национальной турецкой кухни «СтамбулТантуни»
представлен следующим образом:
• владелец ресторана (он же управляющий и бухгалтер); заведующий
производством – 1 чел.
• старший официант – 1 чел.
• официанты – 2 чел.
• повара – 2 чел.;
• бармен – 1чел;
53
• техничка (она же посудомойщица) – 1 чел; Водитель-экспедитор – 1 чел.
Организационная структура ресторана национальной турецкой кухни
«Стамбул-Тантуни» имеет следующую структуру (Рисунок 1):
Рисунок 1 Организационная структура ресторана национальной
турецкой кухни «СТАМБУЛ-ТАНТУНИ» г.Рязань)
Ресторан национальной турецкой кухни «Стамбул- Тантуни»
работает с 2017 года. Находится в историческом центре г.Рязань, но несмотря
на выгодную географическую локацию, минусом является расположение на
первом этаже жилого дома. Площадь внутреннего помещения 450 кв.м, из
которой 150 кв.м – зал обслуживания гостей. Режим работы: с 9-00 до 23-00.
Фасад ресторана ничем не выделяется, имеется тусклая вывеска,
которая имеет обычную подсветку в вечернее и ночное время суток.
Перед рестораном имеется парковка на 10-15 машиномест.
В окружении имеются офисы банков, медицинский центр, автошкола и
магазины, но в основном – это жилые дома.
Перед рестораном поддерживается чистота, имеется летняя площадка.
Желая сэкономить на интерьере, владелец ресторана ограничился внесением
в интерьер штор из органзы, которые, по его мнению, придают
Управляющий (владелец ресторана)
Старший официант
Водитель -
экспедитор
Посудомойщица,
техничка.
Бармен
Официанты
Повара
Зав. производ-
ством.
54
заведению восточный колорит. При этом, вся остальная концепция осталась в
устаревшем стиле.
В зале отсутствует зонирование; тусклое освещение; нет предметов
декора; на столах старые скатерти красного цвета; ламинированное меню, в
котором перечислены названия стандартных блюд европейской кухни и
только 3 блюда турецкой кухни от шеф-повара, без указания ингредиентов;
отсутствует сервировка стола.
Обслуживающий персонал зала представлен тремя
непрофессиональными официантами и барменом. Отсутствует специальная
форма. Официанты одеты в белые блузы разного фасона и черные брюки.
Отсутствуют бейджи, с указанием фамилии имени и должности.
Гостей на входе никто не встречает и не провожает до удобного для
гостя столика. Официант молча подходит к столику гостей с блокнотом и
молча ждет заказа. На вопросы о содержащихся в блюде ингредиентах
ответить не может. Доброжелательности не проявляет, демонстрирует полное
безразличие к гостю.
Блюда подаются с большой задержкой, небрежно оформленные.
Владелец объясняет это тем, что на кухне работает только один повар в смену
и одна посудомойщица (она же и техничка), так как посетителей мало.
Владелец считает, что «главное не этика с эстетикой, а вкус блюда».
Цеха кухни (горячий, холодный, заготовочный, мангал,
посудомоечный, склады) не имеют четкого разграничения. Наблюдается
нарушение санитарных норм (грязные столы и посуда, присутствуют
тараканы). Наблюдается нарушение правил хранения продуктов.
Имеется необходимое кухонное оборудование: холодильные и
морозильные камеры, пароконвектомат, вытяжные зонты (над
соответствующим оборудованием), расположены крайне не удобно.
55
Необходимый инвентарь для работы зала и кухни имеется в
достаточном количестве, но не соответствует национальному колориту.
Атмосфера на предприятии угнетающая, в межличностных
отношениях преобладают авторитарность и недружелюбие, что может
вызывать постоянный стресс.
Основные технико-экономические показатели предприятия за 2017г. -
2018 г., отражены в таблице № 1.
Таблица №1
Основные технико-экономические показатели предприятия
Показатель
2017
год тыс.
руб
2018
год тыс.
руб
Отклонение
(+,-)
Отчетный год
в % к
прошлому
1
2
3
4
5
Товарооборот в
действующих ценах,
тыс. руб.
8823
7672
-1151
86
Товарооборот в
сопоставимых ценах,
тыс. руб.
7352
5060
-2292
68