22
достижениях запланированных задач. Она может означать не только то, что
надо двигаться и дальше в том же направлении, но и может поставить задачу
по пересмотру, конечно при необходимости, модификации целей,
производственных и информационных служб.
Выше были рассмотрены составляющие процесса управления. Что же
касается методов управления, все их огромное количество можно объединить
в три группы: эвристические или неформальные, коллективные и экспертные
методы.
В основе эвристического метода управления лежит способ индукции
(переход от частного к общему), т.е. решая одну большую проблему, ее
разбивают на более простые задачи и формируют подход и решение данной
конкретной задачи. По мере выполнения каждой задачи, разрешается и
общая проблема. Данный способ управления основан на аналитических
способностях руководителя или руководящей группы. Здесь важны
логические приемы для выработки решений и, с учетом опыта работы
подбирается та или иная альтернатива. Достоинством данного метода
является быстрота принятия решений. Недостатком же является возможность
принятия ошибочного решения.
Коллективные методы принятия управленческих решений могут быть в
виде заседаний, пятиминуток, совещаний и т.д. Т.е. происходит своего рода
совместная выработка новых идей с последующим принятием решений по
ним. Достоинством данного метода является возможность выработки
эффективного решения с помощью различных специалистов.
В основе количественного метода лежит научно техническая база. При
данном методе происходит обработка большего количества информации.
Здесь применимы следующие методы: линейное моделирование;
динамическое программирование; вероятностные, статистические,
имитационные модели; теория игр и т.д. Преимущество данного метода
заключается в возможности решить сложную проблему, применить свежую и
оригинальную идею. Но данный метод не учитывает все параметры и
23
составляющие проблемы.
Также методы управления могут быть: организационно –
распределительными, экономическими и социально – психологическими.
Данные методы применяются в зависимости от потребностей каждого
служащего для более его эффективной мотивации.
Работа менеджера при организационно – распределительном методе
управления строится на способности руководителя найти нужную
мотивацию (например, желание работать в данной организации,
необходимость выполнения дисциплины, чувства долга и т.д.). Влияние
оказывается с помощью приказов, прямых указаний.
Экономический метод управления характеризуется именно
материальным стимулированием. О материальной мотивации упоминалось
выше.
При социально – психологическом методе управления служащий
стимулируется социальной, идеологической, духовной ситуацией на
предприятии.
Таким образом, выбор методов управления зависит от руководителя и
должен быть применим согласно целям, возможностям, а так же в
зависимости от уровня организационной культуры.
1.3. Анализ организационных изменений в развитии предприятия
Безусловно, каждая организация, и гостиничное предприятие не
исключение, должно развиваться, внедрять более современные, новые
технологии и разрабатывать систему организационных изменений для более
эффективной и конкурентно способной работы организации в условиях
рынка.
Концепция организационного развития, основателем которой является
Б. Шеппард, предусматривает практически постоянные плановые изменения
в действующем предприятии. В современных условиях, концепция
24
организационного развития, в основном, концентрирует свое внимание
именно на человеческом факторе, а именно персонале, в специфике данной
работы, гостиничного предприятия. При этом, данная концепция решает две
наиболее важные задачи. Первая задача заключается в наиболее полном
объединении служащих вокруг главной миссии предприятия. Вторая задача
организационного развития заключается в организации структур или
процессов призванных улучшить работу предприятия.
Организационные изменения в организации, согласно определению Н.
В. Новичкова, - это комплекс мер управленческого характера, направленных
на улучшение производственных процессов в организации. Организационные
изменения носят стратегический характер и ведутся в следующих
направлениях: реорганизация, реструктуризация и модернизация.
Реорганизация предприятия касается изменений практически всего
менеджмента организации, затрагивает и принципы организационного
построения, состав структурных подразделений и отделов, состав органов
управления и т.д. При реорганизации происходят изменения: состава и
принципов формирования руководящих, исполнительных и др.; изменения
отношений с партнерами; изменения юридического статуса предприятия или
его совершенствование; интеграционные изменения. Реорганизационные
изменения, какими бы масштабными они небыли бы, не затрагивают миссию,
стратегические цели, главные цели, т.е. базовое основание.
Реструктуризация предприятия представляет собой изменения
организационной, функциональной, производственной и др. структур.
Данные изменения направлены на повышение эффективности в соответствии
с миссией и стратегической целью. При реструктуризации, которая
болезненно может отразиться на служащих, менеджеры должны действовать
быстро и решительно, тем самым уменьшая возможность отрицательных
результатов изменений. Особое место в процессе реструктуризации занимает
реинжиниринг, являющейся также способом изменения и базирующийся на
современных, перспективных технологиях.
25
Модернизация, в отличии от реорганизации и реструктуризации,
затрагивает базовые изменения, меняет стратегию предприятия.
Модернизация проводится по мере исчерпывания или отсутствия эффекта от
проводимых реорганизации и реструктуризации. При модернизации
происходит не только изменение миссии и стратегических целей но и
изменяются процессы управления, структура предприятия, направление
развития организации и т.д. Частая модернизация может разрушить
предприятие, что отталкивает некоторых руководителей от модернизации на
своих предприятиях. Эффективная же модернизация дает большой толчок к
развитию и росту предприятия.
Менять все основные направления, планы и стратегию не всегда
эффективно и рационально. Часто изменения затрагивают человеческие,
технологические, продуктовые составляющие организационной структуры.
Можно выделить следующие типы организационных изменений:
операционные и трансформационные. Первый тип изменений,
операционный, строится на изменениях в развитии и структуре
непосредственно производственного процесса. Внедряются более новые
производственные фонды, используются более экономичные источники
сырья и т.д.
Трансформационные же изменения касаются наиболее кардинальных
изменений предприятия, вплоть до смены направления и специализации, о
чем быль сказано выше.
В любом случае, все организационные изменения должны проводиться
поэтапно. На первом этапе прорабатываются возможности предприятия, его
приспособления к новым переменам. Здесь есть необходимость осознания
перемен менеджерами. Следующий этап базируется на создании условий для
возникновения идей, с помощью которых будут осуществляться изменения.
Он осуществляется посредством поощрения новаторства, творческого
подхода служащих к выполнению своих обязанностей, привлечению
различных членов организации для накопления рациональных предложений
26
и т.д. На этом этапе необходимо исследовать и анализировать опыт
аналогичных предприятий, привлекать специалистов, разрабатывающих
инновационные программы. Заключительным этапом является
непосредственное осуществление запланированных перемен. К этому этапу
предприятие должно быть подготовлено технологически, а персонал –
психологически. Это наиболее трудоемкий этап. Он требует приобретение
нового оборудования, обучение персонала, внедрение новых технологий и
т.д. Кроме того, руководство должно ясно изложить свой план действий,
донести свою идею, конкретизировать стратегию изменений.
В гостиничном бизнесе, помимо вышеизложенных изменений,
выделяются изменения и по степени радикальности:
базисные, т.е. внедрение абсолютно новых услуг, не характерных
для гостиничного предприятия, что требуют большого вложения денежных
средств;
улучшающие, т.е. данные изменения услуг носят незначительный
характер и являются менее затратными в отличии от базисных изменений;
псевдоизменения, т.е. внедрение услуг новых для данного
гостиничного предприятия, но распространенных в других странах.
Также изменения или инновации могут различаться по определенному
временному периоду: пионерные – улучшающие изменения, впервые
применимые гостиницей на рынке сбыта и догоняющие – внедрение
технологий и услуг вслед за конкурентами.
По характеру новизны изменения или инновации могут быть:
технологическими ( продуктовые, т.е. связанные с изменениями
вида услуг гостиничного предприятия);
процессные ( изменяется процесс предоставление услуг);
рыночными (новые услуги, представляющие новизну в мировом
гостиничном бизнесе, или в стране, или новые услуги для данной
гостиницы).
27
Практически программа организационного развития реализуется
посредством определенных методов:
диагностика (сбор информации, проведение опросов и т.д., с
последующими выводами и составлением плана действий);
постоянное развитие персонала (возрастает профессионализм
сотрудников, что сказывается на развитии предприятия в целом);
создание групп (создание единой функциональной команды для
достижения определенной цели);
создание связей межгруппового взаимодействия (налаживание
горизонтальных коммуникаций);
консультирование (менеджеры любого звена, любого отдела
обязаны донести основные требования к их работе и проводить
консультацию в случае необходимости).
Говоря об организационных изменениях нужно помнить о
двойственном и двухстороннем подходе к проводимым изменениям.
Децентрализация и свобода работников стимулирует зарождение инноваций,
но препятствует реализации изменений, т.к. работникам не нравится роль
исполнителей [33, 87с.]. В связи с этим организация должна быть
двойственной, а именно иметь не только структуры управления, но и
структуры по внедрению инноваций.
Двусторонний подход к изменениям заключается в поддержки идей
изменений от простых служащих (исполнителей или менеджеров низшего
звена) до высшего руководящего звена. В некоторых случаях при
организационных изменениях требуется сократить штат сотрудников,
изменить оплату труда и т.д. В этом случае поддержка инновации исходит от
высшего звена.
Конечно, руководство должно осознавать возможность роста
конфликтов и обеспечить наиболее комфортный и наиболее приемлемый
климат в коллективе. Принуждение либо наказание все же мало эффективно
28
из – за нежелания персонала участвовать в инновациях, хотя в период
острого кризиса авторитарный метод управления изменениями в организации
может быть и оправдан. Но все же наиболее эффективным способом
реализации инноваций и преодоления сопротивления идущим переменам
являются проектные команды или своего рода защитники идеи [39, 352c.].
Необходимость и степень организационных изменений связана с
конкуренцией и глобальными изменениями на рынке. Все это приводит к
структурным изменениям, изменениям в подходе к обучению и управлению
на основе внедрения более высоких технологий, изменению культуры
организации, слиянию и т.д.
Можно сказать, что источниками инноваций в гостиничном бизнесе
являются:
постоянно растущие и меняющиеся запросы клиентов;
необходимость изменения производственного процесса путем
замены устаревших технологий или оборудования;
интернационализация гостиничного бизнеса;
демографические изменения [30, 163c.].
Таким образом, внедрение инноваций помогает не только вовремя
реагировать на запросы клиентов, совершенствовать и вводить новые
продукты в сфере гостиничного бизнеса, обновлять производственный
процесс и решать накопившиеся проблемы в производственных и
социальных сферах, но и помогает вести успешную конкурентную политику
в сфере гостиничных услуг. Конечно, любые изменения в организации или
внедрение новшеств – это своего рода риск, который при умелом
применении принесет рост эффективности работы и увеличение прибыли.
Выводы
1. Организационная структура является базисом системы
управления. Каждый ее вид имеет свои сильные и слабые стороны.
2. Организационная структура строится по определенным
29
принципам: четкость линии власти, специализации и разделение труда,
ограничение деятельности по функциям, соответствие полномочий и
ответственности, сфера контроля, разделение ответственности, налаживание
межфункциональных связей.
3. В организационную структуру любого гостиничного предприятия
входит обязательный минимум отделов, призванных обеспечить
предоставление основных гостиничных услуг.
4. Управление гостиничным предприятиям имеет общие
закономерности и управленческие решения, направленные на
удовлетворение потребностей клиентов.
5. Функции управления подразделяются на основные,
специфические и специальные. К основным функциям управления относятся
планирование, организация, подбор кадров, координация и регулирование,
контроль, оценка.
6. Организационные изменения представляют собой совокупность
мероприятий направленных на улучшение управленческих и
производственных процессов для более эффективной работы предприятия.
7. Организационные изменения призваны, при эффективном
применении, повысить конкурентно способность предприятия и увеличить
его прибыль.
30
2. Анализ организационной структуры и системы
управления гостиничным комплексом “International Hotel
Tashkent”.
2.1. Характеристика гостиничного комплекса “International Hotel
Tashkent” и источники правового регулирования.
Гостиничный комплекс “International Нotel Tashkent” – 5 звёздочный
отель, открыт в марте 1997 года. Адрес гостиницы: Узбекистан, г. Ташкент,
ул. Амира Тимура, дом 107А. Форма собственности – Государственное
предприятие республиканского хозрасчетного внешнеэкономического
объединения ( ГП РХВО ). Гостиничный комплекс является юридическим
лицом. Он расположен в центре города Ташкента, рядом с ним находятся
UzExpoCenter, два парка и японский сад.
Дизайн гостиницы был разработан по стандартам InterContinental. До
2012 года отель работал под мировым брендом “ InterContinental ”.
По режиму эксплуатации отель относится к гостиницам
круглогодичного действия.
По типу управления является самостоятельной, так как не входит в
гостиничную цепь.
Как коллективное средство размещения гостиница характеризуется
следующими признаками:
имеет единое руководство;
число номеров превышает определенный минимум;
предоставляет некоторые дополнительные услуги, помимо
предоставления номеров и их уборки;
в зависимости от материально – технического оснащения и от
уровня и качества предоставляемых услуг, все номера сгруппированы в
определенные классы по статусу.
31
В настоящее время нет единой организации, систематизирующей и
стандартизирующей услуги, предоставляемые гостиницами, а также
устанавливающей уровень гостиниц. Но большинство крупных гостиниц, к
каковым относится и “International Hotel Tashkent”, входит в национальную
ассоциацию, устанавливающей стандарты и сертифицирующей по
некоторым критериям. Начиная с категории 3* и выше, в каждом номере
должны быть ванная и туалетная комнаты с наличием в них телефонных
аппаратов, для 5* гостиниц к которым и относится “International Hotel
Tashkent”, туалетный столик, подставка для багажа, мини – бар,
индивидуальный кондиционер, телефон в комнате, телевизор, сейф,
шампунь, гель для ванной. Ежедневная смена белья и полотенец. Номера не
менее 16кв. метров. Предоставляются такие услуги как стирка, глажка,
чистка одежды, химчистка, обмен валюты, подачи завтрака и позднего ужина
в номер, вызов такси, продажи различных сувениров, газет, журналов и т.д.
На территории гостиницы находится спортивный зал, салон красоты,
ресторан, сауна, бар, конференц – залы, бизнес – центр, плавательный
бассейн.
В гостинице “International Hotel Tashkent” есть 4 лифта. Таким образом,
гостиница “International Hotel Tashkent” соответствует национальному
стандарту 5* отеля. Категория гостиницы устанавливается местными
органами сертификации и отражается на буклетах, а также на входной
табличке гостиницы.
По международной классификации гостиниц по типам гостиничный
комплекс “International Нotel Tashkent” относится к бизнес отелям,
расположенным в деловом центре. Он обслуживает, в основном,
бизнесменов. Но он привлекает и различные туристические группы,
отдельных туристов, а также конференц – группы.
Гостиничный комплекс располагает 233 комнатами ( из них все
гостевые комнаты с индивидуальной системой кондиционирования, 53