41
организации и привлечения дополнительных инвестиций. Прочие доходы
возрасли почти в 5,5 раз, а прочие расходы только в 2,6 раз.
Таблица 2.2
Показатели экономической деятельности ООО «Наноход»
за 2015-2016 год (тыс. рублей)
Наименование показателя
Код
За
Январь
-
Декабрь
2016 г.
За
Январь
-
Декабрь
2015 г.
Изменение
Темп
прироста
(%)
Темп
роста
(%)
Выручка
2110
37 419
29 874
7 545
25,3
125,3
Себестоимость продаж
2120
(29 910)
(24 644)
5 266
21,4
121,4
Валовая прибыль (убыток)
2100
7 509
5 230
2 279
43,6
143,6
Коммерческие расходы
2210
(531)
(520)
11
2,0
102,0
Управленческие расходы
2220
(1 857)
(1 680)
177
10,5
110,5
Прибыль (убыток) от
продаж
2200
5 121
3 030
2 091
69,0
169,0
Прочие доходы
2340
271
50
221
441,2
541,2
Прочие расходы
2350
(158)
(62)
96
156,5
256,5
Прибыль (убыток) до
налогообложения
2300
5 234
3 018
2 216
73,4
173,4
Чистая прибыль (убыток)
2400
4 708
2 602
1 901
77,5
177,1
Прирост по показателям коммерческих и управленческих расходов
незначительный, на 2% и на 10 %, в сравнении с валовой прибылью, где
прирост составил 43,6 %. Данные указывают на стабильную ситуацию в
организации на текущий момент. Рассматривая только общую
экономическую характеристику организации сложно оценить
организационную структуру предприятия и функции управления.
Необходимо провести дополнительные исследования с помощью
наблюдения и анкетирования для создания общей картины по состоянию
системы управления и определения необходимых мероприятий по ее
совершенствованию [37].
42
Масштаб деятельности предприятия – годовое оказание услуг на сумму
37 млн. 419, 98 тыс. руб. (по данным на 31 декабря 2016 г.). В 2017 году
планируется расширение производства за счет увеличения объема оказания
консультационно-информационных услуг. Оказание услуг производится в
основном на территории Российской Федерации.
Общество самостоятельно планирует свою производственно-
хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.
Основу планов составляют договоры, заключаемые с заказчиками и
потребителями услуг, а также поставщиками материально-технических и
иных ресурсов. Услуги выполняются для физических и юридических лиц.
По принципу осуществления производственных функций на
предприятии имеются отделы ответственности:
1. Методический отдел или отдел ответственности за методическую
поддержку организации процесса оказания консультационно-
информационных услуг. Методический отдел несет ответственность за
обучение, проведение и организацию семинаров и онлайн-семинаров для
консультантов по оказанию консультационно-информационных услуг. Отдел
состоит из Руководителя методического отдела, его заместителя и двух
менеджеров. Руководитель и заместитель методического отдела не только
несут ответственность за весь методический процесс, но и непосредственно
сами являются преподавателями; помимо них, преподавательской
деятельностью занимаются приглашенные специалисты, не состоящие в
штате организации.
2. Отдел ответственности по организации проведения и оказания
консультационно-информационных услуг клиентам или отдел продаж. Отдел
продаж возглавляет Руководитель отдела продаж, ему подчиняется четыре
менеджера. Руководитель занимается оперативным управлением процесса
отдела продаж. Менеджеры подчиняются руководителю, ответственны за
43
процесс продажи услуг (прием, оформление и организацию заказов) и
координацию исполнителей консультационно-информационных услуг.
3. Отдел ответственности в финансовом аспекте организации и
проведения работ, услуг, производства: финансовый отдел предприятия
возглавляется главным бухгалтером, который подчиняется непосредственно
Генеральному директору предприятия. Главному бухгалтеру подчиняется
бухгалтер (ответственный за начисление зарплаты и ведение кассовой
документации, а также за кадровый учет и т. п.). Работа бухгалтерии
организовывается главным бухгалтером предприятия. Общие права и
обязанности главного бухгалтера определены в разделе 3 «Положения о
ведении учета и отчетности в РФ» и в статье 7 ФЗ «О бухгалтерском учете»
[1]. Также главный бухгалтер данного предприятия ведет учет основных
средств и составляет бухгалтерскую и налоговую отчетность. Начисление
зарплаты, оформление командировочных выплат и отчетность по
внебюджетным фондам осуществляет бухгалтер по зарплате, и по
совместительству исполняет обязанности кассира и кадрового отдела.
5. Отдел управления на предприятии ООО «Наноход» представлен
непосредственно Руководителем предприятия – Генеральным Директором.
Оперативно производственным процессом управления, кроме Генерального
директора, занимаются руководители финансового, методического отдела и
отдела продаж. В целом, за конечный результат деятельности предприятия
отвечает руководитель организации.
2.2 Характеристика организационно-управленческой
структуры ООО «Наноход»
Основным видом деятельности Общества является оказание
консультационно-информационных услуг.
44
Организационная структура ООО «Наноход» относится к линейно-
функциональной структуре, что обеспечивает качественное разделение
труда, структура представлена в Приложении 2, рисунок 2.1. Главной чертой
такой структуры является то, что сохраняется принцип единоначалия.
Линейные руководители имеют право участвовать в управлении при участии
и помощи функциональных руководителей, при этом линейному
руководителю принадлежит решающее слово в постановке основных задач,
времени и исполнителей. В текущей организационной системе
функциональные руководители нацелены на поиске и реализации
рациональных решений [31].
Методики разработанной для оценки организационной структуры
управления компании в условиях рынка, как базы для проектирования
нужных организационных изменений, не создавалось. Проводилась оценка
эффективности существующей структуры управления в форме
дискуссионных точек зрения только на основе экономических показателей
(универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и
рациональных), что в результате не вносит существенных изменений.
Так как эффективность организационных структур зависит от
соответствия ее системы целей компании, принятым стратегиям и механизму
распределения всех ресурсов, оценка организационных структур управления
является не только информационным и формирующим аспектом, но и
перспективным моментом (постоянное совершенствование и развитие).
Проведем поэтапный анализ системы управления. Первый этап. Оценка
организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента
заключается в изучении всей регламентирующей документации процесса
управления [21].
Базой для установки регулярного менеджмента и главной
структурноформирующей документацией является: штатное расписание,
должностные инструкции и положения об отделах. Положения об
45
организационной структуре в ООО «Наноход» отсутствует. Следовательно,
нет в наличии эффективной системы контроля над работой управленческого
аппарата в компании, что в итоге усложняет обнаружение дефектов
организационных структур управления.
Среди организационно-регламентирующих документов присутствует
положение о подразделении, которое должно описывать задачи, права,
функции, ответственности и порядки взаимодействия с другими отделами,
возможные ссылки на регламенты нескольких процессов. На данном
предприятии в положении о подразделении есть недостатки: отсутствуют
цели направления работы для отделов, роль в общей работе организации,
показатели результативности работы и порядок взаимодействия с иными
отделами организации.
Второй регламентирующий документ - это должностная инструкция,
которая регламентирует работу конкретного должностного лица и включает
в себя требования к сотруднику данной должности [41]. В ООО «Наноход» в
наличии и есть все должностные инструкции для каждого сотрудника
предприятия, а также разработано штатное расписание.
Если оценивать ситуацию, в общем, в ООО «Наноход» существует
основа для системы менеджмента, установленная системой организационно-
регламентирующей документации. Ведущими структурно-формирующими
документами являются штатное расписание, положения об отделах и
должностные инструкции. Для полноценного функционирования
предприятие необходима доработка, например такого документа, как
"Положение об организационной структуре", в котором обязательно будут
определены цели, задачи для каждого структурного подразделения,
взаимосвязей, соответствие между ответственностью и полномочиями
руководителей в выделенных областях [40].
Второй этап. Анализ целостности объекта управления. Целостность
системы управления обуславливается степенью взаимодействия всех ее
46
частей, определить ее можно при помощи матричной оценки целесообразной
совместимости различных направлений деятельности. В результате
проводимого анализа системы выявляются ее основные функции, миссия
компании, краткосрочные и долгосрочные цели, в том числе пути их
достижения.
Стратегическим видением или долгосрочной целью ООО «Наноход»
является первенство на рынке в сфере консультационных услуг,
краткосрочной целью предприятия является увеличение прибыли
организации. Миссия организации содержит представление о
предназначении организации, философии, ценностях, социальной
значимости для общества, привлекательных сферах деятельности [10].
Миссия ООО «Наноход». Индивидуальный подход к каждому клиенту,
развитию его бизнеса. Предоставить весь спектр консалтинговых услуг
физическим и юридическим лицам в РФ на самом высоком уровне,
постоянно повышая уровень качества предоставляемых консультационно-
информационных услуг, способствуя развитию рыночных отношений и
человеческому обществу в РФ.
Предприятие ООО «Наноход» можно охарактеризовать, как целостный
объект управления. Так как каждое направление работы данной организации
являются взаимодополняющим и неразрывно между собой. Каждое
подразделение реализует несколько линейно направлений деятельности и
функций, при этом переплетаясь друг с другом. Система управления
обладает организационным и функциональным единством [30]. В таблице 3.1
Приложения 3 представлена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности
структурных подразделений ООО «Наноход» среди главных видов
деятельности.
Третий этап. Анализ результативности системы целеполагания.
Основной оценкой является прогнозирование возможностей системы
47
управления через организационные структуры, способностью разрабатывать
совокупность реальных целей и задач для текущего потенциала организации.
Как уже было указано выше в ООО «Наноход» определены основные
долгосрочные и краткосрочные цели. Но более детально разработанных
целей для отдельно взятого подразделения (отдела) нет. Соответственно,
отсутствуют и адекватно поставленные показатели эффективности для
структурных отделов. Плановые показатели категорически не сочетаются с
существующей организационной структурой – бессистемны и не подходят
по отношению к направлениям применения ресурсов и приобретению
результатов. Отсюда вытекает следующая проблема – сложно оценить
эффективность отдела в общем результате организационной структуры.
Для решения необходимо формирование показателей результативности
для структурных подразделений (отделов) и постановка целей на краткий и
долгий срок. Также нужно внедрить систему мотивации работников и
анализа труда по показателям для каждого структурного подразделения.
В современных условий существующая организационная структура не
соответствует по работоспособности, ей сложно подстроиться под
нестабильную внешнюю среду и изменчивость спроса клиентов.
Организационная система в ООО «Наноход» отличается чрезвычайной
централизацией управленческих функций, узконаправленной целью для
отделов, слабой мотивацией сотрудников. В результате подразделения
недостаточно информированы для эффективности в едином комплексе для
организации, отсутствует четко выделенный спектр наделения полномочий
линейных и функциональных руководителей. Отсутствие обратной связи
между структурными отделами, и отсюда – перегруженность высшего уровня
руководства. На общем фоне текущих моментов происходит снижение
эффективности работы предприятия в целом.
Вывод, деятельность структурных подразделений организации
недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения
48
результативности системы целей в ООО «Наноход» требуется разработать
дерево целей, решений для устранения вероятных экономических проблем в
организации. Для решения необходимо формирование показателей
результативности для структурных подразделений (отделов) и постановка
целей на краткий и долгий срок. Также нужно внедрить систему мотивации
работников и анализа труда по показателям для каждого структурного
подразделения.
Оценка уровня рациональности распределения задач, прав и
ответственности между структурными отделами ООО «Наноход» выявила
несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и
реально исполняемых функций; наделение нереализуемой функции;
повторяющийся функционал разными отделами; принятия решения на
необоснованно высоких уровнях управления, снижающее оперативность и
развитие стратегических решений.
При рассмотрении организационной структуры можно выделить в
отдельный пункт отрицательный момент - отсутствие стратегического
отдела, в результате деятельности которого должна работать корпоративная
стратегия организации, обеспечивающая долгосрочную эффективность
компании.
Также по структуре ООО «Наноход» можно отметить высокий уровень
централизации и слабые горизонтальные связи, что в комплексе снижает
работоспособность организационных структур управления. Снижение
результативности управления отмечается на следующих факторах:
уменьшение роста прибыльности, рост управленческих расходов на
содержание одного руководителя, повышение себестоимости и
коммерческих расходов в работе предприятия.
Пятый этап. Оценка внешней результативности организации (анализ
степени применения внешних вероятностей организацией). Рассмотрим
внутренние и внешние факторы ООО «Наноход» в сфере оказания
49
консультационных услуг, с помощью этого определив потенциал
адаптационного управления и направления для его реализации, данные
представлены в таблице 3.2 Приложения 3, SWOT-оценка: внутренние и
внешние факторы ООО «Наноход» [27].
При использовании SWOT-анализа получаем практическое описание
стратегического пространства внутренних и внешних характеристик.
Сопоставив полученные данные можно сделать следующие выводы и
провести мероприятия, при этом стоит отметить, что данная оценка носит
субъективный характер [22].
Небольшое число хороших специалистов в области менеджмента
задерживает развитие организации, отсутствие и даже понижении спроса на
услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга,
разработок новых направлений видов услуг.
В организации существует проблема недостаточной квалификации
управляющего звена, в результате основная работа генерального директора
сводится к принятию решений и проверке по всем подразделениям. И
соответственно, практически не остается времени на стратегическое
составление планов, развитие, и внедрение инноваций в работу предприятия.
Права и обязанности сотрудников, возложенные по должностной
инструкции, выполняются, существует четко систематизированные
процедуры и техники по принятию решений, но из-за не налаженной
информационной взаимосвязи отделов деятельность, в общем, становится не
результативной. И предприятие становится не конкурентоспособным из-за
потери крупных клиентов и понижения качества услуг. На текущий момент
не происходит рост текучести кадров, но понижается лояльность
сотрудников. Неправильное линейное взаимодействие приводит повышению
напряженности в работе, в следствии появилась негативная обстановка в
коллективе [24].
50
Пятый этап. Оценка внутренней результативности организации.
Оценка степени использования организацией внутренних вероятностей,
отражающих потенциал, состоит в определение следующих коэффициентов.
Экспертный анализ показателей организации управленческих
процессов ООО «Наноход» представлен в виде таблицы 2.3.
Таблица 2.3
Экспертный анализ показателей организации управленческих
процессов ООО «Наноход»
Показатель
Анализ в баллах (от 1 до 10)
Руководитель
отдела продаж
Руководитель
финансового
отдел
Руководитель
методического
отдела
Средняя
оценка
Продолжительность
управленческих циклов
7
9
7
7,6
Непрерывность управленческих циклов
8
9
8
8,3
Ритмичность управления
7
8
9
8,0
Оперативность принимаемых решений
7
8
8
7,6
Экономичность системы управления
8
9
9
8,6
Уровень исполнительности
управленческого аппарата
8
8
7
8,3
Уровень качества подготовки
управленческих решений
9
9
6
8,0
Уровень применения рабочего времени
9
10
9
9,3
Вычисленный коэффициент результативности механизма управления
для ООО «Наноход» составляет 8,13; данные приведены в таблице 2.4.
Шкала анализа показателя К
му
при десяти балльной шкале: интервал от
0 до 4 - организационная структура не соответствует задачам и целям работы
компании; от 4 до 7 - организационная структура нерезультативна, механизм
управления не регламентирует взаимодействие элементов и их
целенаправленное развитие; от 7 до 9 - организационная структура
содействует результативной работы компании, но механизм управления