66
«резким» движениям и снижает желание
брать ответственность на себя
11.
Уровень
производственн
ой системы:
8
+1
Находится на удовлетворительном уровне,
Процессы производства
регламентированы внутренними
документами по качеству. Стандартами
предприятия, технологическими
процессами
11.1
.
Качество
материально-
технической
базы
7
-2
Значительная часть оборудования
(литиевое производство, урановое
производство для исследователей)
изношено, отдельные экземпляры 60-х
гг.. изготовления. Новое нестандартное
оборудование для производства топлива
для АЭС находится в стадии доработки и
наладки и этот процесс сдерживается
существующей организационной
структурой
11.2
.
Профессионали
зм ключевых
специалистов
8
+2
Уровень специалистов выше среднего, но
он не равномерный, поддерживается за
счет группы специалистов очень высокого
уровня
11.3
.
Профессионали
зм работников
основной сферы
7
+2
На НЗХК разработана и реализуется
программа подготовки и повышения
квалификации работников основного
производства. Работает
система ежегодной аттестации рабочих и
раз в три года специалистов
12.
Уровень
маркетинга
4
-3
Отсутствует отдел и специалисты
маркетинга
13.
Уровень
администрирова
ния
8
-3
Значительно бюрократизирован,
количество формализованных процедур
высоко, для решения текущих вопросов
часто требуется вмешательство
руководителей верхнего эшелона
проведение совещаний, согласительных
комиссий. Взаимодействие между
подразделениями часто возможно только
через их руководителей из состава
директората
14.
Известность
товарного знака
и стратегия
брендинга
7
+3
Продукция НЗХК поставляется в 20 стран
мира. Неоднократно завоевывались призы
на международных выставках
15.
Качество
персонала в
целом
7
+2
Качество персонала хорошее, НЗХК
выполняет
плановые задания в срок и с
надлежащим качеством
16.
Репутация на
рынке
8
+3
Высокое качество продукции известно,
что позволяет побеждат
ь в тендерах на
поставки продукции (последний тендер
выигран у Вестингауза на поставку
топлива для АЭС в Темелине Чехия)
67
17.
Репутация как
работодателя
6
+3
НЗХК получил Сертификат доверия
работодателю, Государственной
инспекции труда по Новосибирской
области. Этот Сертификат удостоверяет,
что предприятие внесено в реестр
работодателей, гарантированно
соблюдающих трудовые права работников
18.
Отношение с
органами
власти в том
числе с
налоговой
службой
4
+3
Награда «За успешное развитие бизнеса в
Сибири» вручается в пятнадцатый раз.
Среди организаторов конкурса –
Администрация Новосибирской области,
Мэрия г. Новосибирска, Межрегиональная
Ассоциация «Сибирское Соглашение»,
Межрегиональная Ассоциация
руководителей предприятий,
Новосибирская Городская торгово-
промышленная палата, Управление
Федеральной антимонопольной службы по
Новосибирской области, Новосибирская
Ассоциация аудиторов и региональная
экономическая газета «Сибирский
Капитал».
Участие в социальных проектах города и
Калининского района.
Главой администрации Калининского
района за большой вклад в
экономическое и социально-культурное
развитие района Обществу был вручен
памятный знак, олицетворяющий
благодарность градообразующим
предприятиям.
19.
Отношения с
поставщиками
6
+2
Круг поставщиков сырья для основного
производства ограничен и большинство
входит в состав ГК Росатом. Закупка
сырья и комплектующих для
обеспечивающего производства осложнен
стандартом закупки ГК Росатом
20.
Уровень НИОКР
5
-2
За последние 3 года уровень значительно
снизился. Упразднен отдел комплексного
проектирования нестандартного
оборудования.
Упразднены техотделы и конструкторские
бюро в цехах. Упразднен ЦНИЛ
21.
Степень
вертикальной
интеграции
3
-3
Отсутствует. Сбыт продукции только
через материнскую компанию
22.
Стратегические
альянсы с
конкурентами
2
+1
Развитие производства катодной массы
для литий-ионных аккумуляторов
совместно с Роснано
23.
Организационн
ая культура
7
+2
Наличие стандартов предприятия (СТП),
программ обеспечения качества (ПОК),
различных регламентов, инструкций,
положений. Регулярное проведение
внутреннего и внешнего аудита
68
международным сертификационным
центром Интерсертифика-ТЮФ совместно
с ТЮФ Тюринген на соответствие
функционирования стандартов
ISO
9001:2015
Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива»
(W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития –
использование актива для нейтрализации и устранения пассива. Из табл. 15
видно, что к «пассиву» ПАО «НЗХК» относятся (по значимости показателя и по
уровню изменения):
1. Соответствие организационной структуры выбранной бизнес-
стратегии.
2. Уровень администрирования.
3. Качество материально-технической базы.
4. Уровень НИОКР.
Наиболее значимым негативным фактором, способным оказать
негативное влияние на дальнейшее развитие организации в целом – это
несоответствие организационной структуры управления стратегическим целям
по завоеванию к 2020 г. 30 % объема рынка топлива для АЭС. Для достижения
стратегических целей требуется увеличение качества выпускаемой продукции,
освоение новых видов продукции путем модернизация производства и
увеличение объема выпуска продукции. Это возможно только при достаточно
высоком уровне мобильности производства.
По результатам SNW-анализа можно выделить следующие ключевые
факторы успеха:
1. Известность товарного знака и стратегия брендинга.
2. Репутация на рынке.
3. Профессионализм ключевых специалистов.
4. Профессионализм работников основной сферы.
5. Конкурентоспособность продукта в целом в т.ч. по отдельным
группам.
69
Для наглядности результата SNW-анализа построена Spider-диаграмма,
представленная на рис. 3.
6
6
5
8
7
7
5
7
6
8
5
2
7
3
9
7
8
7
4
8
7
7
8
6
4
6
5
3
2
7
5
5
0
10
10
10
10
5
5
5
5
10
0
0
5
5
5
0
0
10
5
10
10
10
10
0
0
0
0
0
10
1
2
3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
6
7.1
7.2
8
9
10
11.1
11.2
11.3
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Значимость показателя
Оценка показателя (0-слабый; 5-нейтральный; 10-сильный)
Рисунок 3. Spider-диаграмма
SWOT-анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа
внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что
позволяет получить общую картину действительности.
Для проведения SWOT-анализа составлена матрица (табл. 16), в нее
занесены известные данные. Далее, комбинируя данные, выявим направления
развития предприятия.
Таблица 16
SWOT-анализ
1
2
3
Возможность внешней
среды:
3.1 Не развитость
альтернативных
источников энергии.
3.2 Нестабильность
военно-политической
ситуации в
нефтедобывающих
странах Ближнего
Угроза внешней среды
4.1 Негативное
отношение к атомной
энергетике у населения
Западной Европы
(последствие аварии в
Японии).
4.2 Техническое
развитие стран (Китай,
Украина)
70
Востока (Иран, Ливия,
Ирак).
3.3 Снижение запасов
углеводородов.
3.4 Противодействие
«зеленых»
производству ТВС на
территории Европы
распространение
технологии
производства.
4.3 Нереальные планы
правительства.
Недостаточность
финансирования
Сильная сторона:
1.1Наличие замкнутого цикла.
1.2Высококвалифицированный
персонал.
1.3Наличие корпоративных
традиций.
1.4Наличие развитой
технологии.
1.5Наличие международных
сертификатов
п. 1.1+ п. 1.4 + п. 3.4
= захват рынков
европейских фирм
производителей
топлива для АЭС.
Освоение и выпуск ТВС
западного дизайна
(ТВС-квадрат)
п. 4.1 + п. 1.5 =
реклама экологической
безопасности
продукции и
предприятия. Создание
привлекательного
имиджа для
потенциальных
потребителей.
Слабая сторона
2.1 Снижение командного
духа.
2.2 Снижение
технологической дисциплины.
2.3 Наличие неиспользуемых
зданий и территорий.
2.4 Разрушение связей между
подразделениями.
2.5 «Зомбированность» ТОР-
менеджеров
п. 2.3 + п. 1.1 =
развитие литиевой
программы.
Возобновление
выпуска цеолитных
катализаторов.
Сопутствующих
товаров
п. 2.2 + п. 4.2 =
внедрение и развитие
производственной
системы
Toyota
(«Бережливое
производство», Lean
технологии)
Производственная
система Росатома ПСР)
Являясь одним из предприятий дивизиона ядерно-топливного цикла
государственной корпорации «Росатом» ПАО «НЗХК» при разработки
стратегии долгосрочного развития на период до 2020 г. всецело ориентируется
на корпоративную стратегию ГК «Росатом».
Стратегия государственной корпорации «Росатом» предусматривает
достижение таких основных целей как:
1) эффективное обеспечение экономики страны электроэнергией,
производимой на АЭС;
2) обеспечение геополитических интересов страны и достижение
лидирующих позиций российских компаний на мировом рынке ядерных
технологий и услуг;
71
3) создание инновационных ядерных технологий и расширение их
использования в различных отраслях экономики;
4) завоевание к 2020 г. 30 % мирового рынка ядерного топлива.
Для достижения этих целей ПАО «НЗХК» следует решить задачи по
управлению ресурсами предприятия, в первую очередь это трудовые и
материальные ресурсы. Решить задачу по снижению не продуктивных бизнес-
процессов не проводящих к созданию ценностей. Поэтому, ключевым вектором
стратегии предприятия является повышение эффективности по всем
направлениям. ПАО «НЗХК» инвестирует средства в техническое
перевооружение производства, совершенствует систему корпоративного
управления. Завершение работы по замыканию цикла в ядерной сфере и
развитее производства неядерной сектора.
2.3. Анализ действующей организационной структуры
Целью анализа организационной структуры является оценка уровня
организационно-регламентирующего обеспечения бизнес-процессов (наличные
нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и
практике менеджмента, степени влияния на достижение стратегических и
тактических целей.
Основными структурообразующими документами являются:
– устав акционерного общества;
– приказы генерального директора об утверждении организационной
структуры общества и его подразделений;
– штатное расписание подразделений общества;
– коллективный договор;
– положения о структурных подразделениях общества;
– должностные инструкции общества.
Для выявления организационных патологий в ПАО «НЗХК» следует
изучить его организационную структуру действующую в настоящий момент и
представленную на рис. 4.
72
Организационная структура ПАО «НЗХК» представляет собой
классическую линейно-функциональную организационную структуру, в
которой линейный руководитель принимает решения относительно любых
действий своих подчиненных, но в тоже время имеются и функциональные
руководители, которые оказывают методологическую помощь осуществляют
контроль и помогают принять ему правильное решение.
Линейный руководитель подразделения выполняет функции
организатора и координатора работ, что исключает противоречия в решениях и
распоряжениях. Линейно-функциональная структура является трансформацией
функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной
структуры. Первое, что обращает на себя внимание это наличие развитого
института директората по направлениям деятельности, а так же значительного
количества заместителей генерального директора курирующих отдельные
направления и имеющие в подчинении функциональные или производственные
подразделения. Каждому производственному подразделению находящемуся в
подчинении того или иного директора, устанавливаются технико-
экономические показатели как на месяц так и на год в целом. Контроль
выполнения показателей осуществляется ежемесячно планово-экономическим
отделом предприятия и озвучиваются генеральным директором на
ежемесячном общем собрании в присутствии руководителей подразделений и
директората. Руководитель подразделения несет персональную ответственность
за выполнение показателей.
Цех производства ТВЭЛ
и ТВС для
исследовательских
реакторов
Директор по
коммерции
Директор по
коммерции
Заместитель
генерального
директора по
персоналу
Заместитель
генерального
директора по
персоналу
Генеральный директор
Генеральный директор
Директор по
экономике и
финансам
Директор по
экономике и
финансам
Главный
бухгалтер
Главный
бухгалтер
Юридический
отдел
Цех производства
изделий методом литья
по выплавляемым
моделям и утилизации
загрязненных
радиоактивными
веществами материалов
Отдел
закупок
Производственно
технический
отдел
Главный инспектор по
контролю безопасности
ядерно опасных и
радиационно опасных
объектов
Главный инспектор по
контролю безопасности
ядерно опасных и
радиационно опасных
объектов
Цех производства
специальных литиевых
материалов
Отдел
кадров
Отдел
социально-
трудовых
отношений
Центральная
заводская
лаборатория
Отдел
физической
защиты
Отдел
продаж
Отдел организации
труда и заработной
платы
Главная
бухгалтерия
Пресс-
секретарь
руководитель
пресс-службы
Пресс-служба
Заместитель
генерального
директора по
реконструкции
и капитальному
строительству
Заместитель
генерального
директора по
реконструкции
и капитальному
строительству
Отдел
реконструкции
и контроля
строительства
Помощник ген
директора
по ГО и ЧС
–
начальник отдела
Заместитель
генерального
директора по
качеству
Заместитель
генерального
директора по
качеству
Отдел
управления
качеством
Отдел
технического
контроля
Отдел моб.
работы, ГО и ЧС
Планово-
экономический
отдел
Казначейство
Цех
производственного
обеспечения
Цех производства
ТВЭЛ и ТВС для АЭС
Заместитель
генерального
директора по
безопасности
Заместитель
генерального
директора по
безопасности
Отдел
корпоративного
управления
Отдел
управления
собственностью
Отдел
бюджетирования
Директор по
производству
Директор по
производству
Заместитель
генерального
директора по
корпоративному
управлению
Заместитель
генерального
директора по
корпоративному
управлению
Помощник
ген.директора-
начальник ОТО
Организационно-
технический
отдел
Заместитель
директора по
экономике и
финансам
Заместитель
директора по
экономике и
финансам
Цех производства
коммерческих литиевых
материалов
Отдел
защиты
информации
Отдел
документационного
обеспечения
Служба безопасности
Отдел
реструктуризации
и инвестиций
Генеральный директор ОАО «НЗХК» В.В. Рожков
Отдел обучения,
оценки и
развития
персонала
Технический
директор
Технический
директор
Центр
информационных
технологий и
сервисного
обслуживания СВТ
Главный
метролог –
начальник
отдела
Главный
метролог
–
начальник
отдела
Главный
механик
Главный
механик
Главный
энергетик
Главный
энергетик
Главный
конструктор
АСУ
Главный
конструктор
АСУ
Отдел
главного
конструктора
Научно -
экспериментальный
цех
Отдел охраны
труда и
техники
безопасности
Главный
физик-
начальник
лаборатории
Главный
физик-
начальник
лаборатории
Лаборатория ядерной
и радиационной
безопасности
, охраны
окружающей среды
и промсанитарии
Отдел
метрологичес
кого
обеспечения
производства
Отдел
главного
механика
Отдел
главного
энергетика
Отдел
автоматизированных
систем
Цех по
производству
газов и сжатого
воздуха
Отдел
главного
технолога
Главный
сварщик -
начальник
цеха
Главный
сварщик -
начальник
цеха
Центральная
лаборатория
измерительн
ой техники
Сервисный центр
по обслуживанию
и ремонту
оборудования
Заместитель технического
директора по ядерной,
радиационной
,
промышленной
безопасности и экологии
Заместитель технического
директора по ядерной,
радиационной,
промышленной
безопасности и экологии
Метрологическая
служба
Заместитель
генерального
директора по
развитию и
инновациям
Заместитель
генерального
директора по
развитию и
инновациям
Заместитель
директора по
производству –
координатор ПСР
Заместитель
директора по
производству –
координатор ПСР
Отдел по
внедрению
ПСР
Центр по
организации и
нормированию
труда
Главный
технолог -
начальник
ОГТ
Главный
технолог -
начальник
ОГТ
Главный
конструктор по
изделиям -
начальник ОГК
Главный
конструктор по
изделиям -
начальник ОГК
Рисунок 4. Существующая организационная структура ПАО «НЗХК»
74
Производственная деятельность предприятия производящая продукцию,
объединена в блок директора по производству. Функциональные и
вспомогательные подразделения призванные обеспечивать основное
производство, выведены из него и распределены по различным блокам
директората.
Выпуск товарной продукции в ПАО «НЗХК» достаточно сложный
технологический процесс, подразумевающий слаженную работу различных
категорий работников объединенных единой целью. Немаловажную роль в том
процессе играет такой показатель, как скорость принятия и реализации
решений. Это становиться возможным, при концентрации всех
производственных, технологических и трудовых ресурсов в едином центре
ответственности на каждом технологическом переделе.
Рассмотрим подробней блок директора по производству, он состоит из
пяти цехов основного производства, производственно-технического отдела и
блока заместителя директора по производству. Изучая штатные расписания
основных цехов на примере цеха производства коммерческих литиевых
материалов, (табл. 17), бросается в глаза отсутствие в цехах вспомогательных
подразделений, призванных обеспечивать нормальное бесперебойное
производство продукции.
Таблица 17
Штатное расписании цеха производства коммерческих литиевых
материалов
Должность, профессия
Категория,
разряд
Количество
Администрация:
Начальник цеха
1
1
Заместитель начальника цеха
1
2
Техник
2
1
Инженер 2 категории
2
1
Инженер-механик
2
1
Инженер-энергетик
2
1
Участок производства коммерческих литиевых материалов:
Старший мастер
1
1
Мастер
1
5
Мастер
2
2
Аппаратчик получения хлорида лития
5
6
Аппаратчик получения хлорида лития
6
16
Оператор пульта управления
6
5
Оператор пульта управления
7
5
75
Электролизник хлористого лития
4
6
Электролизник хлорисотго лития
5
13
Электролизник хлористого лития
6
26
Кладовщик
5
1
Итого
86
Отсутствуют такие подразделения, как технологическое бюро,
конструкторское бюро, служба энергетика (электрики, сантехники), служба
механика, служба прибориста, служба хозяйственного обеспечения. Все
перечисленные подразделения, централизованны, выведены из состава
основных цехов и подчинены директорам по направлениям или функции
переданы сторонним организациям. В соответствии с действующей в ПАО
«НЗХК» системы взаиморасчетов за внутрицеховые услуги и оценки технико-
экономических показателей, каждому подразделению, в том числе и
вспомогательному, устанавливается ряд показателей эффективности их
деятельности и в основном это экономические показатели. За неисполнение
установленных показателей предусмотрена система взысканий. Таким образом,
общая цель по своевременному выпуску предприятием продукции
надлежащего качества разбита на ряд индивидуальных целей по выполнению
установленных показателей подразделениям этого предприятия. Зачастую
интересы цеха вспомогательного производства входят в антагонизм с
интересами основного цеха и наоборот. И те и другие, стремятся к выполнению
установленных им экономических показателей (себестоимость, объем выпуска
в денежном выражении, затраты на рубль продукции и др.) за счет других
цехов предприятия. Ситуация усугубляется тем, что формально цеха-
контрагенты подчиняются разным директорам предприятия и возникающие
спорные моменты во взаимоотношении цехов выносятся на рассмотрение на
самый верхний уровень вплоть до генерального директора. Данная ситуация
значительно сдерживает все бизнес-процессы в ПАО «НЗХК», являясь мощным
тормозом принятия и реализации оперативных решений.
Рассмотрим процедуру проведения работ вспомогательным
производством или функциональным подразделением в цехах основного
производства, табл. 18.