24
содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более
детальные планы при уменьшении временного периода.
Этапы кадрового планирования персонала в организации:
1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.
2. Анализ представленных соискателями документов.
3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления
с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт
работы, составить представление о коммуникативных навыках.
4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты.
Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место
рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к
прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы,
направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным
явлениям социальной жизни и др.
5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере
структурированное и формализованное, может проводиться в устной или
письменной форме.
6. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и
представление его руководителю.
7. Подготовка трудового договора. В случае положительного решения о приеме
на работу сотруднику сообщается список необходимых документов.
8. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.
6
6
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации //Синергия, 2012.
25
1.2 Методы подбора персонала и его оценки.
Существует несколько основных методов набора сотрудников в
организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда
большинство организаций пробуют искать кандидатов среди своих сотрудников.
Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются
объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах
предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках,
а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть
кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми
характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует
значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета
руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто
наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений,
стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме
того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора
ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться
необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников. Сотрудники по подбору персонала
могут обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и
заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и
знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-
вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с
организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его
недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются
профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной
информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в
отношении потенциала близких им людей.
26
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация
получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых
поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент,
организация не должна просто отказываться от их предложения - необходимо
поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут
пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится
недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио,
в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкой
охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются
обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой
информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из
которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с
успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например,
строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения
специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые
или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает
число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их
профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие
организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых
специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит
презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию
продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя
собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их
организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения
определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область
применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать
генерального директора в институт.
27
6. Государственные службы занятости. Правительства большинства
современных государств, способствуют повышению уровня занятости
населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для
обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие
учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют
в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных.
Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.
Использование государственных служб дает возможность провести
сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако
данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала
превратился за последние 20 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во
многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных
компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою
базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в
соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают
достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента
и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие
издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного
метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов,
оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет
сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного
оптимального метода, поэтому отдел кадров каждого предприятия должен
владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в
зависимости от конкретной задачи.
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях
России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично
беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией
28
(или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов
ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась
её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно
сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть
претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие
организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или
добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело,
требующее много времени.
7
В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала
принимает менеджер соответствующего профиля. В крупных компаниях в
принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и
менеджер по персоналу.
Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы
программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества
работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии
следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:
образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.
«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя
из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо
справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.
Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует
пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они
сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий
используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени
может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом
беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются
7
Магура М.И. Поиск и отбор персонала// изд. ЗАО Бизнес-школа Ингел-Синтез, 2013.
29
некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например,
образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных
качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны
запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность
будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора,
специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными
критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для
каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение
заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в
форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в
дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают
принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо
показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти
тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых
для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами
таких тестов могут быть тест на вождение (для водителя), стандартные тесты по
машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные
способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о
приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих
начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это
может стать одним из наиболее объективных типов информации для
предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
30
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского
обследования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо
знание физического состояния заявителя на момент найма;
- предотвращение найма переносчиков заразных болезней;
- необходимость определения, может ли кандидат физически выполнять
предлагаемую работу или имеются противопоказания.
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора,
используя так называемый коэффициент отбора:
Коэф. отбора = число отобранных лиц / число претендентов
8
Величина коэффициента отбора для разных профессий различна:
- у профессионально-технических работников – 1/1,
- у квалифицированных рабочих – 1/1,
- у разнорабочих – почти 1/2.
Процесс отбора персонала значительно упрощается, если коэффициент
отбора близок к 1/1. При его величине 1/2 отбор усложняется, но, с другой
стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие.
Снижение коэффициента может означать, что предприятие осуществит наем на
работу сотрудников, которые соответствуют необходимым критериям.
Хорошо проведенный отбор персонала на предприятие уменьшает
впоследствии текучесть кадров, способствует повышению удовлетворенности
сотрудников службой и, как результат, увеличивает эффективность
предприятия.
Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в
рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного
срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения
хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное
8
[
Электронный ресурс] hr-director.ru/article/63067-otbor-personala-v-organizatsiyu
31
заключение об его профессиональной пригодности. Поскольку срок этот
относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно
и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только
изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к
обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить
предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.
Перед окончанием испытательного срока непосредственный
руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и
объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.
Если работник после полного испытательного срока проявил качества,
необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают
на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его
слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им
деловых качеств, а также руководителю организации необходимо встретиться с
группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с
общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями
организации.
На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том,
что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих
работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего
предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет
предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала,
значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто
подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет
необходим.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,
построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого
количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же
32
критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают
точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую
должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель — оценка
психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную
деятельность. Многие компании используют тесты, некоторым образом похожие
на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и
отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших
психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности
к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты
анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие,
главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда
вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных
оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на
основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня
развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к
определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к
определенному типу поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне
знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при
приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при
сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной
информации.
33
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются
рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании
особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для
получения рекомендации необходима информация от непосредственного
руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.
Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами
для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует
обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию
профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то
данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы – некоторые компании используют
полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на
честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий
наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1-3 используются
практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень
5 не обязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
Завершается процесс отбора персонала заключением трудового договора и
назначением на должность.
9
1.3 Особенности процесса подбора персонала в индустрии гостеприимства
Сфера гостеприимства предъявляет особые требования к
профессиональным и личным качествам работников. К ним относятся:
квалификационные знания и навыки, умение предоставить гостю
высококачественный сервис, умение не допустить конфликтную ситуацию или
9
[
Электронный ресурс] https://hr-portal.ru/article/populyarnye-metodiki-ocenki-kandidatov