54
производственных показателей.
При сдельной оплате труда заработная плата устанавливается в
зависимости от количества изготовленной продукции и квалификационных
требований к выполненной работе. Этот вид оплаты применяется на тех
производствах, где технологические процессы постоянно повторяются,
операции поддаются техническому нормированию, а увеличение выпуска
зависит главным образом от рабочего.
При повременной форме оплаты труда заработная плата зависит от
количества отработанного времени и уровня квалификации, определяемого
тарифным разрядам, и применяется там, где невозможно установить
индивидуальную норму выработки, а также на участках автоматизированных
производств, где функции рабочих сводится к наладке и наблюдению за
машинами и при конвейерной организации производства с заданным ритмом.
В основе исчисления заработной платы руководителей, специалистов
лежит схема должностных окладов предприятия. Заработок работника по
этой системе определяется исходя из установленных по штатному
расписанию окладов и фактически отработанного времени.
Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала
основной деятельности и работников структурных подразделений,
работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания,
производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного
разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)
Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и
работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки
для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой
тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и
получающих должностные оклады. Либо, по договоренности, работнику
может предоставляться другой день отдыха (отгул).
При выполнении установленного объема работ с меньшей
численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.)
55
производить доплаты в размере:
– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за
совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема
выполняемых работ;
– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при
выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к
исполнению и не терпящих отлагательств.
Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным
бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10%
(от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки
присвоенного разряда за фактически отработанное время.
Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в
связи с профессиональными праздниками (День работников пищевой
промышленности).
Среди социально-психологических методов можно отметить, оказание
материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для
женщин – 55) лет в зависимости от стажа работы:
от 5 до 10 лет – 40%,
от 10 до 15 лет – 50%
от 15 до 25 лет – 80%
свыше 25 лет – 100% месячного оклада или тарифа
При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья
работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой
величины за каждый отработанный год.
Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в
размере трех базовых величин.
Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному
женскому дню в размере 1 базовой величины.
При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц,
осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и
56
женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен
гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.
Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.
Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод
используется скорее, как «кнут», так как определенным работникам
продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с
полной отдачей.
В случае смерти близких родственников оказывается материальная
помощь в размере пяти базовых величин, три дня оплачиваемого отпуска
для организации похорон.
Так же на предприятии обеспечивается возможность повышения
квалификации, обучения по смежным специальностям.
За реализацию этих методов отвечает директор, отдел кадров и
бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об
оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании
сотрудников. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные
коллективным договором и законодательством.
Поскольку на предприятии нет отдела персонала или менеджера по
персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит
информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о
возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит
за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в
организации проведения аттестации работников предприятия, отвечает за её
методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе
результатов аттестации, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие,
отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения
квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников
предприятия.
Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные
методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников,
57
можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников,
они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.
Нерешенность задач по мотивации персонала приводит к
организационному беспорядку, безответственному и халатному отношению к
работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные
причины оправдания невыполнения должным образом и в срок
производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их
заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей,
низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов
и проч. Большинство из этих проблем присутствует на предприятии.
Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников
предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен
тест-опрос «Удовлетворенность работой».
Тест «Удовлетворенность работой» – это стандартный тест,
применяемый при изучении факторов, влияющих на мотивацию и
позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не
удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы,
организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Данный тест (Приложение 6) содержит 14 утверждений, каждое
утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке
удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние
величины показателей.
Тест предлагался рабочим, специалистам и производственному
персоналу, руководителям (кроме руководителей высшего звена). В итоге
нами было опрошено 8 руководителей (42% от общей численности), 8
специалистов (33%) и 72 человека из производственного персонала (20%).
Средний балл удовлетворенности трудом на предприятии составил 43
(попадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей
средний балл удовлетворенности составляет 34,4 (не вполне удовлетворены),
у специалистов и служащих – 44,3 (не удовлетворены), у рабочих – 50,2 (не
58
удовлетворены). Структура удовлетворенности работников своей работой
представлена в таблице 8.
Таблица 8
Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»
Степень
удовлетворенности
Количество, %
Производствен
ный персонал
Специалисты
Руководители
Вполне удовлетворены
работой (15–20
баллов)
0
0
0
Удовлетворены работой
(21–32 балла)
2,78
30,00
21,12
Не вполне
удовлетворены работой
(33–44 балла)
26,38
8,33
78,88
Не удовлетворены
работой (45–60)
70,83
61,67
0
Как видно из таблицы 8, больше всего условия труда не
удовлетворяют производственный персонал, больше всего удовлетворяют –
руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что руководители в
большей мере довольны своим профессиональным продвижением,
заработной платой, а также содержанием своей работы. Следует так же
отметить, что у рабочих в основном среднее значение по каждому фактору
колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (то есть, категория «не
удовлетворен»), наибольшие же баллы неудовлетворенности набрали такие
факторы как удовлетворенность предприятием (3,9 балла в среднем),
удовлетворенность работой (3,81), удовлетворенность физическими
условиями и слаженностью действий работников (3,76), а также
удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,76). Наименьшие баллы
набрали такие факторы как удовлетворенность зарплатой (3,05) и
удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько платят на других
предприятиях за аналогичную работу (3,2 балла).
У специалистов особую неудовлетворенность вызывают такие
факторы как возможности продвижения (3,42 балла в среднем),
удовлетворенность предприятием, профессиональная компетентность
начальника, возможность использовать свой опыт и способности (по 3,33
59
балла в среднем).
Среди руководителей под критерий «удовлетворен» и «вполне
удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность
предприятием и служебным продвижением (1,4 балла), удовлетворенность
работой (два балла). Под критерии «не вполне удовлетворен – не
удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность зарплатой и
удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за аналогичную
работу платят на других предприятиях, а также удовлетворенность
физическими условиями (3,2 балла каждый).
Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод что, главная
проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной
системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством.
На предприятии практикуются так называемые методы негативной
мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью
избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что на СГМУП
«Сургутский хлебозавод»:
1. Не учитывают информацию о личностных качествах и
стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;
2. Не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в
нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;
3. Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных
гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию
высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.
4. Никак не учитывается время, отработанное человеком на одной
должности, так называемое «перегорание» и, как следствие,
неэффективность работы.
Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть,
но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и
как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того
60
фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные
времена, когда нет средств на материальное стимулирование.
Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не
поддерживается руководством. То есть работа ведется по принципу «пусть
делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу
«работать нужно хорошо».
61
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ СГМУП
«СУРГУТСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
материальной мотивации СГМУП «Сургутский хлебозавод»
Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно
разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя
из реальных условий, возможностей и специфики предприятия СГМУП
«Сургутский хлебозавод» основной упор мы сделаем на материальные
методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.
Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана
выполнять две основные составляющие:
– оценивать стоимость рабочей силы;
– оценивать результаты труда.
Иными словами, заработная плата – это мера труда (трудового
вклада), выраженная в денежных единицах, которая в то же время является
мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.
На данный момент труд работников СГМУП «Сургутский
хлебозавод» оплачивается следующим образом:
Заработная плата руководителей, специалистов – повременная, то есть
для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система. Для
рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.
Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При
тарифной системе зарплата определяется фактически – каждой должности в
структуре организации изначально соответствует тариф/оклад, величина
которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате
статистического анализа средних величин тарифов и окладов
соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в
сходных по профилю организационных структурах. Получается, что
стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые,
62
так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад
фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в
полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата
превышает реальную стоимость рабочей силы.
Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно
сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы
практически невозможно – смысл, изначально заложенный в существующей
форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности
окладов и тарифных ставок.
Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более
высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный
опыт, квалификация, следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей
силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник
рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового
вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого
времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют
всегда одно и то же последствие, а именно – стабильный оклад, работник
невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не
помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает
расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей
силы, как следствие – увеличение себестоимости, что в свою очередь
вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем
самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в
СГМУП «Сургутский хлебозавод» премии, в основном, приурочены к
определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам
труда. Это так же расхолаживает работников.
Сдельная система, казалось бы, не имеет недостатков повременной,
ведь здесь заработная плата начисляется за каждую единицу произведенной
продукции или выполненного объема работ, то есть она изначально
направлена на стимулирование работников к достижению рабочими
63
определенных количественных результатов, а значит, является некоторой
мерой результативности труда. Но вот характерная ситуация: работник
высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой
заведомо ниже уровня его квалификации, ведь расценки за эту работу
рассчитываются, исходя из более низкой тарифной ставки, и изначально не
соответствуют стоимости его рабочей силы. Возникает необходимость
дополнительных согласований в частности доплат
высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими
расценками), а тем самым страдают гибкость и мобильность производства.
Суть сдельной формы оплаты и не состоит в том, чтобы
производилась адекватная оценка стоимости рабочей силы каждого
работника. Разумеется, работника это не устраивает, и он начинает
неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы
увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом
технологию производства. В итоге появляется брак, что приводит (как ни
странно), к относительному соответствию заработной платы общему
трудовому вкладу. Следовательно, брак при сдельной форме оплаты труда –
объективная закономерность. А когда начинает страдать качество, то
снижается и степень соответствия заработной платы результатам труда, что в
общем приводит к резкому понижению степени соответствия заработной
платы общему трудовому вкладу. Что касается других видов сдельной
формы оплаты труда (сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной,
аккордной), то все они имеют в своей основе одно общее свойство –
оценивать размер трудового вклада однобоко, т.е. путем установления
жестких и относительно стабильных расценок.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата,
стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать
стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к
постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере
отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы