42
проектные работы (6 человек). Для них используется система KPI.
Премия работника рассчитывается согласно следующей формуле:
ПР = ΣОКЛ * %
прем
* Ккорр
2
(2.2.1)
%
прем
= %
норм
* ∑Оэфф (2.2.2)
∑Оэфф = ∑(P
i
* В
i
* Ккорр
1
) (2.2.3)
где ПР – сумма премии к начислению, руб.;
ΣОКЛ
с
– сумма оплаты по окладу в отчётном периоде, руб.;
%
прем
–
расчётный премиальный процент, %;
Ккорр
2
– корректировочный коэффициент);
%
норм
– нормативный процент премирования;
∑Оэфф – итоговая оценка достижения работником KPI/целей в
отчётном периоде, %
P
i
– процент выполнения KPI/цели без учёта перевыполнения, %
В
i –
вес (значимость) KPI/цели, %
Ккорр
1
– корректировочный коэффициент.
Итоговая оценка достижения работником KPI/целей в отчётном
периоде (∑Оэфф) рассчитывается с учётом веса (значимости) KPI/каждой
цели, процентом выполнения KPI/цели (без учёта перевыполнения) и
значением корректировочного коэффициента Ккорр
1
.
В случае 100 % достижения установленных KPI/целей ∑Оэфф = 100
%.
Процент выполнения KPI/целей (P
i
) рассчитывается как соотношение
фактического и планового значения KPI/цели без учёта перевыполнения.
Размер нормативного процента месячного премирования (%
норм
) для
работников, занимающихся заключением договоров на проектные работы
установлен на уровне 100%.
Расчётный премиальный процент (%
прем
) определяется как
43
произведение нормативного процента месячного премирования на итоговую
оценку достижения работником KPI/целей в отчётном периоде.
Корректировочный коэффициент (Ккорр
1
) применяется к оценке
достижения каждого KPI/цели в отчётном периоде (∑Оэфф).
Значение Ккорр
1
= 1 устанавливается в случаях:
выполнения установленных в периоде KPI не менее чем на 95 %;
выполнения установленных в периоде целей не менее чем на 90 %.
Значение Ккорр
1
= 0 устанавливается в случаях:
выполнение установленного в периоде KPI менее чем на 95 %;
выполнение установленной в отчётном периоде цели менее чем на
90% (корректировочный коэффициент применяется для каждой цели).
Корректировочный коэффициент Ккорр
2
регулирует изменение суммы
премии к начислению (ПР), в случае наличия у работника в отчётном
периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном
Положением о материалом стимулировании (в зависимости от типа
допущенного нарушения/упущения).
Если работник в отчётном периоде не допустил нарушений/упущений,
Ккорр
2
= 1, и Ккорр
2
< 1 в остальных случаях.
Месячная премия не выплачивается:
работникам, уволившимся в отчётном периоде по собственному
желанию и в связи с этим не проработавшим полного отчётного периода;
работникам, увольнение которых является следствием применения
мер дисциплинарного взыскания.
Месячная премия начисляется за фактически отработанное время
работникам, проработавшим неполный период в следующих случаях
увольнения по сокращению численности или штата, болезни и другими
уважительными причинами.
Кроме того, в МП «Горсвет» также существуют единовременные
выплаты, направленные на стимулирование деятельности работников (см.
44
табл. 5).
Таблица 5
Единовременные стимулирующие выплаты МП «Горсвет»
Форма стимулирования
Основное содержание
1. Материальное поощрение к юбилею
Единовременное поощрение в
денежной форме или ценным
подарком в связи с юбилейной датой
со дня рождения – 50, 55, 60, 65 лет
в размере 1 минимального оклада
электромонтера 1 разряда
2. Пособие при выходе на пенсию
Единовременное пособие, в денежной
форме при выходе на пенсию
работникам предприятия, включая
стаж работы в МП «Горэлектросеть» в
следующих размерах:
– до 10 лет - 1 среднемесячный
заработок работника, от 10 до 15 лет
– 1,5 среднемесячного заработка
работника, 15-20 лет – 2
среднемесячного заработка
работника, более 20 лет – 2,5
среднемесячного заработка
работника.
3. Выплаты на рождение детей
Не более 2 минимальных окладов
электромонтера 1 разряда
4. Единовременное пособие
работникам, в связи с особыми
обстоятельствами личного характера
5 минимальных окладов
электромонтера.
5. Смерть самого работника, супругов,
родителей, детей
4 минимальных окладов
электромонтера
6. Единовременное поощрение к
праздникам («День энергетика», 23
февраля, 8-е марта)
Не более 1000 руб.
Анализ данной таблицы показывает, что единовременные
стимулирующие виды стимулирующего воздействия ориентированы, в
первую очередь, на материальные выплаты, учитывающие социальные
факторы – юбилеи, рождения детей, праздники и прочие.
С целью совершенствования системы стимулирования персонала,
сохранения ценных сотрудников в МП «Горсвет» в феврале-марте 2016 года
был проведён анализ степени удовлетворенности сотрудников работой,
предприятием, существующей системой стимулирования труда.
45
Оценивалась административная деятельность руководства, условия
труда, заработная плата, охрана здоровья и трудовые отношения.
Процедура оценки уровня удовлетворенности сотрудников МП
«Горсвет» состояла из трех этапов: разработка анкеты оценки уровня
удовлетворенности работников; проведение анкетирования; анализ уровня
удовлетворенности сотрудников работой (организацией).
При составлении анкеты был определен перечень наиболее
характерных показателей и критериев их оценки. В ходе предварительной
аналитической работы было выделено 13 факторов мотивации персонала (см.
приложение А). При заполнении анкеты опрашиваемому сотруднику было
предложено поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он
согласен.
В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники МП
«Горсвет». Работники заполняли анкеты анонимно. Анкеты раздавались по
подразделениям (начальникам отделов). Такой подход позволил оценить не
только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в
организации, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом
отдельном подразделении.
Для анализа проведённого опроса использовалась методика
Пестриковой Е.И. Полученные данные по индексу удовлетворенности
представлены в табл. 6 [28, c. 9].
Проведём ранжирование факторов степени удовлетворенности. В табл.
7 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников МП
«Горсвет» каждым из них. Эта процедура позволила сгруппировать факторы
производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса
удовлетворенности.
Таблица 6
Сводные значения индексов удовлетворенности
46
№
п/
п
Наименование фактора
Руков
оди
-
тели
Специали
-
сты
Служ
ащие
Раб
очие
Сре
дний
индекс
по
факт
ору
1
Содержание труда
0,54
0,38
0,62
0,69
0,56
2
Занимаемая должность
0,62
0,54
0,62
0,88
0,66
3
Оплата труда
0,66
0,50
0,42
0,38
0,49
4
Оплата отпусков
0,87
0,08
0,25
0,03
0,31
5
Условия труда
0,83
0,59
0,75
0,38
0,64
6
Организация труда
0,85
0,50
0,66
0,65
0,66
7
Оплата труда
0,33
0,05
0,00
0,18
0,14
8
Подарки ко Дню рождения
0,96
0,92
1,00
0,68
0,89
9
Премии к Новому году
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
10
Отношение к непосредственным
руководителям
0,98
0,56
0,66
0,64
0,71
11
Отношения с коллегами
0,87
0,87
0,75
0,88
0,84
ИТОГО
0,77
0,55
0,60
0,58
0,62
Таблица 7
Ранжирование факторов стимулирования по степени
удовлетворенности
№
п/п
Наименование фактора производственной
удовлетворенности системой стимулирования труда
Средний
индекс
1
Премии к Новому году
1,00
2
Подарки ко Дню рождения
0,89
3
Отношения с коллегами
0,84
4
Отношение к непосредственным руководителям
0,71
5
Занимаемая должность
0,66
6
Организация труда
0,66
7
Условия труда
0,64
8
Содержание труда
0,56
9
Оплата отпусков
0,49
10
Оплата труда
0,31
ОБЩИЙ ИНДЕКС УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПО МП «ГОРСВЕТ»
0,62
Анализ данной таблицы позволяет сделать следующие выводы:
1) наибольший уровень удовлетворённости наблюдается по таким
способам стимулирования труда, как премии к Новому году и подарки к дню
рождения. При этом, по первому фактору наблюдается максимально
возможный уровень эффективности (1,00), а по второму фактору он также
очень высокий (0,89);
47
2) ко второй группе факторов стимулирования возможно отнести
факторы отношений с коллегами и отношение к непосредственным
руководителям, уровни удовлетворённости которыми составляют 0,84 и 0,71.
Рассмотрение уровней данных факторов свидетельствует о том, что они
нуждаются в небольшой корректировке;
3) уровень занимаемой должности и организации труда имеют средний
индекс 0,66, что свидетельствует о существенном отклонении данных
факторов от нормального уровня, что требует проведения мероприятий по их
коррекции. К данным факторам примыкает также фактор условий труда,
уровень которого составляет 0,64;
4) к факторам, которые имеют низкий уровень, который требует
значительной коррекции, относятся факторы содержания труда и фактор
оплаты отпуска, уровни удовлетворённости которыми составляет 0,56 и 0,49;
5) факторы, которые требуют кардинального пересмотра подходов к
стимулированию работников – это фактор оплаты труда. Полученное
значение (0,31) показывает, что удовлетворённости от данного фактора
стимулирования нет.
На основании проведённого в параграфе 2.2 исследования системы
стимулирования в МП «Горсвет» возможно сделать следующие выводы:
1) система стимулирования предприятия основывается на разделении
персонала на виды, для каждой из которых могут использоваться
специфические методы стимулирования;
2) факторы стимулирования имеют большую разницу в силе (7 раз),
что требует учёта данного обстоятельства при применении их к конкретным
работникам;
3) отсутствует стимулирование свободным временем, медицинской
страховкой, организацией питания и прочими подобными методами;
4) в целом система факторов стимулирования направлена на
материальное стимулирование, использование нематериальных стимулов
48
практически отсутствует, они имеют низкий уровень поддержки со стороны
работников предприятии.
2.3. Анализ системы мотивирующих факторов труда на предприятии
Мотивирующие факторы, используемые в МП «Горсвет» возможно
разделить на две группы:
– материальные;
– нематериальные.
К материальным мотивирующим факторам предприятия относятся:
– предоставление корпоративной сотовой связи;
– предоставление автомобильного транспорта
– покрытие расходов при командировании работников предприятия;
Корпоративная сотовая связь предоставляется на условиях
корпоративного тарифа сотового оператора. В случае изменения тарифов
сотового оператора работники, имеющие доступ к сотовой связи, извещаются
об изменении тарифов по электронной почте. Связь предоставляемся,
преимущественно, аппарату управления, а также работникам, деятельность
которых имеет критичное для МП «Горсвет» значение.
Автомобильный транспорт МП «Горсвет» используется для
обеспечения оперативной работы предприятия и представительских функций
(презентаций, совещаний и других мероприятий, проводимых МП
«Горсвет»).
Покрытие расходов при командировке работников предприятия
осуществляется в случае достижения значительных успехов
командированными работниками. Особенностью данного мотивирующего
фактора является его редкое и нерегулярное использование в деятельности
предприятия.
Наряду с материальными факторами мотивации, в МП «Горсвет»
применяются также меры моральной (нематериальной) мотивации
работников. Почетное звание «Заслуженный электрик» было присвоено 2
49
работникам предприятия, 5 работников награждены Почетной грамотой
руководства МП «Горсвет», 7 человек – благодарностью МП «Горсвет».
Также, практикуется вручение «Благодарственных писем директора МП
«Горсвет»ла», которыми за отчётный период были отмечены 5 сотрудников
предприятия.
Виды поощрений работников представлены в таблице 8.
Таблица 8
Виды нематериального поощрения работников
Категория
Заслужен
ный
электрик
Почетная
грамота МП
«Горсвет»
Благодарно
сть МП
«Горсвет»
Благодарс
твенное
письмо
директора
Итого
Руководите
ли
0
1
2
1
4
Специалист
ы
1
1
2
1
5
Служащие
0
0
1
2
3
Рабочие
1
3
2
1
7
Всего
4
5
7
5
19
Из данной таблицы видно, что наибольшее количество нематериальных
поощрений пришлось на две категории – рабочих и специалистов – 7 и 5
соответственно. Причиной этого является то, что две данных категории
являются наиболее многочисленными в составе персонала предприятия.
Затраты на материальную и нематериальную мотивацию представлены
на рис. 7.
Как видно из рис. 7, присутствует положительная динамика затрат на
мотивацию. При этом, преобладают затраты на материальную мотивацию,
составляющие от 779 до 1010 тыс.руб. в периоде. Сумма затрат на
нематериальную мотивацию существенно (в 6-7 раз) ниже, и по итогам 2015
года составляет всего 159 тыс. руб.
С целью выявления особенностей трудовой мотивации работников
предприятия было проведено анкетирование 50 его работников с помощью
анкеты, представленной в Приложении Б, разработанной в соответствии с
50
методикой Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля [2, c. 34].
779
825
1010
134
118
159
0
200
400
600
800
1000
1200
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Сумма, тыс. руб.
Материальная Нематериальная
Рисунок 7 - Динамика затрат на материальную и нематериальную
мотивацию в МП «Горсвет» в 2013-2015 гг., тыс.руб.
Структура опрошенных по категориям представлена на рисунке 8.
8%
16%
18%
58%
Руководители Специалисты Служащие Рабочие
Рисунок 8 - Структура опрошенных по категориям работников МП
«Горсвет», %
В связи со значительной долей рабочих в составе персонала
51
предприятия, рассмотрим результаты по двум группам работников – по
рабочим и по прочим работникам.
Проведём исследование по двум направлениям – только по 1-му рангу,
а также по 1-му и 2-му рангу для более четкого вычленения видов трудовой
мотивации работников предприятия.
Показатели идентификации типов трудовой мотивации для рабочих
представлены в таблице 9.
Таблица 9
Показатели идентификации типов трудовой мотивации рабочих
МП «Горсвет», %
Мотивац
и-онный
тип
Инструмент
а-льный
(ИН)
Профессио
на-льный
(ПР)
Патриоти-
ческий
(ПА)
Хозяй
-ский
(ХО)
Люмпенизи
-рованный
(ЛЮ)
Только
1-й ранг
34,5
17,2
10,3
3,4
34,5
Ранги 1 и
2
44,8
13,8
13,8
3,4
24,2
Из таблицы 9 видно, что в целом трудовая мотивация рабочих МП
«Горсвет» распадается на два направления – «инструментальное» и
«люмпенизированное». При этом, рассматривая совокупную долю данных
направлений как только по 1-му рангу, так и по двум первым рангам видно,
что она составляет 69 %, то есть превышает 2/3 всего количества
анкетированных. Следовательно, оценка системы мотивации должна
проводиться с учётом данной особенности мотивации рабочих как основной
группы работающих на предприятии. Кроме того, важным фактором является
и то, что инструментальный тип мотивации либо равен, либо сильнее
люмпенизированного, что свидетельствует о преобладании первого типа над
вторым.
Следует отметить низкий уровень «хозяйского» направления – только
3,4 % в обоих случаях, что суживает мотивационные воздействия в
отношении данной группы работников. Уровень «профессионального» и