23
Помимо того что было выше перечислено, используются последующие
виды бонусов: годовой, за неимение прогулов, за личные награды, за выслугу
лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения,
неимение больничных, неизменные спортивные упражнения и т.п.
3. Добавочные выплаты для персонала–инструмент, который призван
подстегивать служащих к резкому увеличению квалификации. К ним относятся
выплаты, компенсирующие индивидуальные затраты работников, только
косвенно связанные с трудовой работой. К примеру, возмещают
командировочные затраты, не исключительно для самого сотрудника, но и для
его мужа или же супруги.
Занимателен опыт японских фирм. Плата труда в Японии находится в
зависимости от 3 факторов: трудового стажа сотрудника, его возраста
("жизненных пиков") и эффектов работы организации. Учет данных причин
своевременен и для русского рынка труда [22, c.324]:
1. Вспомогательные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного
оклада). Ожидается, что проработав в организации более 2-ух лет, люди
начинают работать во много раз эффективнее. Решение об увеличении
заработной платы работника воспринимает его конкретный управляющий
(важным условием считается – неимение дисциплинарных взысканий).
2. Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" сотрудника
(например, завершение института, поступление на работу, бракосочетание,
рождение малыша, аренда либо покупка жилища и др.). Каждое важное событие
в жизни человека, как правило, будет сопровождаться подъемом расходов. При
всем этом его затраты значительно превосходят достаток, такое может привести
к понижению производительности труда, что, в собственную очередь, негативно
отразится на экономических эффектах работы организации.
24
В случае если применить с классическими отечественными видами
стимулирования, составляющие японского подхода, вполне возможно достигать
следующих результатов: интенсификация работы; увеличение индивидуальной
ответственности каждого работника за итог собственного труда.
Кроме того, главным составляющим элементом системы мотивации
считается подсистема служебного и профессионального роста. Тут ключевым
инструментом выступает целенаправленная работа по планированию карьеры и
созданию кадрового резерва.
Планирование карьеры может начинаться с общего обсуждения и
согласования управляющим и работником карьерных ожиданий.
Руководителю важно знать, какие области для работника перспективны и
кем видит он себя через некоторое время (например, через 2–3 года). Работник
обязан четко понимать, какими познаниями, умениями и компетенциями он
хочет обладать.
Составляющим элементом системы мотивации должно быть признание
достижений. Работа над данным блоком предусматривает: разработку
номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов
коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;
К нематериальным стимулам относятся:
1. Вознаграждения-признательности: дипломы, звания "лучший по
профессии", «руководитель года», в том числе и комплимент работнику вполне
возможно рассматривать как одну из форм поощрения;
2. Премии, которые связаны с высокой оценкой статуса работникаи пр.
Применение различных форм и способов стимулирования в конкретной
организации, позволит создать эффективную систему мотивации, которая в
свою очередь будет направлена на успешную работу учреждения в дальнейшем.
Поэтому хозяйственная деятельность дошкольного образовательного
25
учреждения во многом зависит от правильной организации финансовой и
управленческой работы.
Успех любого учреждения во многом зависит от того, как много и точно
было проанализировано настоящее состояние дел в сфере управления.
Финансовые реформы представляют утверждение этих критерий
хозяйствования, при которых сотрудники получают настоящую возможность
проявить собственную инициативу, и чтоб данные условия пробудили у них
энтузиазм к трудовой деятельности.
На сегодняшний день обостряется необходимость решения задач
заинтересованности каждого человека в высококачественной и творческой
работе во благо компании и общества.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в
современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,
внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.
Наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования имеет оклад и
индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на
фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения
кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие
мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера,
хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
1.3 Особенности управления мотивацией персонала в дошкольном
образовательном учреждении
Вся система управления организацией строится на стремлении к
достижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа,
26
сотрудничество руководящих органов и рядовых сотрудников, которые
достигаются за счёт эффективной мотивации персонала.
Дошкольное образование является самой первой общественно-
государственной формой, в которой осуществляется профессионально-
педагогическая работа с подрастающим поколением. Следует помнить, что
фундаментальные качества личности человека формируются именно в первые
годы жизни ребенка. Дошкольный возраст - чувствительный период,
характеризующийся быстрыми изменениями в когнитивных способностях,
физическом, социально-нравственном, интеллектуальном, коммуникативном
развитии ребенка. Но чтобы педагоги и другой персонал, который обеспечивает
условия пребывания детей в дошкольной образовательной организации, хотели
профессионально себя реализовывать с максимально возможной отдачей,
необходимо мотивировать их на достижение важных и требуемых результатов.
Мотивируя сотрудников, руководителям необходимо понимать их
потребности и мотивы деятельности, применять те стимулы, которые будут с
максимальной эффективностью способствовать достижению, как целей
организации, так и личных целей сотрудников. Поэтому выстраивая систему
мотивации персонала в дошкольной образовательной организации, необходимо
понимать современные её управленческие тенденции и уметь их применять.
Особенность управления педагогической деятельностью обусловлено
специфичностью тех целей, которые перед ней ставятся. Эти цели, в общем,
направлены на то, чтобы научить человека чему-то и воспитать в нем что-то,
т.е. передавать накопленный человечеством опыт от поколения к поколению.
Эта социальная функция педагогической деятельности, направленная на
создание весьма своеобразного продукта - человека, и определяет её как особый
вид человеческой деятельности.
27
Любой деятельностью необходимо управлять. Педагогическая
деятельность не исключение. Именно поэтому есть такая разновидность
менеджмента как педагогический менеджмент.
В настоящее время отсутствует единое общепринятое определение
понятие «педагогический менеджмент» [14]. Мы разделяем следующий подход.
Педагогический менеджмент - это специфический вид управленческой
деятельности педагога в группе, направленный на организацию учебного
процесса, управление учебной информацией, организацию учебно-
воспитательной работы, а также обеспечение коммуникации с целью
формирования учебно-познавательной деятельности учащихся,
обеспечивающей достижение развития личности учащегося, готовой к жизни в
новых социальных условиях [12].
В качестве компонентов педагогического менеджмента исследователи
определяют следующие составляющие: образовательный, мотивационный,
когнитивный, деятельностный, творческий, информационный (конативный),
интегративный [9]. Как видно из перечня мотивационный компонент является
базовым в рамках педагогического менеджмента.
Руководитель современной дошкольной образовательной организации,
осознавая специфику управления ею, должен анализировать вопросы мотивации
сотрудников для достижения поставленных целей.
Проблема выбора путей мотивации педагогов очень актуальна для
администрации дошкольной образовательной организации. Необходимо:
- уделять внимание особенностям мотивации труда в дошкольной
образовательной организации;
- выявлять ключевые факторы, оказывающие влияние на качество и
результативность труда сотрудников;
28
- разрабатывать систему мотивирования, учитывая специфику целей,
субъектов и объектов управления, а также применяемых методов и
инструментов в дошкольной образовательной организации.
Традиционно широко применяются экономические методы мотивации
персонала. Однако, их потенциал в бюджетной сфере значительно более
скромный, чем в коммерческой сфере из-за недостатка средств.
Материальная мотивация имеет ряд специфических ограничений в своем
применении в дошкольных образовательных организациях из-за жестких
требований в бюджетной сфере к финансам и их распределению и
расходованию. Чтобы преодолеть в какой-то мере эти особенности необходимо
использовать нематериальную мотивацию и её потенциал, который позволяет
дополнить используемые в организации материальные стимулы. И
материальные, и нематериальные стимулы имеют особенности своего
применения в дошкольной образовательной организации, с одной стороны,
накладываемые государственным управлением, а с другой стороны требующие
конкретизации своего применения относительно каждого педагога в конкретной
ситуации.
Итак, для мотивации персонала дошкольной образовательной
организации возможно использование разных способов и средств мотивации.
Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и
нематериальные стимулы, с учётом специфики деятельности организации,
социально-экономических реалий её развития и функционирования и
личностных и профессиональных характеристик персонала.
Чтобы все это учесть, необходимо целенаправленно и постоянно
управлять мотивацией персонала дошкольной образовательной организации.
Управление мотивацией персонала дошкольной образовательной организации -
это непрерывный процесс обеспечения и совершенствования воздействия
29
субъекта управления на поведение работников для повышения эффективности
их труда при согласованном достижении личных целей и целей дошкольной
образовательной организации по развитию воспитанников.
Непрерывность процесса предполагает необходимость постоянного
совершенствования системы мотивации персонала и её составляющих
элементов. Необходимо управлять не только существующим и налаженным
процессом мотивации, но и находить пути его совершенствования в
соответствии с требованиями внешней среды, научными разработками в этой
сфере и внутренними потребностями организации. На основе изученных
теоретических и практических источников и собственного видения этапов
совершенствования системы мотивации персонала, представим характеристику
каждого из них:
1. Проведение исследования существующей системы мотивации
персонала.
Проведение исследований предполагает постановку проблемы, выделение
объекта и предмета исследований, определения целей и задач исследования,
планирование исследования.
2. Постановка целей организации по использованию и
совершенствованию системы мотивации.
В дошкольных образовательных организациях этот этап реализует
руководство, которое должно четко понимать каких результатов оно хочет
добиться. При этом памятуя о жестких ограничениях, которые определяются
статусом организации и её финансирования большей частью из
соответствующего бюджета.
3. Определение субъектов управления, реализующих отношения по
совершенствованию системы мотивации.
30
Дошкольные образовательные организации немногочисленны по
численности и выделение в них специалиста по персоналу редко. Поэтому, на
наш взгляд, основная нагрузка по проведению всей процедуры
совершенствования системы мотивации персонала в дошкольной
образовательной организации будет ложиться на заведующего, его замов и
старшего воспитателя.
4. Определение возможностей организации по совершенствованию
системы мотивации.
Любая организация располагает ограниченным количеством ресурсов.
Знание количества располагаемых ресурсов необходимо для разработки плана
формирования системы мотивации. Подход к реализации данного этапа должен
быть комплексным, чтобы не упустить те или иные ограничения и использовать
разное видение людей на одно и то же явление, проблему или задачу.
5. Совершенствование системы мотивации.
Система мотивации и стимулирования персонала может включать в себя:
разработку системы материального денежного стимулирования, разработку
системы материального не денежного стимулирования, разработку системы
нематериального стимулирования.
Разработанная система мотивации должна обсуждаться с сотрудниками,
быть понятной им. Согласованная система мотивации сопровождается
разработкой внутренних документов, фиксирующих систему мотивации и
стимулирования персонала.
6. Внедрение системы мотивации или её новых элементов в систему
управления организацией.
В силу специфики функционирования дошкольной образовательной
организации необходимо начинать преобразования или с календарного нового
года, или с учебного нового года. И при этом необходимо «прожить» годовой
31
цикл применения разработок новой системы мотивации персонала организации,
чтобы понять её работу для эффективного прохождения следующих этапов.
7. Реализация и корректировка системы мотивации.
При прохождении данного этапа в дошкольной образовательной
организации необходимо выстроить систему обратной связи между
руководством и сотрудниками разных категорий. Это необходимо, чтобы
сотрудники могли свободно и в оперативном режиме высказывать свои
сомнения, недовольства и предложения по реализуемой системе мотивации
персонала. Это необходимо руководству для понимания текущей ситуации в
организации.
8. Оценка эффективности системы мотивации.
В дошкольной образовательной организации эффективность в большей
мере будет определять качественными показателями, так как количественные
показатели в значительной степени будут определяться нормативами
выполнения бюджетных требований по расходованию средств на
финансирование деятельности организации и оплаты труда, в частности.
Формирование эффективной системы мотивации трудовой деятельности
представляет собой долгосрочный и трудоемкий процесс, каждый этап которого
требует тщательную проработку. Проведение исследований в области
мотивации сотрудников является первым этапом, от достоверности которого в
значительной степени зависит эффективность системы мотивации в целом. Для
разработки действенной системы мотивации и последующего
совершенствования системы необходимо максимально точно установить, какие
именно мероприятия принесут наибольший положительный эффект.
Значительную роль при этом играет сам персонал, мотивы которого иногда
могут быть неясны руководству. Поэтому особое внимание следует уделить
исследованиям, направленным на изучение мотивации персонала.
32
Проведенное нами исследование мотивации сотрудников на базе
дошкольных образовательных организаций г. Ульяновска позволило выявить
нам два основных результата. Первый, закономерный - что мнения опрошенных
о состоянии системы мотивации в организации расходится в зависимости от
рода деятельности: воспитатели или профильные педагоги (музыкальные
руководители, инструкторы по физической культуре, педагоги по
изодеятельности и пр.).
Второй результат состоит в выделении основных факторов, которые
мотивируют и демотивируют персонал дошкольной образовательной
организации на достижение поставленных результатов. Исследование
позволила их разделить на три группы по признаку сферы проявления:
- объективные факторы;
- субъективные факторы с внешним отражением;
- субъективные факторы с внутренним отражением.
Объективные факторы. Они ограниченно поддаются воздействию со
стороны руководства дошкольного образовательного организации в связи со
спецификой управления им как бюджетной организацией, строящей свою
работу на федеральных образовательных стандартах (например, невозможность
карьерного роста, недостаточность социальных гарантий).
Субъективные факторы находятся в сфере воздействия руководства
дошкольной образовательной организации.
Субъективные факторы с внешним отражением требуют активизации
работы по публичности и разъяснении общественности и признания ею заслуг
педагога, сложности и многоаспектности его работы. Эти факторы описывают:
- необходимость признания ежедневной, систематизированной,
профессиональной работы педагогов и воспитателей воспитанниками и их
родителями, осознания в первую очередь родителями важности этого