42
больше. Явочный фонд за 2014 год составил 217 дней, за 2015 год. 215, за
2016 год 218 дней.
Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2014-2015 г., что
выход 0,99%, за период 2015-2016 гг. абсолютное отклонение составило 3,
что увеличилось на 1%. Средняя продолжительность рабочего дня не
изменилась и составила 8 часов. Реальный эффективный фонд рабочего
времени за период 2015 года снизился на 16 часов, а к концу 2016 года
увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2015 году.
Анализ использования рабочего времени в ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС»
за 2014-2016гг. приведен в табл. 5.
Таблица 5
Анализ использования рабочего времени в ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС»
за 2014-2016гг.
Показатели
Величина показателей
Отклонения (+,-)
Темп
изменения, %
2014
2015
2016
2015/
2014
2016/
2015
2015/
2014
2016/
2015
1. Выпуск продукции
(тыс.руб.)
403803
561359
749174
+157556
+187815
139,01
133,45
2. Среднегодовая численность
рабочих
698
920
812
+222
-108
131,8
88,3
3. Отработано человеко-дней
рабочими (тыс.)
110,8
154
150,5
+43,2
-3,5
138,98
97,72
4. Отработано
человеко-часов (тыс.)
908,5
1247,4
1219,0
+338,9
-28,4
137,3
97,72
5. Среднее число дней,
проработанных каждым
рабочим
158,8
167,4
185,4
+8,6
+18
105,4
110,7
6. Дневная выработка
рабочего (руб., коп.)
3644,4
3645,1
4977,9
+0,7
+1332,8
100,0
136,55
7. Часовая выработка
рабочего (руб., коп.)
444,4
450
614,5
-205,6
+164,5
101,26
136,5
8. Продолжительность
рабочего дня (час.)
8,2
8,1
8,1
-0,1
-
98,9
-
9. Отработано
одним рабочим за год (час.)
1,3
1,4
0,7
+0,1
-0,7
107,7
50,0
43
Как видно из таблицы 5 отработано дней в 2016 году на 2, 28%
меньше, чем в 2015 году, но в 2015 году по сравнению с 2014 годом это
показатель вырос на 39%. Примерно такую же картину мы наблюдаем и по
показателю в среднем отработанных человеко-часов. По количеству
отработанных дней в 2016 году по сравнению с 2015 годом мы наблюдаем
рост на 10,7% и в 2015 году по сравнению с аналогичным показателем рост
составил 5,4%. Дневная выработка одного рабочего в 2015 году
составляла примерно столько же, сколько и в 2014 году, а в 2016 году
выросла на 36, 5% по сравнению с предыдущим периодом.
Одним из наиболее важных факторов производства являются
трудовые ресурсы. Для оценки трудовых затрат на анализируемом
предприятии за три последних года рассмотрим таблицу 6.
Таблица 6
Динамика расходов на персонал ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» за
2014-2016 гг.
Показатели
Годы
Отклонен
ие (+,-)
2015г. к
2014г.
Отклонени
е (+,-)
2016г. к
2015г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Среднесписочная численность
работников, чел.
698
920
812
+222
-108
Расходы на оплату труда,
тыс.руб.
177573
219670
263767
+42097
+44097
Объем деятельности, тыс.руб.
403803
561359
749174
+157556
+187815
Затраты, тыс.руб.
303745
401147
541145
+97402
+139998
Прибыль до налогообложения,
тыс.руб.
13991
8171
3922
-5820
-4249
Средняя заработная плата за:
год, тыс.руб.
254,4
238,7
324,8
-15,7
+86,1
месяц, тыс.руб.
21,2
19,9
27
-1,3
+7,1
Доля расходов на оплату труда в
затратах, %
58,46
54,76
48,74
-3,7
-6,02
Уровень расходов на оплату
труда, в % к объему деятельности
43,97
39,13
35,2
-4,84
-3,93
44
В 2016 году расходы на оплату труда в 2016 году по сравнению с
2014 годом выросли на 48,5%, причем в 2016 году по сравнению с 2015
годом на 20%, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 23,7%. При
этом объем всей хозяйственной деятельности в 2016 году по сравнению с
2014 годом выросли на 85,5%, причем в 2016 году по сравнению с 2015
годом на 33,5%, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 39%.
Таким образом, около 80% дополнительных средств на оплату труда
было направлено на повышение средней заработной платы работников,
которая в 2016 году составила 27000 руб. в месяц.
В 2016 году предприятие смогло обеспечить повышение
эффективности труда, что привело к увеличению объема деятельности и
сказалось на росте фонда оплаты труда.
Среднемесячная заработная плата в 2015 году составила 19900 руб. и
снизилась по сравнению с 2014 годом на 1300 руб. или на 6,13%.
Заработная плата в 2016 году составила 27 тыс.руб. и увеличилась по
сравнению с 2015 годом на 7,1 руб. или на 35,67%.
Численность работников уменьшилась в связи с сокращением
персонала.
Анализ действующей в ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» системы
мотивации персонала позволяет сделать следующие выводы:
1. ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» может выделять премиальные
фонды:
для стимулирования важных и срочных работ;
для поощрения отличившихся работников по результатам
выполнения текущих, срочных и особо важных работ.
2. Руководители структурных подразделений (СП) выделяют
премиальные фонды входящим в состав СП подразделениям в зависимости
от результатов их работы.
45
3. Премиальный фонд в подразделениях дифференцируется по
входящим структурным единицам (отделам, службам и т.д.) в зависимости
от их вклада в выполнение плана и достижения конечного результата.
4. Экономия окладного (тарифного) фонда, остающаяся в
распоряжении руководителя СП, может быть использована для поощрения
в виде премии.
5. Учитывая загрузку структурного подразделения, руководитель СП
имеет право не полностью использовать утвержденный на месяц
премиальный фонд. Оставшаяся часть премиального фонда может быть
использована для поощрения работников СП в последующие месяцы.
Вознаграждение каждому отдельно взятому работнику формируется
по действующей системе стимулирования следующим образом:
1. Размер премии каждому работнику определяется его
непосредственным руководителем в зависимости от конкретного вклада
работника в результаты труда коллектива в пределах средств, выделенных
на подразделение, независимо от размеров начисленной зарплаты
работника и отработанного им времени за расчетный период.
2. Максимальный размер премии, выплачиваемый одному торговому
работнику и служащему, может составлять 1,5 должностного оклада в
квартал.
3. Премия руководителям устанавливается по итогам выполнения
плана дифференцированно в зависимости от результатов работы и
напряженности плановых заданий.
Руководители подразделений могут не представляться к
премированию за проступки, отрицательно сказывающиеся на
хозяйственной деятельности компании; нарушения режимных требований,
совершенные лицами, трудом которых они руководят; несоблюдение
правил техники безопасности, приведшим к травматизму и непринятие мер
по укреплению порядка и дисциплины в компании.
46
Руководитель подразделения обязан снизить (вплоть до полного
лишения) размер премии, устанавливаемый работнику с учетом его
личного вклада, за нарушение режимных требований, правил пропускного
внутри объектового режима, прогулы, привлечение работника к
административной или уголовной ответственности, а также в случае
применения мер общественного воздействия за хулиганство.
4. За перерасход утвержденного фонда заработной платы по
подразделению, руководителям и специалистам, по вине которых допущен
перерасход, премия снижается на сумму допущенного перерасхода, но не
более 50% от установленной суммы премии. Если в течение 6 месяцев
перерасход будет возмещен, 50% от суммы невыплаченной премии
возвращается.
5. Премия руководящим, специалистам и служащим по настоящему
положению выплачивается из фонда материального поощрения (ФМП) в
пределах части средств, выделенных для премирования по смете.
6. Премия выплачивается не позднее месячного срока после
окончания отчетного периода при наличии средств в ФМП.
7. С целью поощрения работников, командированных в учебные
центры, для выполнения наиболее важных и срочных работ, по
результатам работы могут быть выделены, по согласованию с профкомом
ОКБ, дополнительные средства на премирование. Оценка результата
проведенной работы дается руководителем темы, направившим работника.
Анализ действующей системы материального стимулирования
работников в обобщенном виде представлен в табл. 7.
Обобщая приведенные данные, можно выделить следующий
принцип распределения премии на предприятии: премия назначается
отделу в виде суммы, часть которой предназначена начальнику отдела
(устанавливается вышестоящим руководством), а остальная сумма
47
распределяется начальником отдела между работниками отдела по его
усмотрению.
Таблица 7
Анализ действующей системы стимулирования
Критерий оценки
Описание
Принципы
распределения
премиальных
выплат по
структурным
подразделениям
1. Премиальная выплата назначается структурному
подразделению в виде фиксированной суммы.
2. Часть данной суммы (по распоряжению вышестоящего
руководства) предназначается руководителю структурного
подразделения.
3. Оставшаяся сумма распределяется начальником отдела
между его работниками по усмотрению начальника отдела
Принципы
распределения
премиальных
выплат работникам
внутри
структурного
подразделения
1. Оценка конкретного вклада работника в результаты
деятельности подразделения.
2. Учитывается сложность и качество выполненных
работником работ.
3. Учитывается трудовая дисциплина.
4. Учитывается фактически отработанное время.
Недостатки
действующей
системы
стимулирования
1. Важную роль при распределении премиальных выплат
внутри подразделения имеет личная, субъективная оценка
руководителя.
2. Не существует формализованной системы и критериев
распределения премиальных выплат внутри подразделения.
3. Премиальная выплата является обязательной
(гарантированной) частью заработной платы работника
При этом оценивается конкретный вклад работника в результаты
деятельности всего подразделения с учетом сложности и качества
выполненных работ, трудовой дисциплины, а также фактически
отработанного времени.
Рассмотренная система стимулирования имеет существенные
недостатки:
1. Внутри отдела не существует четкой, справедливой системы
оценки эффективности деятельности работников. При определении
размера премии отдельному работнику важную роль играет личная оценка
48
руководителя в отношении самого работника и результатов его
деятельности.
Следовательно, такая оценка не может считаться объективной и в
известной степени может оказать демотивирующее действие, как на
самого работника, так и на других сотрудников, чьи результаты были
недостаточно оценены.
2. Премии, назначаемые вышестоящим руководством, в
сложившейся экономической ситуации в стране рассматриваются скорее,
как необходимая часть заработной платы и потому не оказывают должного
стимулирующего воздействия на эффективность деятельности персонала.
Кроме того, этих премий может и не быть, так как все зависит от
экономической политики, проводимой ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС». Это
отражено и в Положении о премировании, где отмечено, что 'премия
выплачивается не позднее месячного срока после окончания отчетного
периода при наличии средств в фонде материального поощрения (ФМП).
Следует также отметить, что в коммерческом отделе ФМП нет.
Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что действующая
методика стимулирования работников ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС»
нуждается в совершенствовании.
2.3.Анализ политики мотивации персонала в ООО
«СТРОЙСПЕЦСЕРВИС»
Теперь коснемся методов мотивации отдельных категорий
работников.
Так, стимулирование кладовщиков должно быть основано на
поощрении их за обнаружение бракованной продукции до отправления ее
покупателю, чтобы не имидж компании не пострадал, в связи с возвратом
покупателем бракованного товара.
49
Все остальные должности, премируются одинаково, то есть в целях
заинтересованности организации продаж, по итогам работы месяца
получают доплату.
Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше
заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача
разработки материального мотивации, в основном, сводится к
установлению однозначной ясной зависимости между благополучием
предприятия и благополучием различных категорий его работников.
Таким образом, сотрудники ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» иногда
формируют определенные ожидания от будущей работы, которые
озвучиваются при приеме на работу, например, обсуждаются карьерные
возможности сотрудника, возможности для его профессионального роста,
что и становится тем негласным контрактом, который впоследствии может
быть нарушен и нарушается. И основными причинами этому являются, как
правило, не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит;
игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы
сотрудника; отсутствие признания результатов работы и достижений.
Причиной ухода становится и долгосрочный застой в
профессиональной или управленческой карьеры сотрудника,
долговременное не изменение статуса внутри компании. Так, при
установлении причины ухода с прежнего места работы большинство
отвечает, что засиделся и стало неинтересно. Такие сотрудники являются
середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою
работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего. Ведь он
хорошо работает, задание выполняет, что еще надо? Да и что скрывать,
ведь такое положение вещей удобно для руководителя.
Необходимо отметить, что мотивация сотрудников – это важный
ресурс, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие
перед ней цели.
50
Руководство ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» путем сочетания
инструментов мотивации, должно достигнуть того положения, при
котором интересы сотрудников и предприятия будут совпадать. Тем
самым, достигая наилучших результатов деятельности.
В процессе исследования деятельности анализируемого предприятия
ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» и существующих на сегодня теоретических
разработок по мотивации персонала были выявления следующие
проблемы:
Предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине
слабо подготовленного персонала предприятия.
Так как процесс реализации продукции на предприятии организован
посредством использования маркетинговых коммуникаций, объем
реализованной продукции напрямую зависит от подготовленности и
компетентности менеджеров по реализации продукции предприятия, а
также их взаимодействия с топ менеджерами в процессе своей работы.
Нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть
кадров.
Данная проблема возникает по причине того, что большинство
менеджеров работают самостоятельно «оторвано» от головного центра
организации.
Слабая мотивация сотрудников предприятия.
Сотрудники не заинтересованы в конечном результате своего труда,
на предприятии нет элементов мотивации сотрудников.
Подводя итоги, отметим, из анализа основных экономических
показателей видно, что объем реализованной продукции в период за три
года с 2014 по 2016 гг. растет, с каждым годом объемы увеличивались.
Численность персонала в 2015 году выросла, однако по итогам отчетного
2016 года снизилась в виду штатных сокращений.
51
Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют
людей, и они уходят на другие предприятия.
В связи с чем, руководству ООО «СТРОЙСПЕЦСЕРВИС»
необходимо проводить мероприятия по стабилизации кадрового состава
предприятия. Для этого необходимо разработать систему мотивации,
внедрить формы материального и нематериального мотивации персонала.
Из анализа управления персоналом было получено, что на
предприятии происходит сокращение персонала практически во всех
отделах в виду слабой мотивации сотрудников предприятия. Даже не
смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень
работников, происходит старение персонала. Анализ текучести кадров
показывает, что происходит отклонение от нормы.
Разработка и продвижение системы мотивации персонала будет
возложено на сектор изучения и анализа кадров.
Диагностика мотивированности персонала ООО
«СТРОЙСПЕЦСЕРВИС» к труду показана на рисунке 11. Данные были
получены на основании анализа динамики численности, качественного
состава и эффективности использования персонала предприятия,
сделанного во второй главе.
Диагностика мотивированности
персонала ООО
"СТРОЙСПЕЦСЕРВИС" к труду
Нет четкого понимания персоналом
предпряития, как их работа зависитот той
премии, которую они получают за работу
Нет сплоченности в коллективе организации,
высокая текучесть кадров
Слабая мотивация сотрудников предприятия из-
за отсутствия системы мотивации персонала