42
(сверхурочные работы). Это все косвенно может повлиять на решение о приеме на
работу.
После этого заместитель директора проводит собеседование с кандидатом, во время
которого выясняет, соответствует ли квалификация, психологические
характеристики, потенциал и мотивация кандидата требованиям вакантного места;
учитывается, что и как говорит соискатель и т.д.
При собеседовании, чтобы у претендентов было четкое видение сферы деятельности
и требования вакантной должности, руководствуются перечнем заранее
разработанных должностных обязанностей. Поэтому для каждой вакантной
должности составляются ответы на следующие вопросы:
− главные обязанности;
− квалификация необходима для их исполнения;
− дополнительные обязанности, с которыми возможно тоже предстоит столкнуться
− качества и навыки необходимые на этот случай;
− допустимый возраст;
−личные качества, чтобы новый сотрудник мог нормально выполнять обязанности в
сложившемся коллективе;
− возможность работать по гибкому графику или по дежурному режиму,
сверхурочно;
− возможность переподготовки с перспективой повышения в должности.
Основными условиями для подбора на вакантные должности в ресторане «KFC»
долгое время являлись уровень образования, квалификация, возраст, опыт в
похожей сфере, понимание специфики потенциальной должности. Именно эти
критерии подбора сотрудников позволяли выбирать кандидатов. Уровень
квалификации персонала считался главным фактором для отбора. Это очень хорошо
отражено на рисунке 8.
43
Рисунок 8 ‒ Критерии подбора персонала в ресторан «KFC» по годам
Представленные на рисунке 8 данные свидетельствуют о том, что в 2014 году
основным требованием к кандидатам являлось наличие соответствующего уровня
квалификации (48%−60% из 100%).
Следующим по важности критерием является уровень образования, значение
которого в течение рассматриваемого периода колеблется от 20% до 28% из 100%.
На третьем месте находится знание специфики деятельности – 5%−10% из 100%. На
остальные критерии обращается меньше внимания.
Таким образом, видно, что выбор при подборе персонала на рассматриваемом
предприятии основывается на 5 критериях. При этом основное внимание уделяется
только двум, что в современных условиях является явно недостаточным и на что
следует обратить внимание.
Акцентирую внимание на том, что система и конкретные профессиональные
критерии для набора новых кадров в организации отсутствуют. То есть, вся
деятельность по набору персонала основывается на субъективных представлениях
44
один заместитель директора ресторана, на которого кроме этого возложены еще и
другие функции по управлению и планированию.
Отмечено, что главная цель найма персонала состоит в том, чтобы подбирать
сотрудников, которые готовы максимально соответствовать стандартам качества
работы, выполняемой на определенной должности. При этом на рассматриваемом
предприятии данному процессу отводится незначительное внимание в силу
недооценки его значимости.
Эффективность системы набора в конкретном ресторане характеризуется
следующими факторами: − уровень текучести кадров, особое внимание уделяется
сотрудникам, отработавшим менее 3 месяцев; −наличие (отсутствие) и количество
жалоб от гостей ресторана; − удовлетворенность персоналом
социально−психологическим климатом в коллективе организации; −
производительность труда персонала.
Ниже проанализирована динамика движения персонала ресторана «KFC» (таблица
7).
Таблица 7 ‒ Исходные данные для анализа движения персонала по годам
Показатели
Значения
показателей, чел.
Изменение
2015
2016
чел.
%
Среднесписочная численность на начало
периода
27
28
+2
+8%
Принято на предприятие
5
3
−3
−40%
Выбыло с предприятия
3
4
0
0
− на учебу
0
0
−
−
45
− в декрет
1
0
−1
0
− на пенсию и по другим причинам,
предусмотренным законом
0
0
−0
0
− по собственному желанию
2
4
+1
+50%
− за нарушение трудовой дисциплины
0
0
0
0
− в связи с внешними факторами
экономической среды
0
0
0
−
Среднесписочная численность
работающих
28
27
−1
−4%
Исходя из данных, представленных в таблице 7, среднесписочная численность
имеет незначительные изменения и данный показатель можно считать стабильным.
Принято на предприятие: в 2015 году 5 человек, в 2016 – 3 человека, а выбыло с
предприятия: в 2015 году 3 человека (один из них в декрет и двое уволились по
собственному желанию), а в 2016 году – 4 человека, которые уволились по
собственному желанию.
Для более детального анализа далее рассчитаны показатели движения персонала
(таблица 8).
Таблица 8 ‒ Показатели движения персонала по годам, %
Показатели
Значения по годам
+/−
2015
2016
Показатель оборота по приему
18,18
7,27
−10,91
Показатель оборота по выбытию
7,27
14,55
7,28
46
Показатель постоянства состава кадров
92,73
85,45
−7,28
Показатель текучести кадров
10,91
14,55
+3,64
Согласно данным, приведенным в таблице, можно сказать, что в ресторане «KFC»
показатель оборота по приему составлял 18,18%, однако в следующем 2016 году он
снизил свое значение на 10,91% до 7,27%. Особое внимание при проведении
данного анализа следует обратить внимание на значение текучести персонала. Оно
за рассматриваемый период выросло на 3,64% с 10,91% до 14,55%. При этом
показатель постоянства кадров снижается, что также является негативным фактом.
Исходя из приведённых в таблицах данных, можно увидеть, что в ресторане «KFC»
показатель оборота по приему составлял 18,18%, однако в следующем 2016 году он
снизил свое значение на 10,91% до 7,27%. Особое внимание при проведении
данного анализа следует обратить внимание на значение текучести персонала. Оно
за рассматриваемый период выросло на 3,64% с 10,91% до 14,55%. При этом
показатель постоянства кадров снижается, что также является негативным фактом.
Таким образом, анализируя кадровый состав работников, Следует отметить
отрицательную тенденцию в области текучести кадров, что уменьшает число
постоянных сотрудников. Это может негативно сказаться на результатах
деятельности ресторана. Это свидетельствует о наличии ошибок при найме
персонала. Многие сотрудники не смогли «влиться» в коллектив, либо не смогли
соответствовать предъявленным требованиям.
Положительным фактором является то, что жалоб со стороны гостей на персонал
ресторана за анализируемый период не было.
Также в компании регулярно ведется контроль степени удовлетворенности
социально-психологическим климатом в коллективе. Данные собираются методом
опроса сотрудников. Результаты ответов изображены на рисунке 9.
47
Рисунок 9 ‒ Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом
Согласно представленным на рисунке 9 данным, более половины ответивших (56%)
удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации. В
то же время доля работников организации, которых не удовлетворяет
существующий уровень отношений в организации, составляет 22% (рисунок 9).
Ответ «Затрудняюсь с ответом» был отмечен тоже у 22% (рисунок 9).
По результатам опроса удалось выявить, что в коллективе существует
неудовлетворенность социально-психологическим климатом. Это свидетельствует о
напряженных отношениях в коллективе. Возможны открытые или закрытые
конфликты между сотрудниками. Этот факт также говорит о недостатках системы
набора в ресторане. Не достаточно внимание было уделено личным качествам
соискателей и уровню конфликтности. Далее проанализированы показатели
производительности труда (таблица 9).
Таблица 9 ‒ Данные для анализа производительности труда персонала по годам
Наименование показателя
Значения
Отклонения
2014
2015
2016
2015 к 2014
2016 к 2015
48
+/−
%
+/−
%
Объем реализации услуг, тыс.
руб.
16745
18350
17120
1605
110
- 1230
93
Среднесписочная численность
персонала, чел.
27
28
27
1
104
- 1
96
Производительность труда на
одного работающего, тыс. руб.
620
655
634
35
106
- 21
97
Количество дней отработанных
одним работником, дни
128
120
126
- 8
94
6
105
Среднедневной объем
производства, тыс. руб.
4,84
5,46
5,03
0,62
113
- 0,43
92
Подводя итог по данным представленным в таблице 9, можно отметить о снижении
производительности труда в ресторане «KFC». Несмотря на рост
производительности труда персонала в 2015 году до 655 тыс. руб., в следующем
(2016 году) произошло снижение до 634 тыс. руб. Соответственно и среднедневной
объем производительности труда в 2016 году снизился на 8% по отношению к
значению 2015 году.
Из проведенного анализа делаем следующие выводы: имеются значительные
минусы в процессе набора сотрудников на вакантную должность, главным из
которых стоит отметить недостаточное количество используемых источников
набора, а также отсутствие четких критериев при подборе персонала; используемые
методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; не разработан
четкий алгоритм набора новых работников.
Малоэффективно применять только свой опыт при выборе кандидатов, так как это
большая сфера деятельности, требующая определенных знаний и навыков от
49
рекрутера. Необходимо расширить представления о потенциальном кандидате и
применять более профессиональные методы.
50
3. Совершенствование системы набора персонала в ресторане «KFC»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы набора персонала и
оценка их эффективности
Главной целью совершенствования системы набора персонала в ресторане «KFC»
является создание комфортной среды для коллектива, что будет залогом для
развития данного ресторана и организации в целом.
В качестве рекомендация для совершенствования системы набора персонала
предлагается следующее: 1) расширить источники набора претендентов на
возникающие вакансии; 2) определить критерии подбора кандидатов на основании
должностных инструкций и разработать модель компетенций для отобранного
кандидата; 3) внедрить SWOT- анализ при подборе кандидатов; В качестве
рекомендация для совершенствования системы набора персонала предлагается
следующее: 1) расширить источники набора претендентов на возникающие
вакансии; 2) определить критерии подбора для соискателей на основании
должностных инструкций 3) внедрить SWOT-анализ при подборе кандидатов; 4)
разработать четкий алгоритм процесса набора новых работников.
5) разработать модель компетенций для отобранных кандидатов. Наглядно
изображено перечисленные рекомендации на рисунке 10.
Согласно представленным на рисунке 10 данным все предложенные мероприятия
направлены на совершенствование системы набора персонала, при этом реализация
их должна происходить комплексно.
В качестве первого мероприятия предложено расширить источники набора
претендентов на возникающие вакансии.
Необходимость данного предложения обусловлена тем, что правильная
организация набора снизит издержки предприятия от деятельности некомпетентных
работников. Также за счет согласованной и слаженной работы специалистов,
максимально подходящих для выполнения определенных функций позволит
51
повысить производительность труда. Предложено порекомендовать использовать
современные источники поиска персонала, такие как:
1. Проведение поиска соискателей сайтах по трудоустройству в интернете и отбор
по резюме. Схема отбора соискателей состоит из того, что первичный отбор
кандидатов происходит по формальным признакам (проверяется соответствие
кандидата заявленным требованиям), после телефонного разговора, а топом может
быть проведено очное собеседование.
Рисунок 10 − Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию системы набора
персонала в ресторане «KFC»
2. Использование специализированных интернет-ресурсов, специализирующихся на
поиске соискателей (job42.ru, hh.ru, superjob.ru, rabota.ru и др.).
Для этого необходимо зарегистрировать на портале компанию, согласно
инструкции. Нужно заранее подготовить весь список вакансий на отдельной web-
странице. Указываться наименование должности, обязанности, желаемое
образование и опыт работы соискателя, прописывается, на каких условиях
предлагается работа (заработная плата, график, место работы и т. п.), а также все
контактные данные, такие как телефон или e-mail.