22
стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда. Человек в
таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на
достигнутом уровне.
Дж.С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека, когда тот
будет считать, что его норма «затраты (усилия) – вознаграждение» не
соотносится с аналогичной нормой других людей:
1. Человек может снизить качество и интенсивность труда, решив для
себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать
большие усилия.
2. Индивид может потребовать увеличить вознаграждение,
продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможны и попытки
противозаконных форм повышения «вознаграждения» за счет организации.
3. Человек может провести переоценку своих возможностей, понизить
уровень уверенности в себе и не стремиться более к каким-то достижениям.
4. Индивид может попытаться заставить сравниваемых лиц увеличить
затраты, либо добиться уменьшения их вознаграждения.
5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо
или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях.
6. Человек может попытаться перейти в другое подразделение или же
совсем покинуть организацию [12, с. 35].
Схематично теория Дж.С. Адамса приведена на рис. 8.
Для практики управления теория справедливости делает выводы о том,
что:
– работники в полной мере должны обладать информацией о факторах,
определяющих вознаграждение и его величину;
– работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения
(зарплата, льготы, условия труда и т.д.);
– результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
23
Рис. 8 – Теория справедливости Дж.С. Адамса
Комплексная теория Портера – Лоулера, разработанная американскими
учеными Л. Портером и Э. Лоулером в 1968 г., базируется на модели,
которая показана на рис. 9. Она объединяет элементы теорий ожидания и
справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется как
взаимосвязь пяти элементов: затраченных усилий, ожиданий, полученных
результатов, вознаграждения и степени удовлетворения.
Согласно модели Портера – Лоулера, усилия сотрудника, его
способности и характер, осознание им своей роли в трудовом процессе прямо
влияют на достигнутые результаты. В свою очередь, уровень приложенных
усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько
работник уверен в существовании связи «затраты усилий – величина
вознаграждения». Достижение требуемого уровня результативности ведет к
получению внутреннего и внешнего вознаграждения. И если затраченные
усилия покрываются размером внешнего вознаграждения, то наступает
полная удовлетворенность, иначе – только частичная. Один из наиболее
важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что высоко
результативный труд ведет к полному удовлетворению работника, а не
является его следствием.
Сравнение себя с
другими
Справедливость
Несправедливость
Мотивация для сохранения определенной ситуации
Пути избегания несправедливости:
- Изменить потребность
- Изменить результат
- Изменить понимание себя
- Изменить понимание других
- Сохранить ситуацию
- Изменить сравнение
24
Рис. 9 – Модель Портера – Лоулера
Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что
отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что
лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация.
Рассмотренные подходы к определению сущности мотивации человека в
процессе его деятельности, а также те, которые остались вне нашего
внимания, демонстрируют достижение психологической науки в
исследовании и обосновании природы данного психологического явления.
Возможно, именно в «смысловом пересечении» этих подходов, концепций,
теорий освещается истинная сущность достаточно сложного,
синтезированного, многообразного в своих конкретных проявлениях
феномена.
Далее охарактеризуем методы стимулирования труда и мотивации
персонала как важнейшего элемента системы мотивации персонала.
25
1.2 Характеристика методов стимулирования труда и мотивации
персонала
Методы мотивации работников – это часть организационной культуры,
их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей,
обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия [33, с. 138].
Выбрать наиболее подходящие для организации методы – одна из
серьезных проблем для управленца. Трудовое поведение человека
побуждается не одним, а многими мотивами, из которых одни играют
ведущую роль, а другие подчинены им. Совокупность мотивов деятельности
образует сложную динамическую систему. Это означает, что, будучи
относительно устойчивой у каждого человека, система мотивов может
меняться в зависимости от тех изменений, которые происходят во
внутренней структуре личности, а также во внешних условиях его
жизнедеятельности.
Мотивация на основе учета отмеченных мотивирующих факторов
обеспечивает направленность и регуляцию активности работника. Все
мотивы деятельности является результатом отражения человеком условий
своего существования и осознания потребностей. Мотив как осознанная
потребность в достижении желаемых условий и результатов деятельности
принимает форму внутренних побуждений человека, т.е. характеризует
внутреннюю мотивацию. Внешние побуждения работника к той или иной
формы трудового поведения через использование различных стимулов
характеризуются как внешняя мотивация [31, с. 146].
Стимул – это такое внешнее воздействие, которое обостряет в сознании
человека определенные значимые для него потребности и интересы и
формирует личностное отношение к этому действию в виде
соответствующих эмоционально-волевых и познавательных процессов.
Таким образом, эффективность внешних воздействий может быть обеспечена
26
лишь при условии, когда они становятся мотивами, субъективно значимыми
для работника, соответствующие его потребностям и интересам.
Комплекс методов мотивации и стимулировании труда достаточно
обширен. В таблице 1 приведена классификация форм стимулов, а,
следовательно, и методов стимулирования, сложившаяся в управленческой
науке.
Таблица 1
Классификация стимулов трудовой деятельности
Классифицируемые признаки
Форма стимула
По способу воздействия на
мотивационную структуру
личности
Побуждение, вознаграждение, принуждение
По содержанию стимулов
материальные денежные, неденежные, нематериальные,
социальные, моральные, психологические и др.
По направленности стимулов
положительные (поощряющие), отрицательные
(наказующие)
По источникам стимулирования
экономические, административные, общественные
По интересам субъектов
индивидуальные коллективные (групповые)
По способу оказания
стимулирующего воздействия
прямые (непосредственные), косвенные
(опосредованные)
По периоду действия стимула
опережающие, отсроченные
По уровню воздействия
институциональные (государственные, региональные),
внутриорганизационные
По повторяемости
разовые, временные, многоразовые, постоянные
По интенсивности воздействия
слабые, средней силы, сильные
Рассмотрим подробнее деление стимулов по способу воздействия на
мотивационную структуру личности и по их содержанию.
По способу воздействия выделяют три следующие формы стимулов:
принуждение, побуждение и вознаграждение. Они соответствуют методам,
используемым в управлении персоналом вообще. Взаимосвязь методов
управления персоналом и форм стимулирования труда представлена на рис.
10.
Под принуждением понимают особую форму стимулирования
27
трудовой деятельности, особенностью которой является применение
отрицательных мотивов труда и, соответственно, обращение к
принудительной мотивации. В качестве средств принуждения могут
выступать: жесткий контроль за работой исполнителей, за соблюдением
правил внутреннего трудового распорядка, применение положений
Трудового кодекса (дисциплинарные взыскания), издание приказов,
распоряжений, инструкций, материальная ответственность, аттестация
работников и как следствие – понижение в должности, увольнение и др.).
Рис. 10 – Взаимосвязь методов управления персоналом и форм
стимулирования труда
Контроль пронизывает все сферы деятельности организации, и он
является необходимой составной частью процесса управления. Но без
достаточных на то оснований не стоит часто прибегать к этой форме
стимулирования и тем более ее злоупотреблять. Страх перед наказанием
может и сделает человека более усердным, однако может вызвать агрессию,
ответный контроль со стороны работника, снизит инициативность и
склонность к эксперименту [37, с. 194].
Под побуждением понимают применение стимулов ценностной
мотивации, которые способствуют формированию интереса к содержанию
28
труда, осознанию его общественной значимости, проявлению творчества и
др. путем убеждения, «заражения», личностного влияния и участия.
Вознаграждение – это комплекс материальных и нематериальных,
прямых и косвенных благ – стимулов, получаемых персоналом за
индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности
организации посредством профессионального труда, творческой активности
и требуемого трудового поведения. Уточнена сущность таких форм
вознаграждения как заработная плата, социальный пакет, нематериальное
вознаграждение [11, с. 309].
В таблице 2 представлены составляющие стимулирования на основе
вознаграждения.
Материальное стимулирование труда удовлетворяет, в первую очередь,
первичные потребности работников в еде, одежде, жилье, обучении, а также
материализованные психологические потребности: престижные автомобили,
путешествия, дорогие курорты, концерты известных артистов и другие.
Материальное стимулирование в денежной форме имеет свое
отражение в размере и составляющих заработной платы.
Заработная плата – это основная форма оплаты труда за произведенную
работу или оказанные услуги согласно трудовым договорам
работников, как правило, в денежной форме. В отдельных случаях может
выплачиваться в натуральной форме [31, с. 211].
Размер заработной платы зависит от сложности и условий работы,
профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и
хозяйственной деятельности предприятия.
Основная заработная плата – это вознаграждение за произведенную
работу в соответствии с установленными нормами труда. Она
устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для
рабочих и должностных окладов для служащих.
29
Таблица 2
Стимулирование на основе вознаграждения
Стимулирование
Материальное
Нематериальное
Денежное
Неденежное
заработная
плата,
отчисления от
прибыли
(премии),
доплаты,
надбавки,
компенсации,
ссуды, льготные
кредиты
Социальное:
медицинское
обслуживание,
страхование,
путевки, питание,
оплата
транспортных
расходов,
телефона,
спортивных залов;
Функциональное:
улучшение
организации
труда,
улучшение
условий труда
Социально-психологическое:
общественное признание, участие в
управлении, принятии решений, установление
единого статуса всех работников, равные
возможности при найме и продвижении,
создание климата взаимного доверия и
уважения, справедливость во всем:
установлении норм труда, оценке деятельности
и вознаграждении, участие в успехе,
своевременный должностной и
квалификационный рост;
Творческое:
предоставление работы по интересам,
склонностям, проф. подготовке, возможности
для обучения и развития неспециализированной
карьеры, творческая атмосфера, дающая
возможность самовыражаться в труде,
стажировки, командировки;
Свободное время:
гибкий график работы, дополнительные
отпуска
Дополнительная заработная плата – это вознаграждение за работу
сверх установленных норм, за трудовые успехи, изобретательность и за
особые условия труда [35, с. 59]. Она включает: доплаты, надбавки,
гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим
законодательством, премии, связанные с выполнением производственных
заданий и функций, выплаты в форме вознаграждений по итогам работы за
год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и
другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами
действующего законодательства, или которые осуществляются сверх
установленных указанными актами норм.
30
Заработная плата компенсирует объем затраченных работником
энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов в
деятельность компании и будет являться стимулирующим фактором, если:
– она связана с результатами выполненной работы;
– работник не сталкивается с отрицательными явлениями,
нивелирующими значимость заработной платы, такими как: физические
перегрузки, негативные оценки окружающих и проч.;
– оплата за выполненную работу поступает своевременно;
– заработная плата реально, а не символически увеличивает размер
дохода работника.
Задача организации системы оплаты труда в компании состоит в том,
чтобы, с одной стороны, стимулировать работников к эффективной
деятельности, а с другой – быть экономически обоснованной соответственно
ожидаемому результату их работы.
На рис. 11 дана оценка эффективности расходов на оплату труда
персонала. Динамика показателей компании (растут/не растут) сопоставлена
с динамикой абсолютных выплат на одного сотрудника (растут/не растут). В
зависимости от того, как эти показатели кореллируют друг с другом
представлены возможные ситуации с результативностью компании и
положением персонала в компании («болото», «эксплуатация», «шантаж» и
«партнерство») [43, с. 219].
Использование денег как средства стимулирования и мотивации имеет
некоторые ограничения и недостатки:
– с ростом материального благосостояния, возраста и образования роль
денег как фактора, побуждающего к труду, несколько приуменьшается;
– недостаточная разработанность механизмов и форм материального
стимулирования ограничивает использование денег (традиционно это –
зарплата и премиальные);
31
– денежная мотивация имеет свой порог «чувствительности».
Например, денежная премия менее 30% заработной платы теряет свою
стимулирующую силу.
Рис. 11 – Эффективность расходов на оплату труда персонала
Неденежное материальное стимулирование, так называемый
«социальный пакет» – удовлетворяет потребности работников в сохранении
и поддержании здоровья, уверенности в своем будущем, безопасности.
Предоставляя его, компания косвенно увеличивает уровень доходов
работников. Привлекательный работодатель в современных условиях – это
не только стабильно функционирующая организация, но и организация,
занимающаяся социальным обеспечением сотрудников.
Нематериальные способы мотивации удовлетворяют потребности
людей в самоуважении, в справедливом признании, в самореализации, во
внимании и заботе со стороны администрации, в достижении успеха,