42
правила трудового распорядка и т.д.) и сравнить официально закрепленные
функции и роли сотрудников с теми, которые они выполняют в
действительности;
– оценить материальную составляющую системы мотивирования.
Провести мониторинг заработной платы должностей сотрудников
организации на рынке труда и сравнить полученные данные с размерами
заработной платы сотрудников организации. В том случае, если размер
заработной платы сотрудников организации более чем на 10% меньше
среднего размера по профессии (отрасли), при этом организация не
предоставляет дополнительный компенсационный пакет, социальные
гарантии, вероятность того, что первоочередной потребностью сотрудников
организации является повышение уровня финансового дохода, очень велика;
– провести анализ особенностей корпоративной культуры организации,
выявить нормы и ценности, которые поддерживают сотрудники, оценить
психологический климат в коллективе;
– оценить, как в организации планируют и реализуют карьерный и
профессиональный рост сотрудников, разработан ли кадровый резерв,
ведутся ли работы по составлению индивидуальных планов развития
перспективных талантливых сотрудников и т.д.;
– проверить, развита ли в организации система индивидуального и
коллективного поощрения, признают ли публично достижения сотрудников.
В результате проведенного анализа ситуации можно выявить основные
проблемы в существующей системе мотивации персонала.
1.2. Определить основные потребности и мотиваторы сотрудников.
Сделать это можно с помощью:
– интервью с руководителем организации и руководителями
подразделений (отделов, групп), ключевыми сотрудниками (один из самых
эффективных способов выявить потребности сотрудника).
Интервьюирование – это одна из форм устного разговора;
– опросов и анкетирования сотрудников организации (дают
возможность выявить основные потребности у большого количества
43
сотрудников одновременно). Анкетирование – это опрос сотрудников при
помощи разработанного бланка в виде анкеты;
– тестирования (используется как вспомогательный инструмент
выявления потребностей сотрудников, т.к. не дает абсолютную верность
результатов). Тестирование представляет собой перечень вопросов, для
оценки которых используются определенные шкалы значений;
– анализа биографических данных сотрудников (возраст, пол,
образование). Все это дает дополнительную информацию о потребностях
сотрудников. Например, в Приложении 2 дана характеристика трудового
потенциала работников и мотиваторов их активности в зависимости от
возрастного интервала [38, с. 19];
– анализа статистики и причин увольнений (служит основой для
прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками).
При определении потребностей и мотиваторов рекомендуется
сформировать группы сотрудников по принципу влияния их на бизнес-
процессы организации, например:
– руководители, от которых зависит бизнес-результат;
– профессионалы, которые создают основной бизнес-результат
(прибылеобразующий персонал);
– сотрудники, которые помогают профессионалам добиваться
результатов (поддерживающий персонал);
– сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации
(вспомогательный персонал).
Не нужно ставить задачу выявить и удовлетворить все потребности
всех сотрудников, эта задача невыполнима. Достаточно выявить наиболее
популярные потребности среди сотрудников определенных групп и
потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и
удержания.
1.3. Выявить и исследовать ценности и цели аппарата управления
(лидеров организации), обозначить стратегические цели организации и
ожидание (видение) от результата мотивирования персонала.
44
1.4. Сделать анализ полученной информации и выявить проблемные
зоны мотивирования персонала, например: безынициативность сотрудников,
текучесть кадров, конфликтность, халатное отношение к работе, сложности
при создании проектных команд, низкий уровень межличностных
коммуникаций, негативные отзывы со стороны клиентов и т.д.
1.5. Подготовить отчет с анализом ситуации в организации и
предложить методы мотивирования персонала.
2. Для реализации второй группы мероприятий, а именно – разработки
системы мотивирования, необходимо:
2.1. Определить цели внедрения системы мотивирования и
сформулировать, какой результат должен быть итогом работы эффективной
системы мотивирования для организации в целом, для подразделений и
отдельных групп сотрудников, выделенных при подготовительной работе.
2.2. Разработать системы материального и нематериального
стимулирования персонала. Результатом таких разработок станет основной к
компенсационный пакет для всех сотрудников и дополнительный
компенсационный пакет для отдельных сотрудников.
2.3. Оформить систему мотивирования и стимулирования труда
документально, и прописать правила и нормы мотивирования в локальных
нормативных актах организации (Положение о поощрении сотрудников,
Положение о нематериальном стимулировании, Положение о премировании
и т.д.).
3. Для внедрения системы мотивирования и стимулирования
необходимо:
3.1. Ознакомить весь персонал организации с новыми правилами и
нормами и начать на практике применять новые механизмы влияния на
эффективность работы сотрудников.
3.2. Регулярно проверять, выполняются ли цели и задачи, послужившие
причиной разработки системы, насколько новые правила мотивации и
стимуляции труда приняты руководителями и их подчиненными, были ли
устранены проблемы с мотивацией персонала.
45
3.3. В случаях изменения внутренних и внешних факторов
функционирования организации, необходимо провести мониторинг системы
мотивирования и стимулирования труда и обновить компенсационный пакет
и основные инструменты мотивации персонала.
Таким образом, мотивация персонала должна рассматриваться как
постоянно осуществляемый и корректируемый процесс, представленный в
виде совокупности элементов, которые взаимообуславливают друг друга и в
целом характеризуют мотивационную систему деятельности работников
организации. Построение мотивационной системы – достаточно сложный
процесс, включающий в себя много факторов, которые обязательно должны
быть учтены. Иначе система не будет эффективной, не будет влиять на
мотивацию персонала.
В ходе проведенного теоретического исследования нами были
рассмотрены основные понятия и сущность мотивационного управления,
сделан обзор процессуальных и содержательных теорий мотивации,
приведена характеристика основных методов стимулирования труда с учетом
современных условий хозяйствования, рассмотрены основные принципы их
применения. Приведен поэтапный план разработки мотивационной системы
управления персоналом.
Уникальный характер мотивационной структуры каждого человека,
невозможность удовлетворения всех выявленных потребностей работников
делают невозможным создание универсальной системы мотивации персонала
предприятия, но знание общей структуры мотивационной системы, ее
инструментов дает преимущества в управлении предприятием.
Практическое применение изученных теоретических аспектов будет
представлено в аналитическом исследовании на примере конкретного
предприятия далее.
46
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
ООО «АРГУС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Аргус» работает на рынке правовых и консалтинговых услуг с
1996 г. в г. Москве. За это время компания приобрела богатейший опыт в
сфере юридической, бухгалтерской и оценочной деятельности [46].
Благодаря накопленному опыту и высокой квалификации сотрудников,
ООО «Аргус» успешно оказывает целый комплекс услуг, связанных с
деятельностью юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Основными видами деятельности ООО «Аргус» являются:
1. Предоставление юридических услуг (консультирование по
правовому обеспечению хозяйственной деятельности, разрешение
хозяйственных споров, арбитраж, суд).
2. Регистрация юридических лиц и индивидуальных предпринимателей
(содействие в подготовке документов и совершении регистрационных
действий, консультации по всем вопросам, связанным с регистрацией,
реорганизацией и ликвидацией).
3. Сопровождение банкротства организации, частного лица (полный
комплекс услуг, в том числе привлечение арбитражного управляющего,
оказание юридической и бухгалтерской поддержки).
4. Аккредитация филиалов и представительств иностранных компаний.
5. Сделки с недвижимостью (оказание услуг по регистрации договоров
купли-продажи, ипотеки, приватизации жилья).
6. Лицензирование (оказание услуг в получении допусков и
разрешений на осуществление отдельных видов деятельности в соответствии
с действующим законодательством).
47
7. Регистрация интеллектуальной собственности (регистрация
товарных знаков, лицензионного договора).
8. Налоговое консультирование (оказание помощи в принятии
оптимального решения по налоговым вопросам, консультация по любым
вопросам юридических и физических лиц, касающиеся налогообложения).
9. Бухгалтерское обслуживание в Москве и городах области (от
ведения некоторых участков учета до полного бухгалтерского
сопровождения).
10. Кадровое делопроизводство (восстановление, ведение,
консультирование по вопросам трудового законодательства).
11. Услуги оценки (имущества, нематериальных активов, бизнеса).
В своей деятельности Общество руководствуется законодательством
Российской Федерации и Уставом предприятия.
В соответствии с ФЗ «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации» № 209-ФЗ от 06.07.07 г. [2]
ООО «Аргус» относится к категории субъектов малого
предпринимательства. Уставный капитал соответствует требованиям,
установленным в Законе, средняя численность работников и выручки от
реализации товаров, работ (услуг) не превышает предельных значений,
установленных Правительством РФ для категории субъектов малого
предпринимательства: до 100 человек и 400 млн. руб. соответственно.
На предприятии ООО «Аргус» применяется линейная структура
управления (рис. 15).
Линейная организационная структура представляет собой систему
управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного
руководителя и в каждом отделе выполняется весь комплекс работ,
связанных с его управлением. Для нее характерна вертикаль: высший
руководитель – линейный руководитель – исполнители.
48
Рис. 15 – Структура управления предприятием ООО «Аргус»
Из схемы видно, что в организации существуют структурные
подразделения – отделы. Каждый отдел специализируется на оказании
определенного вида услуг: юридических, бухгалтерских, кадрового
делопроизводства и оценки. Отдел по работе с клиентами отвечает за
рекламу и продвижение компании, привлечение новых и удержание старых
клиентов по сложившимся деловым схемам.
Возглавляет каждый отдел руководитель, единолично отвечающий за
работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху
вниз, обязательны для исполнения всеми сотрудниками отдела. Руководитель
наделен всеми необходимыми полномочиями – планирует работу отдела,
организует и контролирует ее, определяет необходимое количество
персонала и других ресурсов для продуктивной работы своего отдела. Сам
руководитель отдела, в свою очередь, подчинен вышестоящему
руководителю – генеральному директору.
Преимущества линейной организационной структуры: четкость и
Общее собрание участников
Генеральный директор
Юридический
отдел
Бухгалтерский
отдел
Отдел кадров
Отдел оценки
руководитель
юристы
помощники
юриста
руководитель
Бухгалтеры
налоговые
консультанты
помощники
бухгалтера
руководитель
менеджер по
работе с
персоналом
руководитель
оценщики
Отдел по работе с
клиентами
руководитель
менеджер по
работе с
клиентами
Секретариат
Главный бухгалтер
49
простота взаимодействия (невозможность получения подчиненными
противоречивых распоряжений и указаний); ответственность каждого за
выполнение своей задачи (надежный контроль и дисциплина); оперативность
подготовки и осуществления управленческих решений; экономичность (при
условии небольших размеров организации), высокая степень «прозрачности»
деятельности всех структурных единиц.
Недостатки: необходимость высокой квалификации руководителей,
высокая нагрузка на них; разобщенность горизонтальных связей в системе
предприятия, при росте организации постепенно увеличивается количество
основных уровней в управлении; отсутствие возможности быстрого
разрешения вопросов, возникающих между различными структурными
подразделениями.
Управление Обществом осуществляется общим собранием участников
и генеральным директором Общества.
Высшим органом управления является общее собрание участников
Общества. Каждый участник на собрании имеет количество голосов,
пропорциональное размеру его доли в уставном капитале.
Исполнительным органом Общества является генеральный директор.
Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью
Общества.
Генеральный директор избирается общим собранием участников
Общества и назначается на работу на основании заключенного с ним
трудового договора. Генеральный директор самостоятельно решает все
вопросы деятельности Общества, за исключением отнесенных к компетенции
общего Собрания участников.
Далее, проведем анализ основных показателей производственно-
хозяйственной деятельности предприятия и дадим оценку финансового
состояния компании. Данные представим в таблице 4.
50
Таблица 4
Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности
ООО «Аргус» за 2014 – 2015 гг.
Показатель
2014 г.
2015 г.
Изменения
Абсолютная
величина
Темп
роста,
%
1. Выручка от выполненных работ,
оказанных услуг, тыс. руб.
48327
45486
-2841
94,12
2. Себестоимость выполненных работ,
оказанных услуг, тыс. руб.
22791
26417
3626
119,30
3. Валовая прибыль, тыс. руб.
25536
19069
-6467
78,10
4. Чистая прибыль, тыс. руб.
21705
16208
-5497
78,10
5. Затраты на 1 рубль доходов от
оказания услуг, коп. (стр. 2/стр. 1)
0,47
0,58
0,11
123,40
6. Среднегодовая численность
работников, чел.
25
31
6
124,00
7. Производительность труда, тыс. руб.
(стр.1/стр.6)
1933
1467
-466
75,89
Графически, данная динамика представлена на рис. 16.
Рис. 16 – Динамика основных экономических показателей деятельности
ООО «Аргус» за 2014 – 2015 гг.
Из таблицы 4 видно, что за рассматриваемый период финансовое
состояние ООО «Аргус» является достаточно устойчивым: предприятие
получает неплохую прибыль при величине затрат 47 коп. на 1 рубль доходов
48327
22791
25536
21705
1933
45486
26417
19069
16208
1467
Выручка от
предоставления
услуг
Себестоимость
предоставленных
услуг
Валовая прибыль Чистая прибыль Производительность
труда
2014 2015
51
в 2014 г. и 58 коп. – в 2015 г. Однако, показатели деятельности за
рассматриваемый период имеют отрицательную динамику:
– выручка от выполненных работ, предоставленных услуг за 2015 г.
снизилась на 2841 тыс. руб. – до 45486 тыс. руб., что составило 94,12% от
уровня прошлого года;
– себестоимость выполненных работ, предоставленных услуг имеет
тенденцию к повышению – на 3626 тыс. руб., что на 19,3% выше уровня 2014
г.;
– в результате снижения выручки при одновременном росте
себестоимости, предприятие недополучило чистой прибыли в 2015 г. 5497
тыс. руб. или 21,9% по сравнению с уровнем 2014 г.;
– производительность труда также снизилась – с 1933 тыс. руб. на
одного человека в 2014 г. до 1467 тыс. руб. в 2015 г., или на 24,11%.
Причины низкой производительности труда могут быть обусловлены рядом
факторов, рассмотрим основные из них:
1. Низкий уровень материально-технического обеспечения труда
(например, недостаточной оснащенностью рабочих мест современными
программными средствами, позволяющими рационально использовать
рабочее время).
2. Социально-экономическая среда, определяемая качеством трудового
коллектива, его социально-демографическим составом, уровнем
квалификации, дисциплинированности, трудовой активности, системой
ценностных ориентацией, стилем руководства в подразделениях и на
предприятии в целом.
3. Недостаточность мероприятий, проводимых в области
совершенствования организации труда и управления (профессиональный
подбор кадров, повышение их квалификации, улучшение условий труда,
рационализация режимов труда и отдыха, совершенствование системы
оплаты труда, повышение ее стимулирующей роли).