32
желание видеть свой вклад в общем результате и др. [22, с. 361]. Если
предприятие является известным и признанным благодаря своим
экономическим результатам и социальным мероприятиям, то каждый
работник получает моральный стимул уже в силу своей принадлежности к
нему. Сильный бренд компании – это и строчка в резюме, и ценный опыт
работы в известной фирме.
Сотрудники порой посмеиваются над усилиями hr-специалистов,
стремящихся сплотить коллектив и повысить эффективность с помощью
различных тимбилдингов, корпоративов, боулингов и прочих
увеселительных мероприятий. Им смешно не потому, что неинтересно, а
потому что никакой видимой связи с эффективной работой это не имеет.
Другими словами, человек, сходивший в боулинг, будет работать так же, как
и не сходивший, хотя это и не умаляет значения корпоративов и других
увеселительных мероприятий [24, с. 28]. Просто все люди разные, а,
следовательно, для удовлетворения их запросов иногда требуется сугубо
индивидуальный подход. На многих современных предприятиях для
большей удовлетворенности сотрудников предоставляемыми им льготами
используют гибкие программы дополнительных выплат и социальных услуг.
Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг
предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого
работодателем перечня выплат и услуг те, которые лучше соответствуют их
потребностям и интересам [22, с. 309].
Обычно выбор ограничен общей стоимостью годового пакета льгот,
который работник должен по собственному усмотрению распределить между
предложенным набором выплат и услуг. Допускается, что работник может
превысить предусмотренный лимит, доплатив разницу в стоимости
потребленных услуг за счет собственных средств. А в случае неполного
использования лимита – получить денежный эквивалент.
Существует несколько вариантов гибких программ: «кафетерий»,
33
«буфет», «комплексный обед». Основное их отличие – в предоставленной
степени свободы выбора наиболее актуальных для сотрудника услуг и льгот.
Преимущества гибких программ представлены в таблице 3 [22, с. 313].
Таблица 3
Преимущества гибких программ льгот
Для работников
Для компании
- Работники выбирают льготы,
в большей степени, удовлетворяющие
их потребностям.
- Лучшая информированность
работников о льготах, предоставляемых
компанией.
- Свобода выбора.
- Применение гибких программ помогает
компаниям поспевать за изменением
запросов различных категорий персонала.
- Сдерживание затрат. Организация
устанавливает лимиты, в которые должен
уложиться работник.
- Снижение стоимости введения новых льгот.
Новая льгота просто добавляется как еще
один элемент среди льгот, доступных для
выбора.
В нашей стране основным мотивационным фактором традиционно
является заработная плата (рис. 12). Считается, что более чем 70%
сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу
[45].
Однако ни у кого не вызывает сомнений, что, кроме предоставления
собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно
мотивировать персонал. Причем, те методы мотивации, что были актуальны
еще вчера, сегодня могут не возыметь нужного действия. В сфере мотивации
персонала происходят постоянные перемены. С изменением уровня жизни, и
распространением информационных технологий меняются и приоритеты
наемного работника. Соискатели все чаще видят в работе не столько
источник дохода, сколько возможность обретения личной свободы через
стремительный карьерный и социальный рост, выбор формата рабочего
места, притом, что необходимые профессиональные навыки для реализации
таких притязаний могут отсутствовать. В сложившихся условиях
работодатель должен перейти на новые формы взаимодействия с
34
работником. В будущем выиграют те работодатели, которые сумеют
воспользоваться свободой сотрудников, выбирая самых результативных
среди свободных, а не будут пытаться ее ограничивать, инвестируя в самых
консервативных, зато пожизненно лояльных. С другой стороны – отсутствие
препятствий для выбора способа самореализации станет одним из основных
факторов приверженности сотрудников, потому что профессионал
привержен не предприятию и не конкретному работодателю – он привержен
профессии.
Рис. 12 – Факторы, мотивирующие на работу по результатам исследования
международного рекрутингового агентства Kelly Services в 2015 г.
Реакцией на изменения в структуре мотивов современного человека,
стало возникновения многочисленных современных концепций, которые
объединяют новые подходы к повышению социальной и производственной
активности работников. Эти концепции под названиями теорий «качества
трудовой жизни», «обеспечения содержания труда», «гуманизации труда»,
35
«соучастия» трудящихся, предусматривают, в частности, разработку и
внедрение в хозяйственную практику:
– программ профессионально-квалификационного развития рабочей
силы;
– нетрадиционных методов материального стимулирования
(индивидуализация заработной платы, участие работников в прибылях
предприятия, планы группового стимулирования, право работников на
приобретение акций на льготных принципах и тому подобное) [24, с. 207].
– обеспечение высокой содержательности труда, которая отвечала бы
их квалификации, структуре и иерархии потребностей и мотивов;
– создание благоприятных условий труда;
– широкое и активное участие работников в решении
производственных заданий [9, с. 33].
На трудовое поведение персонала значительное влияние производит
его участие в управлении делами организации. Это выгодно, учитывая
интересы, как наемных работников, так и работодателей. Первые получают
возможность более полного удовлетворения своих нематериальных
потребностей (причастности, самовыражение и тому подобное), а вторые –
могут повысить эффективность управленческих решений и лучше
использовать трудовой потенциал организации.
К нематериальной мотивации в организации относится также
управление карьерой персонала. Планирование карьеры следует
рассматривать как разработку официальной программы, моделей
продвижения персонала по службе, которые определяют перспективу его
роста при определенных условиях, помогают каждому работнику раскрыть
свои способности и применить их как можно лучше для целей организации.
Политика в области карьеры персонала должна быть направлена на
удовлетворение количественных и качественных потребностей организации
в работниках в необходимое время и в нужном месте. Если же планирование
36
карьеры рассматривать сквозь призму современных теорий мотивации, то
можно прийти к заключению, что этот элемент управления персоналом имеет
непосредственное отношение к мотивации трудовой деятельности. Так,
согласно теории А. Маслоу к первичным потребностям человека
принадлежат потребности безопасности, попытки быть уверенным, что
физиологические и другие приоритетные потребности, в том числе
потребности занятости, стабильной работы, будут удовлетворены как в
текущем периоде, так и в будущем.
Одной из неотложных потребностей каждого человека является
свободное время и благоприятный режим рабочего времени. Учитывая это, к
приоритетным направлениям нетрадиционных методов усиления мотивации
к труду можно отнести регуляцию рабочего времени и поощрение
свободным временем. Мировой и отечественный опыт свидетельствуют, что
за последние годы на практике сложился целый ряд моделей гибкой
организации рабочего времени. Все они предусмотрены Трудовым кодексом
РФ [1, ст. 102, 310, 312.1].
Рассмотрим основные из них.
1. Предоставление дополнительного свободного времени.
Это средство внешней мотивации реализуется изменением
длительности основного и разнообразных дополнительных отпусков, их
дроблением на определенные части (например, предоставление летом и
зимой), предоставления возможности работать неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, сокращение рабочего времени и т.п. [7, с. 228].
2. Перераспределение свободного времени.
Этот метод стимулирования реализуется предоставлением работнику
возможности самому определить начало, окончание и длительность рабочего
дня, но при условии соблюдения месячной (недельной) нормы рабочего
времени, обязательного выполнения установленных трудовых норм
(заданий), сохранения нормального хода производственного процесса.
37
3. Выбор формата рабочего места.
Суть этого метода в том, что если позволяет специфика деятельности
предприятия, то работнику может быть предоставлена возможность выбора
места исполнения своих должностных обязанностей. Он может трудиться
непосредственно в месте нахождения работодателя (офис, цех), либо на дому
(надомный труд) либо в любом удобном для него месте (дистанционный
труд). В последних двух случаях взаимодействие между работником и
работодателем осуществляется путем использования сети «Интернет».
Однако, в силу того, что непосредственный контроль за действиями
работника при использовании этих методов стимулирования существенно
снижается (либо вовсе отсутствует), то и применять их стоит только к
самоорганизованным, дисциплинированным и ответственным сотрудникам.
Мы рассмотрели основные методы стимулирования труда и мотивации
персонала. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует
использовать внутреннее и внешнее вознаграждения, менеджменту
необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель
мотивации в управлении. А разработка системы мотивации персонала будет
являться одним из рациональных методов управления им.
Система мотивации персонала – система вознаграждений, включающая
в себя все, что наемный работник может ценить и желать и, что работодатель
в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в
выполнение организацией ее миссии [9, с. 34].
Таким образом, необходимость разработки действенной системы
мотивации персонала является актуальной проблемой, решение которой
будет способствовать повышению качественных результатов работы и
обеспечению конкурентных преимуществ предприятия на рынке продукции
и услуг.
Далее рассмотрим, как и по каким принципам формируется
мотивационная система управления персоналом на предприятии.
38
1.3 Формирование мотивационной системы управления персоналом
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности
рассматривается как одна из частей системы управления персоналом
организации. В Приложении 1 представлена схема действия механизма
мотивации на таких этапах управления человеческими ресурсами компании
как: поиск и отбор персонала, найм, социализация, трудовая деятельность,
обучение и оценка, увольнение.
В упрощенном варианте управление мотивацией персонала можно
свести к трем направлениям:
– привлечение персонала на работу в организацию;
– удержание его в организации;
– обеспечение высокоэффективного труда, повышение инновационной
активности, уровня развития человеческих ресурсов, нормативного
организационного поведения в русле корпоративной культуры,
идентификации людей со своей организацией, их ориентации на достижение
стратегических целей организации [27, с. 15].
На практике наибольшую сложность представляет последнее
направление, которое предполагает управление мотивацией повседневного
труда персонала. Оно требует постоянных усилий менеджеров всех уровней,
кадровой службы организации, обновления и обогащения системы
управления мотивацией, ее дифференциации, повышения гибкости и
адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
Отличие действия механизма мотивации на субъективно-личностном
уровне от его действия на организационно-управленческом уровне состоит в
том, что результатом первого является формирование мотивов, а результатом
второго – регулирование мотивационной структуры личности в зависимости
от того, какие цели организация ставит перед персоналом.
39
Мотивационная структура личности – это совокупность мотивов,
связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности,
внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую
направленность.
На рис. 13 представлена схема мотивации трудовой деятельности на
организационно-управленческом уровне. При наложении стимулов на
мотивы образуется зона мотивации, воздействуя на нее с помощью методов
стимулирования, организация целенаправленно управляет трудовым
поведением персонала.
Рис. 13 – Механизм мотивации трудовой деятельности на организационно-
управленческом уровне
Организационные модели построения системы мотивации персонала на
предприятиях, работающих в условиях постоянного развития, отличаются
большим разнообразием, зависят от конкретных условий работы
хозяйствующего субъекта, его стратегии, устоявшихся традиций, характера
выполняемых работ и особенностей каждого работника и коллектива в целом
[23, с. 74].
Формируя эффективную систему мотивации, необходимо учитывать
ряд основных принципов ее реализации, позволяющих соблюсти баланс
интересов всех работающих в компании групп персонала, и одновременно
40
стимулировать его на более полную реализацию своих профессиональных
возможностей. К таким принципам можно отнести:
– соответствие целей системы стимулирования стратегическим целям
компании;
– учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей
работников;
– устранение демотивирующих факторов (стрессы, конфликты, пустые
обещания руководителей, недостижимые цели и невыполнимые задачи,
отсутствие необходимых ресурсов и проч.);
– простые и понятные правила мотивирования для сотрудников
организации;
– справедливость системы оплаты труда (зависимость размера
заработной платы от стажа (опыта), сложности, значимости и
ответственности работы);
– создание равных условий мотивации работников в различных
подразделениях предприятия;
– взаимосвязь внешней и внутренней мотивации, методов морального и
материального стимулирования;
– создание условий мотивации, способствующих повышению
заинтересованности сотрудников в улучшении не только индивидуальной
работы, но и работы с другими сотрудниками;
– создание системы объективной оценки работников;
– своевременность выплаты вознаграждения;
– соответствие уровня заработных плат уровню рынка труда и
конкурентов;
– привлечение сотрудников к проведению изменений [10, с. 10];
На рис. 14 представлены основные этапы разработки и оптимизации
системы вознаграждения персонала. Условно их можно разбить на три
группы мероприятий: подготовительная работа, разработка системы
мотивирования, внедрение системы мотивирования.
41
Рис. 14 – Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения
персонала
Рассмотрим более подробно каждую из этих групп мероприятий.
1. На этапе подготовительной работы формирования и внедрения новой
системы мотивирования необходимо:
1.1. Сделать общий анализ состояния мотивации и стимулирования
труда в организации. Для этого:
– изучить локальные нормативные акты организации, которые
определяют порядок и правила мотивирования сотрудников (Положение об
оплате труда, премировании, льготах и компенсациях, другие правила
поощрения сотрудников и т.д.) и уточнить, используют ли указанные в них
правила и нормы на практике, если нет, то выяснить причину этого;
– изучить документы, которые описывают обязанности и
взаимодействия сотрудников в организации (должностные инструкции,