62
увольняться могут не только ценные сотрудники, но и неэффективные.
Коэффициент общего оборота кадров в 2015 г. увеличился с 0,04 до
0,26, что свидетельствует об увеличении мобильности рабочей силы на
предприятии. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой
новые идеи и способы работы.
Таким образом, проанализировав кадровый состав ООО «Аргус» по
количественным и качественным показателям за период 2014 – 2015 гг.
можно сделать следующие выводы: на предприятии работает 35 человек,
57% из которых женщины. Средний возраст работающих – 25 – 39 лет.
Кадровый состав достаточно квалифицированный, высшее образование
имеют 77% работающих. Сотрудники достаточно лояльны к компании, т.к.
60% из них имеют опыт работы в компании более 5 лет. На предприятии
высокий коэффициент текучести кадров, что, возможно, говорит о
недооценке потребностей персонала, появлении негативных факторов, что
заставляют людей увольняться.
В следующем пункте данной работы, проведем анализ действующей
системы компенсаций на исследуемом предприятии.
2.2 Анализ действующей системы компенсаций
Специфика человеческого ресурса заключается в том, что его не
возможно эффективно использовать без надлежащего стимулирования к
работе. Поэтому центральной проблемой управления персоналом является
мотивация трудовой деятельности.
Политика ООО «Аргус» в области трудовых ресурсов теоретически
направлена на привлечение и сохранение профессиональных кадров,
повышение эффективности их работы, своевременное обучение и развитие,
создание эффективной системы мотивации.
63
Действующая в организации система компенсаций предполагает
комплекс материальных и нематериальных поощрений. Перейдем к их
рассмотрению.
К материальным относятся следующие виды:
1) Основная заработная плата.
В организации применяется повременная система оплаты труда. Размер
должностных окладов устанавливается штатным расписанием работодателя с
учетом сложившегося уровня заработных плат на рынке труда по вакансиям
соответствующего направления. Должностные оклады подлежат индексации
с периодичностью увеличения МРОТ по г. Москве на коэффициент
увеличения МРОТ.
2) Дополнительная заработная плата в виде надбавок, премий,
гарантированных и компенсационных выплат, предусмотренных
действующим законодательством.
Надбавки за дополнительный объем работ получают сотрудники
бухгалтерского отдела. Специфика их работы заключается в том, что
бухгалтерское обслуживание юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей осуществляется на постоянной основе по заключенным с
ними договорам. Каждый договор содержит стандартный набор и количество
операций, который должен выполнять обслуживающий их бухгалтер или
налоговый консультант ежемесячно и ежеквартально. Работы не
предусмотренные договором (участие в налоговых проверках, обработка
документов в объеме больше предусмотренного, консультации по вопросам
оптимизации бизнеса, составление управленческой отчетности и прочие
дополнительные услуги), клиент оплачивает отдельно. С каждой такой
доплаты сотрудник получает 18% к основной заработной плате. Это является
прекрасным материальным и моральным стимулом к выполнению работ, не
предусмотренных трудовым договором. Работник получает и
64
дополнительный заработок, и реализует себя как специалист широкого
профиля – консультант.
В организации предусмотрено годовое премиальное вознаграждение
(далее – «ГПВ») при условии выполнения компанией установленных
целевых (бюджетных) показателей деятельности по итогам работы за
календарный год. Премирование производится на основании
соответствующего Положения и приказа руководителя. Размер ГПВ
устанавливается в твердой денежной сумме и не является гарантированной
выплатой, предоставляемой компанией. Право на получение премии имеют
как основные работники, так и работающие по совместительству,
проработавшие в компании не менее 6 месяцев на последнее число
календарного года и не имеющие дисциплинарных взысканий в течение года.
При совмещении должностей или исполнении обязанностей временно
отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной
трудовым договором, работнику производится доплата в размере половины
оклада по замещаемой должности пропорционально отработанному времени.
Сверхурочная работа в организации оплачивается за первые два часа
работы в полуторном размере, за последующие часы – в двойном размере.
Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в
двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или
нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день
отдыха, независимо от количества часов, отработанных в выходной или
праздничный день.
Заработная плата в виде денежного вознаграждения выплачивается
своевременно, два раза в месяц: до 15 числа текущего месяца выплачивается
аванс и до 01 числа месяца, следующего за отчетным, производится
окончательный расчет. Размер аванса определяется исходя из должностного
оклада по фактически отработанному времени на дату выплаты аванса без
удержания НДФЛ.
65
3) Подарки и материальная помощь.
Сотрудники получают подарки по случаю дня рождения, 23 февраля и
8 марта, либо их денежный эквивалент – 2000 тыс. руб.
Оказывается материальная помощь в случае рождения ребенка или
смерти близкого родственника. Размер ее определяется индивидуально.
Нематериальную составляющую применяемых на исследуемом
предприятии вознаграждений составляют:
1) Официальное трудоустройство.
Все сотрудники работают по трудовому договору, заключаемому с
первых дней работы в организации. Неофициальное трудоустройство в
компании не практикуется. Соответственно, обеспечивается требование
действующего законодательства об обязательном социальном и пенсионном
страховании работающих, страховании от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний. Сотрудники ходят в
оплачиваемые ежегодные и декретные отпуска, получают пособия по
временной нетрудоспособности, имеют возможность получать
действительные справки о своих доходах для получения кредитов в банках,
имущественных и социальных вычетов (при покупке жилья, обучении своих
детей, лечении).
2) Обучение за счет организации.
В компании предусмотрена оплата стоимости обязательного
периодического повышения квалификации для ключевых сотрудников:
профессиональных бухгалтеров, оценщиков и налоговых консультантов.
3) Должностной рост.
Молодые сотрудники без достаточного опыта работы (или без опыта
вообще) могут начать свою карьеру в ряде отделов с позиции «помощник» и
в дальнейшем продолжить ее в качестве самостоятельного специалиста.
4) Дополнительные периоды отдыха.
66
В компании предусмотрен выходной день 31 декабря, дополнительный
выходной день сотрудникам, имеющим детей – 1 сентября, невыход на
работу по болезни без предоставления больничного (с обязательным
предупреждением в устной форме). По некоторым должностям практикуется
применение гибкого режима рабочего времени или возможность удаленной
работы (по специальному подключению через сеть «Интернет») при
возникновении обстоятельств, не позволяющих в определенное время
находиться на своем непосредственном рабочем месте.
5) Ежегодные выездные корпоративы на базы отдыха в Московскую
область на 1 – 2 дня за счет организации.
За время работы на рынке консалтинговых услуг в организации
сложилась определенная корпоративная культура. Свою миссию компания
видит в решении проблем, возникающих в процессе функционирования
бизнеса у субъектов хозяйствования. Компания нацелена на долгосрочные
отношения со своими клиентами, на поддержание репутации надежного
партнера. Индивидуальный подход и строгая конфиденциальность –
безусловные гарантии, предоставляемые клиентам ООО «Аргус».
Руководство компании также нацелено на формирование дружного и
сплоченного коллектива, единой команды профессионалов, движущейся в
заданном направлении. Стиль управления – довольно демократичный.
Компания стремится к созданию атмосферы открытости и доверия с тем, что
если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Возникающие в коллективе конфликты
разрешаются быстро путем переговоров, обычно без вмешательства
генерального директора. В компании разрешена «свободная» форма одежды.
Таким образом, проведя анализ действующей системы компенсаций,
можно сделать вывод, что комплексной системы мотивации в ООО «Аргус»
не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в
процессе трудовой деятельности используется набор элементов
67
стимулирования, в большинстве случаев не связанных с результатами труда
и ростом производительности. Работники не ориентированы на достижение
нужного предприятию результата. Компания не выявляет потребности и
интересы работников, не интересуется степенью удовлетворенности
действующим механизмом мотивации. В организации не существует какого-
либо локального нормативного акта, регулирующего вопросы мотивации на
предприятии (кроме Положения о ГПВ), все вышеописанные элементы
стимулирования содержатся в правилах внутреннего трудового распорядка.
К плюсам действующей системы компенсаций можно отнести:
– стабильность уровня заработной платы и своевременность ее
выплаты;
– стимулирующие надбавки к основной заработной плате в
бухгалтерском отделе;
– гарантии и компенсации в соответствии с действующим
законодательством;
– создание благоприятной трудовой атмосферы (не конфликтность
сотрудников, лояльность руководства).
Минусами действующей системы компенсаций являются следующие
факторы:
– система материального стимулирования, применяемая на
предприятии, ограничена окладной системой оплаты труда и годовым
премиальным вознаграждением.
Повременная оплата труда характеризуется низким уровнем
стимулирования и терпимостью к плохим производственным показателям.
Повышение размера окладов не гарантирует повышения эффективности
труда. Результативность работы сотрудника повышается только на короткий
период. Первые месяцы сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего
психологически готов к новым повышениям. Если рост зарплаты входит в
68
привычку, он перестает стимулировать. Напротив, отсутствие очередной
индексации воспринимается негативно.
Премия по результатам работы за год хоть и обеспечивает
причастность работника к делам компании, но не дает четкой связи между
индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением;
– индексация заработной платы на коэффициент увеличения МРОТ по
г. Москве не обеспечивает повышения уровня реального содержания
заработной платы, т.к. темпы годовой инфляции в России несколько выше
[47, 48]. Расхождение представлено в таблице 12.
Таблица 12
Уровень годовой инфляции в России и темп прироста размера МРОТ по
г. Москве за 2014 – 2015 гг.
Период
Инфляция, %
МРОТ по г. Москве к
уровню прошлого года, %
2014
6,58
5,41
2015
6,45
4,27
– компания обучает только тех сотрудников, для которых
предусмотрено обязательное повышение квалификации, не предоставляя
возможности всем остальным, особенно молодым сотрудникам, расширить
свои знания, умения и навыки. Компания должна быть заинтересована не
только в наборе новых специалистов, но и в росте собственных сотрудников.
Это и правильный подход к управлению кадрами и показатель
корпоративной культуры, способствующей развитию персонала;
– возможность карьерного роста в компании также невелика, в
основном удается вырасти только на одну позицию с «помощника» до
специалиста, и то не во всех отделах. Активные и амбициозные сотрудники
могут просто не дождаться повышения и уйти в поисках лучших карьерных
возможностей;
69
– не всякая лояльность руководства полезна для компании, особенно к
дисциплине сотрудников. Сотрудники могут приходить на работу с целью
пообщаться и приятно провести время, но никак не для того, чтобы
зарабатывать деньги для владельцев бизнеса. А нецелевое использование
рабочего времени, в дальнейшем, оплачивается вознаграждением за
сверхурочную работу;
– недостаточный арсенал методов нематериального стимулирования. В
организации не развита система индивидуального и коллективного
поощрения, достижения сотрудников не признаются публично.
Теряют свою популярность выездные корпоративы. Многие
сотрудники обзавелись семьями и не могут, к примеру, не забрать своего
ребенка в определенное время из детского сада или школы. Поэтому, какая
то часть сотрудников в таких корпоративах просто не участвует.
Сами сотрудники ориентируются на рынке труда по вакансиям своего
направления, мониторят сайты hh.ru, superjob.ru и рассчитывают на то, что у
них будет такой же или похожий компенсационный пакет, но пока
альтернативы предложенным методам мотивации у них нет.
Для изучения системы мотивации персонала, с целью получения
наиболее полных сведений, позволяющих дать характеристику текущему
состоянию системы мотивации, в рамках данной работы, было проведено
анкетирование сотрудников компании. В нем приняли участие на
добровольной основе 20 человек из категории «специалисты».
Из полученных ответов следует, что 8 человек (40% опрошенных)
довольны совей работой в организации только на половину, а 12 человек
(60% опрошенных) – скорее довольны, чем не довольны своей работой в
ООО «Аргус». Степень их удовлетворенности – от 60% до 90%, что и
проиллюстрировано на рис. 19.
Основные причины, которые позволяют персоналу быть довольными
своим рабочим местом, приведены схематично на рис. 20. Для наглядности
ответы с оценкой «Затрудняюсь ответить» скрыты.
70
Рис. 19 – Результаты ответов на вопрос 2а анкеты о степени
удовлетворенности работы в организации.
Из рисунка видно, что хотя размером заработка и возможностью
должностного продвижения и не удовлетворено более половины
опрошенных, но хорошие отношения с руководством и коллегами, уровень
организации труда, самостоятельность в работе, ее разнообразие,
возможность решения новых проблем в процессе деятельности, хорошая
техническая оснащенность предприятия и удобный режим работы делают
работу в организации привлекательной.
На вопрос о мотивационных факторах, оказывающих наибольшее
влияние на эффективную работу, персонал предприятия назвал:
– 72% – материальное стимулирование;
– 19% – моральное стимулирование;
– 5% – меры административного воздействия;
– 2% – боязнь потерять работу;
– 2% – элементы состязательности в работе.
Рис. 20 наглядно иллюстрирует ответы на этот вопрос анкеты.
Отвечая на вопросы анкеты, большинство сотрудников высказалось о
неудовлетворенности уровнем признания своих заслуг со стороны
руководства. 12 человек из 20 считают степень своей удовлетворенности в
пределах 50%.
При ответах о планах на ближайшие один-два года ответы разделились
следующим образом: большинство (78%) планирует продолжить работу на
5
3
6
4
1 1
0
2
4
6
8
71
той же должности, 19% работающих планирует перейти на следующую
должность и 3% хотят перейти работать в другую организацию без смены
специальности.
Рис. 20 – Структура ответов персонала ООО «Аргус» на вопрос о причинах,
по которым они работают на данном предприятии
Самыми важными характеристиками работы были выбраны набравшие
наибольшее количество баллов следующие пять позиций: высокая заработная
плата, возможность профессионального роста, возможность должностного
продвижения, благоприятный психологический климат, самостоятельность в
выполнении работ. Соотношение позиций показано на рисунке 22.
Уровень трудовой активности сотрудников организации, исходя из
ответов на вопросы анкеты, можно оценить в 70%. То есть, работники могут,
если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.
5
15
6
6
10
8
3
8
12
15
12
10
3
4
5
5
5
6
1
3
3
4
5
4
6
3
3
3
1
12
3
2
2
5
3
4
2
5
3
6
1
2
4
0 5 10 15 20
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых …
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным …
Возможность должностного …
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным …
Уровень технической оснащенности
Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет,чем да
Нет