25
выбор способа действия работника, находящегося в конкретной
производственной ситуации [13, с. 48].
Аттестация является самым используемым методом оценки персонала в
России. Аттестация может проводиться в виде экзамена, собеседования,
тестирования или методом моделирования рабочей ситуации [5, с. 37]. Выбор
метода оценки зависит от ситуации и специфики оцениваемых знаний. В
конечном итоге цель аттестации состоит в проверке соответствия работника
занимаемой должности.
Среди методов совершенствования системы управления персоналом
выделяют следующие [22, с. 315]:
– Системный анализ. Используется в качестве методического средства
системного подхода эффективного решения проблем для модернизации
системы управления персоналом. Роль системного подхода заключается в
ориентировании сотрудников как на осуществление в общем рассматриваемого
проекта, так и его составных задач, в которые входят: функции, цели,
организационная структура, технические средства управления, кадры,
информация, управленческие решения, методы управления персоналом.
Посредством этого подхода выявляются различные типы связей между
внешней средой и внутренними данными, соединение их в цельную, единую
картину.
– Метод декомпозиции. Способствует разделению сложных задач на
простые. При большей простоте составляющих частей постигается более
глубокое освоение самой сути процесса, и выявление сущности этой задачи.
Так, систему управления персоналом разделяют на подсистемы. Подсистемы
делят на функции. Функции подразделяют на процедуры. Процедуры дробят на
операции.
– Метод последовательной подстановки. Благодаря ему, реально изучать
воздействие каждого из отдельных факторов развития организации на создание
системы управления персонала при влиянии внешних факторов.
26
– Метод структуризации целей. Этому методу свойственно следующее.
Реализация обоснования целей организации (качественного и
количественного). Проверка целей системы управления персоналом со стороны
их соответствия целям организации. Построить рациональную систему
управления персоналом организации нельзя без анализа целей, выстраивания
их иерархически, определения ответственности каждого из сотрудников за
итоговые результаты работы, установления их места в системах менеджмента и
производства, удаления дублирования в работе персонала.
– Экспертно-аналитический метод. Заключается в привлечении к
решению задач по модернизации управления персоналом на предприятии
высококвалифицированных специалистов в роли экспертов. Они оценивают
существующее положение, определяют недостатки в работе сотрудников и их
причины. Существующие у экспертов единые критерии часто отсутствуют, по
этой причине метод страдает малой точностью и объективностью. Для того
чтобы получить более объективную оценку используется многошаговая
экспертиза.
– Нормативный метод. Базируется на использовании системы
нормативов, дающие направлению структуре и содержанию функций, которые
касаются численности персонала, управления персоналом, типу
организационной структуры аппарата управления (и системы управления
персоналом, и в целом организации), разделению и кооперации труда
руководителей и специалистов в области управления организацией.
– Параметрический метод. Предусматривает определение уровня
соответствия параметров системы управления персонала параметрам
производственной системы предприятия путем установления функциональной
связи между ними.
– Метод функционально-стоимостного анализа. Используя его реально
реализовать выбор такого способа организации системы управления
персоналом, который будет наиболее эффективным и наименее затратным с
позиции получения конечных результатов в работе предприятия. При его
27
осуществлении определяются не выполняющиеся (по определенным причинам)
функции, лишние и дублирующие управленческие функции, определяется
уровень централизации/децентрализации функций по управлению персоналом.
– Метод главных компонентов. Позволяет отразить в одном
единственном показателе (компоненте) свойства многих. Это способствует
упрощению сравнения ряда систем управления персоналом.
– Балансовый метод. Дает возможность реализовать балансовые
сопоставления, связи, например, при сопоставлении технологических карт
выполнения операций управления и результатов обработки фотографий
рабочего дня с действительным временем их выполнения.
– Корреляционный и регрессионный анализ. Определяет зависимость и
степень связи между численностью работников и факторами, воздействующие
на нее.
– Опытный метод. Базируется на изучении опыта предыдущих периодов в
работе предприятия и опыта других подобных систем.
– Бенчмаркинг (метод аналогий). Основан на исследовании
обосновавших себя организационных форм управления персоналом. Метод
заключается в опоре на типовые решения (например, решения по
организационной структуре предприятия), разрабатывающиеся для
последующего развития бизнеса.
– Метод творческих совещаний. Устанавливает групповое (коллективное)
рассмотрение эффективности путей развития системы управления персоналом
рядом руководителей. При использовании данного метода применяется
потенциал потока идей и определяются варианты вариантов модернизации
системы управления персоналом.
– Метод коллективного блокнота. Позволяет (при поиске путей
усовершенствования системы управления персоналом) сочетать независимые
выдвижения идей специалистами-экспертами и их групповую оценку во время
совещания.
28
– Метод контрольных вопросов. Реализует активизацию творческого
поиска оптимального решения проблемы, которая связана с модернизацией
системы управления персоналом, с помощью наводящих вопросов,
подготавливающихся заранее соответствующими службами.
– Структурированная методология модернизации процессов, которая
разработана всемирно известной консалтинговой компанией «Делойт». В этот
метод входит: Формализация (определение) действующей системы компании
«как есть» (asis); Разработка желаемой модели «как должно быть» (tobe);
Разработка экономического обоснования требуемых преобразований;
Планирование последующих изменений для соответствия действующей
системы и желаемой.
Это еще не полный перечень методов и инструментов совершенствования
системы управления персоналом. Максимальный эффект достигается в случае
применения нескольких методов и инструментов одновременно.
1.3. Особенности систем управления персоналом в медицинских
организациях
Стоит отметить, что в целом, система управления персоналом в
медицинских организациях строится на тех же методических подходах и
принципах, что и системы управления персоналом других организаций и
предприятий. Некоторые различия заметны лишь при использовании
определенных инструментов управления персоналом.
В то же время, подчеркнем, что в системе управления государственных
учреждений, несомненно, главным ключевым звеном является персонал,
которым необходимо управлять, направлять в нужное русло с целью оказания
высококачественных социально-значимых услуг населению. Но и в этой сфере
существует немало проблем, связанных с неразработанными и неразвитыми
технологиями управления персоналом.
29
Проблема совершенствования механизма управления персоналом не
является для нас новой. Ее актуальность не уменьшается, a, наоборот,
стремительно набирает обороты. Этим вопросом занималось очень много
исследователей и ученых. Постепенное развитие экономики способствует
появлению новых крупных организаций, благодаря чему управление
персоналом превращается в особую функцию управления, требующую
специальных знаний и навыков.
Проанализировав состояние формирования и развития человеческих
ресурсов в системе здравоохранения, можно утверждать, что проблемы в
данной области решаются поверхностно, отсутствует нормативно-
законодательная база формирования отдельной службы, функционирование
которой решало бы проблему управления человеческими ресурсами и
персоналом в медицинских учреждениях[4, с. 14]. Однако этому есть
объективные причины, в первую очередь экономического и организационного
характера.
Подход к управлению человеческими ресурсами в учреждении системы
здравоохранения можно представить в виде двух блоков: организационного и
блока ключевых направлений работы с персоналом, реализация которых будет
способствовать повышению эффективности его деятельности (рисунок3).
Особенности функционирования учреждения здравоохранения, с точки
зрения психологии, легли в основу данного подхода, когда учитываются
личностные качества руководителя, взаимоотношения сотрудников внутри
коллектива. Можно утверждать, что процесс формирования трудовых ресурсов
и кадровой поли тики напрямую связан с психологией управления, это
обусловлено тем, что именно персонал является фундаментом любого
предприятия и несет в себе потенциал развития посредством управления
ресурсами.
Предложенный подход рассматривает процесс управления человеческими
ресурсами с точки зрения социально-психологических методов управления, в
меньшей степени затрагивая административные и экономические. Подход
30
позволяет учитывать эффективность экономических и социально-
психологических факторов комплексно, что нашло свое отражение в решении
управленческих задач[15, с. 41].
Рисунок 3 - Подход к управлению человеческими ресурсами в
учреждении системы здравоохранения[12, с. 26]
Для российской системы здравоохранения характерны три ключевых
направления развития:
1) повышение эффективности использования врачебных ресурсов;
2) поиск оптимального уровня специализации врачебной деятельности;
31
3) изменения в разделении труда между отдельными профессионaльно-
квaлификaционными группами работников отрасли[21, с. 37].
Исследования доказали важность развития и совершенствования аспектов
управленческой деятельности, направленных на социально-психологические
стороны функционирования медицинского персонала, что влечет за собой
более внимательное отношение к данной проблематике как руководителей
медицинских учреждений, так и органов исполнительной и законодательной
власти[41, с. 25].
Поэтому для достижения изложенных выше направлений необходима
развитая и дифференцированная система мотивации медицинского персонала,
которая должна стимулировать работников на пути описанных выше
изменений. Существуют два основных механизма мотивации персонала:
материальный и нематериальный. Механизмы мотивации медицинских
работников выстроены на двух больших группах стимулов: внешние (оплата
труда, премии) и внутренние (личные убеждения, моральные установки,
верность клятве)[36, с. 62].
Эффективность материального стимулирования мотивации понятна и
доказана. Однако нужно отметить, что надбавки, доплаты, премии в России
пока не имеют полной эффективности в здравоохранении, как хотелось бы, из-
зa того что выдаются они руководителями, которые не желают расставаться с
бюджетными средствами, так как испытывают их дефицит. Если организация
ограничена в средствах, то она может использовать нематериальные методы
управления персоналом, такие, как письменное признание заслуг сотрудников,
назначение их на новую должность, предложение представлять компанию на
каком-либо официальном мероприятии и др.
Нельзя недооценивать эффективности этих способов по сравнению с
экономическими методами стимулирования. Так, социологи доказали, что
уважение сотрудника в коллективе и признание его заслуг руководством
является очень сильным стимулом для достижения новых высот в данной
организации[2, с. 41].
32
Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить
показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и
качество работы, даёт ощущение значимости каждого члена коллектива для
всей организации, что усиливает их лояльность и приверженность к труду в
своей организации.
По результатам исследования, проведенного в первой главе,
сформулируем следующие выводы.
Итак, управление персоналом необходимо понимать как совокупность
множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами,
которые задействованы в определенной организации.
В сферу управления персоналом входят следующие составляющие:
выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности
организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор
персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование
работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка
действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации;
нормирование труда и др.
На работу персонала оказывает влияние множества факторов, которые
можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним,
сформированным в коллективе, организации. Соответственно, управляя этими
факторами при помощи определенных инструментов можно повысить
эффективность деятельности персонала. Основные из них: система оплата
труда, корпоративная культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.
Среди методов совершенствования системы управления персоналом
выделяют следующие: системный анализ, метод декомпозиции, метод
последовательной подстановки, метод структуризации целей, экспертно-
аналитический метод, нормативный метод, параметрический метод, метод
функционально-стоимостного анализа, метод главных компонентов,
балансовый метод, корреляционный и регрессионный анализ, опытный метод,
бенчмаркинг (метод аналогий), метод творческих совещаний, метод
33
коллективного блокнота, метод контрольных вопросов, структурированная
методология модернизации процессов, которая разработана всемирно
известной консалтинговой компанией «Делойт».
Максимальный эффект достигается в случае применения нескольких
методов и инструментов одновременно.
При рассмотрении вопроса повышения эффективности
функционирования медицинских учреждений, большое внимание уделяется
вопросам образования эффективных условий по организационно-
подготовленным аспектам, которые затрагивают возможность
профессионального развития медицинского персонала, мотивирование,
разрешение вопросов, связанных с врачебной этикой, формирование
плодотворного социально-психологического климата в коллективе.
Следует заметить, что, несмотря на повышающийся интерес к вопросам
управления человеческими ресурсами, в области здравоохранения
теоретическое понимание и практическое применение решений данных
проблем находится на начальном этапе, что заставляет про водить
исследования и вводить в практику конкретные механизмы управления
человечески ми ресурсами в системе здравоохранения. Можно сказать, что
заведения системы здравоохранения испытывают потребность в проверенных
механизмах и инструментах построения эффективной системы управления
человеческими ресурсами.
Остро нуждается в раз работке инструментальный аппарат
совершенствования данной системы путем создания благоприятных условий в
медицинских учреждениях, что в свою очередь позволит в полной мере
раскрыть творческий потенциал сотрудников, повышая их квалификацию,
минимизировать конфликтные ситуации, и как результат, увеличить
эффективность функционирования медицинских учреждений в рамках системы
здравоохранения.
34
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ГБУЗ ЯНАО
«Туберкулезная больница ЯНАО»
2.1. Общая характеристика ГБУЗ ЯНАО «Туберкулезная больница ЯНАО»
ГБУЗ ЯНАО «Туберкулезная больница ЯНАО» расположена по адресу:
Тюменская обл., Ямало-ненецкий автономный округ, г. Лабытнанги, РП ХАРП,
ул. Гагарина, 4-А.
С 1 января 2014 года в рамках программы реформирования медицинской
службой УИС больница была выведена из подчинения ГУФСИН ЯНАО и стала
структурным подразделением ФСИН России с новым названием – ГБУЗ ЯНАО
«Туберкулезная больница ЯНАО».
С 1 июня 2014 года больница рассчитана на 192 койки, в состав которых
входит:
- туберкулезное легочное отделение № 1 – 50 коек, для осужденных с
деструктивными формами туберкулеза;
- туберкулезное легочное отделение № 2 – 50 коек, для осужденных с
деструктивными формами туберкулеза и ВИЧ инфицированных больных;
- туберкулезное легочное отделение № 3 – 62 койки для осужденных с
малыми формами туберкулеза;
- туберкулезное легочно-хирургическое отделение – на 30 коек;
- амбулаторное отделение на 765 мест.
Имеется рентгенологическая служба. В больнице работают приемное
отделение, аптека, клиническая и бактериологическая лаборатории, кабинет
функциональной диагностики, стоматологический кабинет, психиатрический
кабинет, кабинет ультразвуковой диагностики, кабинет медицинской
статистики и медицинский архив, центральная стерилизационная. На
территории больницы находится морг, где производятся вскрытия всех
умерших в нашем учреждении. Больные получают необходимую
консультативную помощь узких специалистов (эндокринолог, кардиолог,