22
В Лахденпохском муниципальном районе Республики Карелия
этими вопросами занимается отдел по социальной работе Районной
администрации и районное управление образования и по делам
молодежи.
Сфера спорта в Лахденпохском районе, впрочем, как и в
Карелии в целом, представляет особый интерес для инициативных
жителей района. Практически нетронутая природа, прекрасные
погодные условия позволяют развивать различные спортивные
направления. Так на территории Лахденпохского района, согласно
информации, предоставленной в местной администрации и по
официальным данным электронного ресурса «Википедия», «население
района по итогам 2018 года проживает 12 892 человек»
14
. В столь
небольшом районе существуют некоммерческое объединение «Школа
академической гребли» и пять спортивных клубов. Это:
– клуб по боевому самбо «Витязь»,
– клуб пауэрлифтинга,
– два конных клуба и
– клуб «Ладога-Спорт», объединивший несколько направлений:
лыжные гонки, бокс, общая физическая подготовка и аэробика.
В соответствии с Конституцией Российской Федерации,
Федеральным законом «О физической культуре и спорте в РФ»,
указами и распоряжениями Президента России, нормативными актами
(постановления и решения) органов государственного управления, в
14
Википедия. [ Электронный ресурс ] / Электрон. дан. URL:
https://ru.wikipedia.org/ режим доступа: свободный. Яз. рус. (Дата обращения: 15.12.18).
23
том числе Республики Карелия, ответственные органы местного
самоуправления взаимодействуют с этими клубами по всем вопросам
развития данной сферы, в частности:
– совместное проведение спортивных соревнований,
спартакиады, других физкультурно-спортивных мероприятии;
– организация пропаганды физической культуры и спорта;
– осуществление профессиональной подготовки и повышения
уровня квалификации сотрудников физкультурно-спортивных
организаций;
– оказание помощи физкультурно-спортивным клубам;
– содействие выполнению клубами и прочими спортивными
организациями уставных задач на условиях договоров;
– осуществление в установленном порядке сбора информаций о
деятельности физкультурно-спортивных клубов,
– обеспечение организации активного отдыха населения путем
занятий физической культурой и спортом на местном уровне,
– участие в организации физкультурно-спортивной работы ϲ
молодежью;
– привлечение молодежи и юношества к систематическим
занятиям физической культурой и спортом ϲ целью формирования
здорового образа жизни;
– осуществление мероприятии по профилактике
правонарушений, совершаемых молодежью и подростками.
Приоритетным принципом развития физической культуры и
спорта на уровне муниципалитетов является территориальный
принцип, базирующийся на основе самоуправления местных
24
физкультурно-спортивных организаций и инициативе граждан,
заинтересованных в развитии спорта.
1.3. Управление спортивным субъектом как часть системы
управления спортом
Управление спортивным субъектом – часть системы управления
спортом в целом – часть иерархической системы.
В этой структуре, имеющей четыре уровня, как было показано во
второй части этой главы, спортивные организации каждого уровня
являются объектами управления для вышестоящего уровня. В этой
системе первичными организациями физкультурно-спортивной
направленности становятся те, в которых непосредственно проводятся
обучении и тренировки, а также различные по форме физкультурно-
оздоровительные занятия ϲ населением разных социальных и
демографических групп, в том числе с инвалидами. Исходя из этого же
критерия, эти организации считаются основным организационным
звеном системы управления системой спорта в России.
Спортивная индустрия состоит из множества субъектов, таких
как: физкультурно-оздоровительные комплексы (ФОКи),
оздоровительные и спортивные клубы, физкультурно-оздоровительные
клубы, фитнес-клубы и т.д. На сегодняшний день спортивная
индустрия является одним из самых интересных секторов
предпринимательской деятельности со своими производителями и
потребителями, ценами и услугами. Предпринимательская
деятельность в спортивной индустрии активно развивается, создаются
25
новые клубы, финансируемые за счет услуг, которые они оказывают
потребителю.
Такие субъекты, как спортивные и спортивно-оздоровительные
клубы (комплексы) появляются в крупных и малых городах.
Управление субъектами зависит от их собственного типа
организационной структуры.
В зависимости от характера связей между подразделениями
клуба различают следующие типы организационных структур.
Выделяется:
– линейная структура,
– функциональная,
– линейно-функциональная,
– матричная.
Линейная структура образуется в том случае, если звенья
нижних уровней управления находятся в непосредственном
подчинении у руководителя вышестоящего уровня. Каждое
подразделение возглавляет руководитель, который наделен
полномочиями и соответственно осуществляющий единоличное
руководство подчиненным ему персоналом. Он сосредотачивает в
своих руках все функции управления. Решения руководства, таким
образом структурированной организации, передаются по цепочке
сверху вниз. Они обязательны для выполнения всеми нижестоящими
звеньями. Такое построение обеспечивает иерархию руководителей
организации. Следует учитывать, что линейная структура построения
руководства характерна для организаций с небольшой численностью
персонала.
Функциональная структура – более сложная система управления,
предполагающая развитие специализации. Такая структура основана на
26
разделении труда управленцев и предполагает создание в ней
специфических функциональных подразделений. При этом каждое
такое подразделение (либо его исполнитель) специализируется на
выполнении отдельных видов руководящей деятельности. Выполнение
указаний управляющего функционального подразделения в пределах
его компетенции обязательно для всех других подразделений. Данное
взаимодействие подразделений, как видим, создает двойное
подчинение для исполнителей.
Линейно-функциональная (иначе называемая штабной) – это
структура, появляющаяся в результате объединения линейной и
функциональной структур управления. При данной структуре все
подразделения, имеющиеся в составе организации, утрачивают права
принятия решений и управления нижестоящими подразделениями. Они
лишь оказывают помощь линейному руководителю в выполнении
отдельных функций управления. При таком устройстве управления
линейные звенья принимают решения и организуют их выполнение, в
свою очередь функциональные звенья планируют, координируют,
информируют, иначе говоря, выступают в качестве некого штаба.
Матричная структура дополняет линейно-функциональную
структуру новыми подразделениями. Руководители этих подразделений
получают право воздействовать на всех других участников новой
программы работ и руководителей существующих подразделений
организации. Матричная структура – это решетчатая организация, она
создана по принципу двойного подчинения исполнителей:
а) непосредственному руководителю своей функциональной
службы,
б) руководителю новой программы, наделенному необходимыми
обязанностями (полномочиями) для осуществления непосредственного
27
управления по новой программе задач (например, проведение
спартакиады) в соответствии с запланированными сроками, ресурсами
и качеством.
При такой управленческой структуре руководитель новой
программы, представленных работ взаимодействует с двумя группами
подчиненных:
– ϲ постоянными членами своей группы и
– ϲ другими работниками функциональных подразделений,
подчиненных ему на определенное время по ограниченному кругу
задач при сохранении их подчинения непосредственным
руководителям подразделений, отделов, служб.
Матричная система управления может использоваться временно,
для подструктур, то есть с охватом не всей организации, а лишь ее
части. Успех деятельности организации с матричной структурой в
значительной мере зависит от того, в насколько руководители новых
проектов профессиональны и могут выполнять в целевой группе
руководящие роли, лидировать иначе говоря.
Управление общественной спортивной организацией
(объединением) (пример организаций: Олимпийский комитет России,
федерации, союзы и ассоциации по видам спорта, физкультурно-
спортивные объединения, спортивные клубы, коллективы физической
культуры и др.) устанавливается в соответствии ϲо структурой,
существующим разделением труда да на отдельные функции,
установленными полномочиями. Создание структурных
подразделений, каждое из которых выполняет конкретные задания,
фактически обеспечивает разделение труда. Такие структурные
28
подразделения принято называть службами, отделами, управлениями,
секторами, отделениями и иначе.
Структурные подразделения, как и сама спортивная организация,
частью которой они являются, представляют собой группы людей,
работа которых сознательно направляется и координируется для
достижения некой общей цели, таким образом осуществляется
управление.
Управление персоналом спортивной организации – это подбор,
подготовка, оценка и непрерывное образование кадров, направленное
на рациональное их использование, повышение эффективности
деятельности. Основной целью управления кадрами в такой
организации в нынешних условиях становится сочетание эффективного
обучения персонала, повышение квалификации каждого члена
коллектива, в том числе трудовой мотивации для развития собственных
спортивных и трудовых способностей, а также стимулирование
персонала к выполнению работ на более высоком уровне.
М.П. Бондаренко считает, что «исполнение функций и
принципов управления спортивной организации осуществляется путём
применения различных методов – совокупности приемов и способов
воздействия на управляемый объект для достижения поставленных
организацией целей»
15
.
Д. Коул в своей книге «Управление персоналом» (2014 год
издания) предлагает разделить методы управления на три группы:
– группа административных методов,
– группа экономических методов,
– группа социально-психологических методов.
15
Bondarenko M.P. Wages in municipal sport facilities // World Applied Sciences
Journal. - 2013. - Т. 27, № 13 A. - С. 478-481.
29
Он утверждает, что все виды методов органично связаны между
собой
16
.
Рассмотрим подробнее каждый метод.
Административные методы ориентированы на осознанность и
соблюдение дисциплины труда, на формирование чувства долга и
других качеств работника.
Экономические и социально-психологические методы в
спортивной деятельности носят скорее косвенный характер
руководящего воздействия. Материальное стимулирование
коллективов (экономический метод) и отдельных работников
спортивной организации способствует повышению эффективности
труда. Социально-психологические методы управления, опираясь на
социальные процессы, которые протекают в любой спортивной
организации, способствуют сплочению, направленности на достижение
поставленной цели.
Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш считают: «В целом
система управления персоналом спортивной организации представляет
собой комплекс воздействий, с помощью которых реализуются
основные функции управления персоналом»
17
.
М.Е. Губина, говоря об инновациях управления, выделяет ряд
функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении
однородных функций. Ей вторят Майкл Мескон, Майкл Альберт,
Франклин Хедоури, добавляя подсистемы, говоря об основах
16
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / пер с англ.
Н.А. Владимирова. - М.: Вершина, 2004. - 350 с.
17
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное
пособие. - Мн.: Интерпрессервис, 2002. - 352 с.
30
менеджмента. Список завершают М.П. Бондаренко и Дж. Коул. Они не
только называют подсистему и дают ее краткую характеристику, но и
рассматривают их применительно к разным системам руководства.
Таким образом, мы получаем множество мнений, объединив которые
можно выделить десять основных подсистем.
Это могут быть:
1. «Подсистема руководства (линейного, функционального,
линейно-функционального, матричного) осуществляет управление
организацией в целом, управление отдельными функциональными и
производственными подразделениями. Исполнители функции данной
подсистемы: руководитель спортивной организации, его заместитель,
руководители функциональных и производственных подразделений, их
заместители»
18
.
2. «Подсистема планирования.
3. Подсистема управления наймом и учетом персонала.
4. Подсистема управления трудовыми отношениями.
5. Подсистема обеспечения нормированных условий труда.
6. Подсистема управления развитием персонала
(переподготовка и повышение квалификации персонала)»
19
.
7. «Подсистема управления мотивацией и стимулированием
труда персонала (управление мотивацией и стимулированием
18
Губина Е.М., Инновации как основа для конкуренции образовательных услуг в
сфере физической культуры, спорта и туризма / Губина Е.М., Горбачева В.В. // Успехи
современной науки. - 2016. - Т.1. - № 10. - С. 25-27.
19
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер.
с англ. - 3-е изд. - М., 2007. - 665 с.
31
трудового поведения; нормирование и тарификация трудового
процесса; разработка систем оплаты труда и другие)»
20
.
8. «Подсистема развития организационной структуры
управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся
организационной структуры управления, при необходимости
проектирование новой организационной структуры; разработка
штатного расписания и реализация различных рекомендаций по
развитию стиля и методов руководства»
21
.
9. «Подсистема правового обеспечения (решение правовых
вопросов трудовых отношений; согласованием распорядительных и
иных документов по управлению персоналом в спортивной
организации; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
и проведение консультаций по юридическим вопросам).
10. Подсистема информационного обеспечения (ведение учета и
статистики персонала; информационное и техническое обеспечение
системы управления персоналом; обеспечение персонала научно-
технической информацией в области физической культуры и спорта;
организация работы органов массовой информации организации;
проведение патентно-лицензионной деятельности)»
22
.
Такая система управления, безусловно, – вариант для довольно
большой организации сферы спорта. Небольшим клубам такая
специализация недоступна. Российские методы управления,
20
Бондаренко М.П. Отличительные особенности систем мотивации спортивных
организаций от других организаций России // Физическое воспитание и спортивная
тренировка. - 2012. - № 1 (3). - С. 173-177.
21
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / пер с англ.
Н.А. Владимирова. - М.: Вершина, 2004. - 350 с.
22
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.:
Питер, 2000. - 416 с.