26
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приемы общения, а тем
самым и стиль работы.
Вместе с тем всякая управленческая деятельность, так или иначе
субъективно окрашена, ибо сначала она мысленно «проигрывается»
руководителем, который из массы возможных способов целенаправленного
воздействия на подчиненных выбирает в каждой конкретной ситуации
наиболее целесообразные. Как совершенно резонно отмечает Р. Г. Яновский,
«личные качества руководителя (характерологические, моральные и др.)
оказывают существенное влияние на характер и форму применения
различных методов управления коллективом, что проявляется в стиле
руководства». [42, с. 135]
Ведь личность характеризуется не только тем, что она делает, но и
тем, как она это делает. И если круг обязанностей руководителя
предписывается должностной инструкцией, то этого нельзя утверждать
относительного того, как их следует исполнять: стиль работы неизбежно
носит на себе отпечаток неповторимой личности руководителя, имеет ему
только ему присущий управленческий почерк.
В стиле руководителя проявляются его личные качества,
переломленные в определенной мере через призму особенностей и
подробностей возглавляемого им коллектива. Существенное воздействие на
становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя,
уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамент, присущие ему нравственные ценности, умение внимательно
относиться к запросам подчиненных, способность вести за собой коллектив и
вместе с тем учиться у него, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости ко всякого рода недостаткам, к равнодушию. Тем самым
личные качества руководителя сказываются – непосредственно или
опосредованно – на степени удовлетворенности трудом и мотивации
поведения подчиненных, характере их межличностных отношений.
27
Следовательно, в стиле работы следует различать, с одной стороны,
его общую объективную основу, а с другой стороны, свойственные данному
руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Если объективная составляющая определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности, то его
субъективные моменты обуславливаются чертами личности руководителя,
прежде всего спецификой его психологического склада.
В деятельности руководителя субъективные и объективные
компоненты его стиля переплетены настолько плотно, что не всегда
возможно их вычленение. Всякая попытка абсолютизировать особенности
служебного поведения, вызываемые индивидуальными качествами
руководителя серьезными ошибками в понимании содержания и условий
обеспечения должного стиля работы. Если в стиле не просматривается четко
его объективная основа, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности руководимой им
системой.
Попытаемся подытожить сказанное и сформулировать основные
факторы, определяющие стиль руководства. Это:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношение их
компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и
технология управления, а также функциональное содержание деятельности
руководителя;
3. Окружающая производственная среда – технологический уровень
производства, формы организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. д.;
4. Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и
неформальных взаимоотношений, его традиций и ценностных ориентаций.
28
Уместно подчеркнуть, что стиль работы – это далеко не только личное
дело руководителя, поскольку он так или иначе сказывается на всех сторонах
деятельности системы, будучи формой реализации экономических,
социально-психологических и идеально-политических отношений в процессе
руководства коллективом. Стиль представляет собой социальное явление,
ибо, во-первых, в нем отражаются мировоззрение и убеждения руководителя,
во-вторых, он во многом, нередко решающей степени, предопределяет
результаты деятельности системы. Можно привести немало примеров того,
как руководитель, обладающий прогрессивным стилем руководства,
возглавив отстающий коллектив, постепенно его преобразовывает,
пробуждает в нем творческие силы и энергию, позволяющие выйти в
конечном итоге в число передовых.
Поэтому стиль – не просто некая форма общения руководителя с
подчиненными и коллегами, оболочка, в которой осуществляется
целенаправленная деятельность. Он во многом определяет помимо формы
также содержание деятельности руководителя. Это тот случай, когда вслед за
Флобером можно повторить: «Идея существует лишь благодаря форме».
Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в
поле зрения его подчиненных. Он определенным образом оценивается и
воспринимается ими. Многие подражают своему руководителю, стремятся
его копировать. Поэтому стиль работы подчиненных аттестует их
руководителя, пожалуй, столь же убедительно, как поведение детей – их
родителей. Со временем сложившийся стиль может породить действенный
механизм совместимости, позволяющий отторгнуть чужеродное тело, не
вписывающее по тем или иным своим признакам в систему ценностей
данного коллектива.
Итак, сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и
опираясь на свои личные качества, каждый руководитель вырабатывает
собственный стиль работы.
29
1.3. Типология стилей деятельности
Стиль деятельности представителями многих наук: социологами,
психологами, экономистами, управленцами и др.
В 20 веке наибольший вклад в выработку критериев обоснования типов
стиля внес немецкий ученый психолог К. Левин. [9, с. 45]
Высказанные им суждения в 20-х годах 20 века настолько вошли в умы
специалистов, что и сегодня довольно часто эти суждения воспринимаются
как бесспорные.
К. Левин выделил три типа стилей: авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда
последний стиль (попустительский) называют либеральным или
нейтральным.
Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам
стилей (различающимся главным образом по признакам порядка
распределения обязанностей, методов подготовки, принятия и организации
выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их
деятельности).
Авторитарный (директивный, автократический) стиль работы
отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к
единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением
большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни
коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен,
непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и
не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу
подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального
следования его указаниями – «делать, что велено». Если и проводятся
совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у
руководителя готовы еще до совещания.
30
Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит
покритиковать. Придерживается того мнения, что административные
взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях
достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет
работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск,
но расчетливо.
Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от
подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его
требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и
приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен подминать под
себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей
своей воли.
В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не
обязательно. Он может быть и благожелательным автократом – корректным,
внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но
пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что ив
этом случае стиль по сути своей остается директивным. В целом для
руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.
На практике авторитарный стиль в столь рельефной форме
обнаруживается довольно редко. Причем временами присуще автократу
методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря
оперативному решению задач.
Нелишне отметить, что в представлении иных подчиненных подчас
автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по
четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом
случае он может быть жестким, но не жестким, бескомпромиссным, но
справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не
самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое
для решения проблем, смело и своевременно, принимая решения, и
настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у
31
руководителей автократического типа столь привлекательные личные
качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать
и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и
инициативные, знающие себе истинную цену работники, тем более
обладающие чувством собственного достоинства, стремятся уйти из-под
такого руководства.
Здесь, наверно, уместно предостеречь от возможной ошибки
рассматривать автократию как синоним единоначалия. Речь идет о
категориях различного порядка, хотя на первый взгляд может показаться,
будто у них много общего. Стремление руководителя к единоначалию само
по себе не может, конечно, вызывать никаких возражений, поскольку это
один из основополагающих принципов управления. Достаточно помнить
крылатую фразу Маркса: «…отдельный скрипач сам управляет собой,
оркестр нуждается в дирижере» [42, с. 342]. Уместно вспомнить и
многозначительное выражение Кутузова, что во главе армии лучше иметь
одного посредственного командующего, нежели одновременно двух
талантливых…
Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы руководства
решать самому и тем более заниматься «закручиванием гаек».
Вызывает удивление руководитель, который вопреки здравому смыслу
не хочет отрешиться от голого администрирования. Подчас объяснение
такого феномена сводится к тому, что он просто-напросто не может
руководить иначе: приучен и привык лишь запрещать и давать
распоряжения, но не умеет завоевать единомышленников, побуждать их к
инициативному исполнению своих обязательств.
Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его
личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это
властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными
представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым
стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам
32
власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, хотя
не исключено, что автократом может стать и человек любого иного типа
темперамента.
Однако живучесть автократа обусловлена также объективными
причинами. Автократический стиль возникает, прежде всего в условиях,
когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а
средствам его достижения не придается существенного значения. Такое
понимание целей системы с позиции голого практицизма нашло свое
всеобъемлющее выражение в формуле «план любой ценой». Это
предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, что
подчас сопряжено с грубостью и чванством, явным пренебрежением к
мнению подчиненных.
Авторитарный стиль необязательно сопряжен с применением
подобных приемов воздействия на подчиненных, но содержит в себе все
потребные для этого предпосылки. В практической деятельности далеко не
каждому руководителю дано задержатся у того предела, за которым
необходимые директивные решения незаметно трансформируются, по сути, в
ничем не аргументированное своеволие. Чтобы поступать иначе, необходим
определенный уровень нравственной зрелости. При достаточной культуре
воспитания руководитель способен и в тяжелых обстоятельствах прибегнуть
к волевому самоограничению и сохранению своего достоинства. Таким
возможностями пренебрегают руководители с эгоистическими
наклонностями. Нередко авторитарность служит маскировкой
некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских
способностей.
Ныне, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем
интеллекте работников, жестко автократический стиль руководства
становится все неприемлемым. Не будет преувеличением, если сказать, что в
наши дни быть автократом – признак скорее слабости, нежели силы.
Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно
33
обнаружить его некую растерянность, неумение приспособиться к
изменяющейся обстановке, неспособность отказаться от традиционной
привычки замыкать все связи на себе, строить отношения с подчиненными на
доверии и уважении.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства, в отличии от
авторитарного, предполагает: предоставление подчиненными
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка
целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание
необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка
их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.
Руководитель демократического стиля лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным
решать все остальные. Вообще-то он старается почаще советоваться с ними и
прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и
разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за
собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему, как и
всякому иному человеку, не чужды опасения за собственное благополучие.
Однако, если того требуют интересы дела, он смело идет на рассчитанный
риск. В максимально возможной степени обосновывая разрабатываемые
решения, он твердо проводит их в жизнь.
Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к
подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде
предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их
мнению, но и учитывает его, контроль над деятельностью подчиненных
осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.
Стремление считаться с мнением подчиненных и коллег объясняется, как
правило, отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием
разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело
34
организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены
оптимальные решения.
Такой руководитель не привержен рабски к стереотипам и варьирует
свое поведение сообразно изменениями ситуации, структуры коллектива и т.
п. Хорошо разбираясь в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в
своих, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной
позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать
на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки,
не поступаясь принципиальными интересами системы. Конфликты он
воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на
будущее, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действовал бы
приказом, требуя беспрекословного исполнения своих предписаний,
руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов
посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости
возлагаемых на них обязательств.
Будучи постоянно хорошо информирован об истинном положении дел
в руководимой им системе и о настроениях своих подчиненных, он во
взаимоотношениях с ними всегда тактичен, с пониманием относится к их
интересам и запросам, широко использует свои возможности воздействовать
на них убеждением и психологическими приемами, а при осуществлении
контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении
формальных предписаний, сколько на реальных результатах.
Излишне говорить, что руководитель демократического стиля полагает
своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью
информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития
коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать
подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у
них чувство подлинных хозяев.
Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности
подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению
35
посредством реализации своего интеллектуального и профессионального
потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как
своих собственных, его инициативные действия в условиях самоуправления
и самоконтроля. При таком подходе функциональная деятельность
руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию подчиненных,
между ними укрепляются чувства доверия и уважения.
Демократический стиль поощряет творческую активность
подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий),
способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в
которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в
решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется
в самодисциплину. Важно также отметить, что при этом происходит
известная нивелировка ценностных ориентаций и потребностей членов
коллектива.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление
единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее
наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он
управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов
административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их
достоинством.
Либеральный (попустительский) стиль руководства отличают
отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное
ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за
решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим
стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень
осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности,
а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.
Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих,