36
склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных
оснований отменить ранее принятое решение.
Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно
вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в
решении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но
большей частью оказывается несостоятельным реализовывать
подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к
подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает
решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную
работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение
угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и
подчиненных.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен
предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать
незаслуженные премии, разрешать неопределенные служебными нуждами
командировки и др., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного
работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает
невыполнимые обещания.
Когда вышестоящие руководители просят сделать нечто, не
согласующееся с действующими нормативными актами или правилами
поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться
удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желание
исполнить его указания, то он скорее сам выполнит требуемую работу,
нежели принудит к этому недисциплинированного работника.
Не может оставить свою позицию в сложных и тем более
экстремальных управленческих ситуациях (неожиданный запрос «сверху»,
внезапная постановка вопроса на совещании и др.). Часто такой
руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может
позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное
следование действующим положениям и должностным инструкциям,
37
административным предписаниям. В этом он находит средство компенсации
отсутствующих у него или недостаточных способностей к самостоятельным
действиям и к общению. Подчиненные, располагая большой свободой
действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и
выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех
или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и
настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель
предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по
полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии
оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.
Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь
выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо
контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его
решения задач системы не отличаются достаточной результативностью. В то
же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что
занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими
причинами. В их числе, прежде всего, отметим тип темперамента и характер:
больше частью такие руководители по натуре люди нерешительные и
добродушные, как огня боящиеся ссор и конфликтов. Другая причина может
заключаться в недооценке общественной значимости деятельности
коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высоко
творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой
своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего
обязанности администратора оказываются для него непосильными.
Как показала практика, три основных стиля, описанных выше, в
чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям
присущи смешанные стили – директивно-коллегиальный, директивно-
пассивный, пассивно-коллегиальный. Рассмотрим их подробнее:
38
1. Директивно-коллегиальный стиль, руководитель в основном
принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается
у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения.
Контроль над подчиненными осуществляются строго и регулярно.
Отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание
в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и
просчеты. Отношение к критике отрицательное.
Такой руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, то есть
на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие
руководителя коллектив с работ ой справляется хорошо.
2. Директивно-пассивный стиль, активность исполнителей умеренная.
Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко
переходит на приказной тон, особенно в тех случаях, когда его
первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных
осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на
компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими
заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения.
Нововведения избегает. Решение социальных проблем коллектива
перепоручает своим заместителями. При отсутствии руководителя коллектив
снижает свою эффективность в работе.
3. Пассивно-коллегиальный стиль, избегание ответственности,
пассивность в выполнении управленческих функций, слабый контроль над
подчиненными – основные характерные штрихи к портрету руководителя
пассивно-коллегиального стиля управления. Основной метод работы с
подчиненными у такого руководителя – просьбы, советы, уговоры.
Отношение к нововведениям в области производства пассивное. Часто может
идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не
снижает эффективность своей работы.
39
Стили руководства могут различаться по степени привлечения
подчиненных к процессу принятия решений, образуя некий континуум
между двумя полюсами – авторитарным стилем и стилем демократическим.
Следует отметить в виду, что форма и содержание действий
руководителя не всегда совпадают между собой. На это обратили внимание
Р. Л. Кричевский: бывает, что авторитарный по своей сущности
руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за
счет отработки весьма совершенной техники общения, например,
посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к
ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с
удовольствием Вас выслушивает, попросит внести предложения по
обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но
это все. Он твердо убежден, что к реальной выработке решений не допустит
никого, хотя казалось бы, приглашал к этому сотрудников. Но об этом
сотрудники узнают лишь позднее.[21, с. 52 – 53]
Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше
всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного
управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой
стиль управления предпочтительнее в существующих ситуациях.
Разумеется, что каждый из перечисленных стилей соотносится с
характеристикой качеств носителя стиля, определяющих их управленческую
позицию, и психологические установки. В характеристиках каждого типа
стиля преобладают статически одномерные оценки. Такому анализу стиля
способствуют традиционные варианты определений, в которых ударения
ставятся на то, что психология личности устойчиво определяет способы
достижения цели. Этому положению нельзя возразить. Если каждый стиль
рассматривать в статическом срезе, то его можно интерпретировать как
обобщенный параметр взаимодействия «по вертикали» в структуре власти.
Он представляет собой устойчиво повторяющиеся способы и механизмы
40
общения для реализации функций и целей управления в определенных
условиях деятельности.
За прошедший век стало ясно, что стиль деятельности самого субъекта
определяется не только его психологическими установками, но и самой
ситуацией действия.
А ситуация определяется способностью рационально использовать
ресурсный потенциал, прежде всего человеческий. И здесь очень многое
зависит от уровня развития групп, в которых действует руководитель и
сотрудники.
Подлинным лидером, а не формальным может быть руководитель,
который формирует свой стиль в зависимости от уровня развития группы,
характеризующейся взаимодействия, содействием, противодействием и т. д.
По крайне мере тип стиля зависит от уровня развития группы.
Для практических руководителей целесообразно выделить четыре
уровня развития группы:
А) уровень А – группа, не способная и не желающая работать;
Б) уровень Б – группа, восприимчивая (частично желающая), но не
способная работать;
В) уровень В – группа, желающая и частично способная работать;
Г) уровень Г – группа, полностью способная и желающая работать.
Каждому уровню развития группы, социально-организационной ее
зрелости соответствует стиль деятельности, создающий предпосылки для
развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. С точки зрения
методов деятельности можно классифицировать стиль управления в группах:
- «Указание» - для группы уровня «А». Руководитель тщательно
инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. Отмечая
ошибки, он четко разъясняет их суть и показывает возможности для
улучшения работы, применяет прием «Действуй, как я».
- «Распределение» («популяризация») – для группы уровня «Б». С
одной стороны, руководитель инициативен, постоянно предлагает
41
инновационные подходы и активен в указаниях; с другой стороны – он
вовлекает работников в деятельность по определению целей и средств
достижения результатов работы. Он вместе с сотрудниками обсуждает
соответствие сделанного с образцом, формирует у сотрудников чувство
гордости за результаты.
- «Участие в управлении» - для группы уровня «В». Руководитель
ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением
сотрудников, умению самостоятельно браться за решение проблем и
предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком
стиле минимальна, руководитель регулирует деятельность подчиненных
только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и
инициативу. Особое внимание уделяется улучшению морального состояния
группы, готовности к взаимодействию.
- «Передача полномочий» - для группы «Г». Руководитель выступает в
качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным
членам группы, четко знающим функции своей должности и методы их
осуществления. Ежедневный контроль осуществляется самими членами
группы.
Отдельные стили управления можно отразить на так называемой
«управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутон. Матрица «решетка
менеджмента» имеет два измерения. Первое измерение – ориентация на
производство. Второе измерение – ориентация на персонал, заботу о людях.
Первое измерение ориентировано на выполнение производственных
заданий любой ценной, невзирая на персонал. Особенно характерно это для
руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить
производственные показатели. В этом измерении предполагается решение
широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности
принятия управленческих решений, подбора персонала, организации
трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. п.
42
Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание
хороших условий труда, отвечающих потребностям и желанием работников,
развитие благоприятных межличностных отношений. Каждый тип
управленческого поведения можно обозначить своими координатами.
В приложении 2 обозначены четыре полярные координаты (1.1;9.1; 1.9;
9.9) и средняя координата 5.5. Координаты 5.9 – 9.9 тяготеют к
демократическому стилю управления, при котором сотрудникам
предоставляются возможность самореализации и подтверждения
собственной значимости. Такой стиль управления соответствует
современным научным представлениям об эффективном руководстве.
Координаты же 5.1 – 9.1 присущи авторитарному стилю управления.
Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в
основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой
руководитель удобен для подчиненных, старается уйти от объяснения
причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой.
Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не
имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют
интерес к творческой работе.
На основании материала, исследованного в первой главе работы,
можно сделать следующие краткие выводы:
Основные факторы, определяющие стиль руководства. Это:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношение их
компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и
технология управления, а также функциональное содержание деятельности
руководителя;
3. Окружающая производственная среда – технологический уровень
производства, формы организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. д.;
43
4. Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и
неформальных взаимоотношений, его традиций и ценностных ориентаций.
Уместно подчеркнуть, что стиль работы – это далеко не только личное
дело руководителя, поскольку он так или иначе сказывается на всех сторонах
деятельности системы, будучи формой реализации экономических,
социально-психологических и идеально-политических отношений в процессе
руководства коллективом.
В научной литературе описываются различные типологии стилей
деятельности.
44
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ
СЛУЖБЫ ПО НАДЗОРУ В СФЕРЕ ЗАЩИТЫ ПРАВ ПОТРЕБИТЕЛЯ
И БЛАГОПОЛУЧИЯ ЧЕЛОВЕКА ПО РЯЗАНСКОЙ ОБЛАСТИ
2.1. Организационная характеристика и анализ результатов
деятельности Управления Федеральной службы по надзору в сфере
защиты прав потребителя и благополучия человека по Рязанской
области
Рязанская область, один из наиболее динамично развивающихся
регионов Российской Федерации, образована 26 сентября 1937 года.
Административный центр региона - город Рязань, один из старейших
российских городов.
Первые публикации о санитарной службе Рязанской области
(губернии) связаны с именем заслуженного врача РСФСР П.Ф.Кудрявцева
(1863-1935гг.), который с 1910г. был заведующим санитарным бюро
губернского земства, в последствии организовавший и возглавивший
санитарную службу в губернии. В 1912г. была организована химико-
бактериологическая лаборатория.
В Рязанской области, как и по всей стране первым этапом развития
(1918-1922гг.) санэпидслужбы был период борьбы и ликвидации широко
распространенных инфекционных заболеваний, таких как брюшной и
возвратный тифы, дизентерия, дифтерия, скарлатина, венерические и многие
другие заболевания. Организация и руководство санитарно-
эпидемиологическими мероприятиями с 1918г. осуществлялось санитарно-
эпидемиологическими подотделом отдела здравоохранения Рязанского
губисполкома под руководством П.Ф.Кудрявцева.
Становление областной организации проходило в трудных условиях
отсталой во всех отношениях Рязанской губернии.
В борьбе с эпидемиями, мобилизации населения на ликвидацию
санитарной отсталости, в налаживании работы санэпидучреждений большую
роль сыграли чрезвычайные комиссии при губисполкоме и в уездах,
45
созданные в 1920г. и Рязанское медицинское общество врачей, основанное
еще в 1875г.
Первыми санитарно-противоэпидемическими учреждениями в
Рязанской губернии были малярийная станция в Раненбурге (ныне
г.Чаплыгин Липецкой области), организованная в 1923г. и губернская
малярийная станция в г.Рязани (1924г.), сыгравшими важную роль в
профилактике широко распространенных в то время инфекционных
заболеваний.
В дальнейшем сеть противомалярийных станций и пунктов продолжала
расширяться и к 1939г. в области функционировали 20 станций и 18 пунктов.
Большую работу по организации противомалярийных мероприятий и
станций провела заслуженный врач РСФСР М.А.Мельникова, возглавившая
Рязанскую областную противомалярийную службу. Сеть
противомалярийных учреждений развернула повсеместную борьбу с
малярией, широко распространенной в тот период в области, что позволило к
1959г. завершить ликвидацию этого тяжелого заболевания.
В декабре 1925г. в г.Рязани был открыт пастеровский пункт,
обеспечивший профилактическую работу по борьбе с бешенством.
В 1928г. была организована губернская санитарно-бактериологическая
станция, объединившая химико-бактериологическую лабораторию,
малярийную станцию и пастеровский пункт.
В 1938г. в связи с распространением туляремии в области создается
сеть противотуляремийных учреждений под руководством Н.А.Казберюка.
В это время при отделе здравоохранения организуется
противоэпидемическое управление - взамен подотдела и создается
государственная санитария инспекция (1939г.).
Вехой в становлении санитарно-эпидемиологической службы области
было создание в 1939 году областной противоэпидемической станции под
руководством заслуженного врача РСФСР И.А.Галюна.