55
мероприятия и усилия, направленные на повышение конкурентоспособности
организации, не дают желаемого эффекта, т.к. далеко не все решения
согласовываются с исполнителями и определяются нереальные сроки
выполнения этих решений, а применяемые методы управления организацией
исчерпывают свои возможности в кризисных условиях и предприятие не
получает востребованной прибыли.
Так же отметим, что предприятие имеет линейную структуру управления,
что влечет за собой изменение целей решения в процессе его движения по
иерархической лестнице. Данный фактор можно отметить как негативный.
Любые управленческие решения, принимаемые на ООО «Инвест-
холдинг», должны обязательно учитывать человеческий фактор. Эффект от
реализации таких решений напрямую зависит от способности менеджера
прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения
использовать не только собственный потенциал, но, прежде всего, возможности
группы и коллектива предприятия в целом, а это возможно лишь в случае
правильного выбора стратегии, нацеленной на достижение поставленных перед
предприятием целей.
56
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ООО
«ИНВЕСТ-ХОЛДИНГ»
3.1 Основные направления управленческих решений для решения
стратегических целей
Опираясь на результаты анализа совершенствования и реализации
управленческих решений на предприятии ООО «Инвест-холдинг», можно
сформулировать следующие предложения по совершенствованию
управленческих задач в рамках менеджмента.
Во второй главе были описаны основные моменты и разновидности
принятия решений на предприятии ООО «Инвест-холдинг», определены
проблемы, которые оказывают влияние на качество принимаемых решений и
финансовое благополучие организации в целом. Для усовершенствования
процесса принятия решений определим основные требования к их качеству и
мероприятия по увеличению их эффективности.
Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во
многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они
определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает
процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в
процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок.
В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если
они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных
ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке
вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных
57
организационно-технологических требований (условий), к числу которых
относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при
принятии управленческих решений; единство распорядительства;
непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений;
полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность
решений.
Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка
качества управленческих решений. Одной из ошибок в практике управления
ООО «Инвест-холдинг» является несоответствие служебных обязанностей
правам принятия решений. Возлагая ответственность за выполнение
определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней,
директор должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной
ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет
ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими
полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна
полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия
не могут быть шире ответственности.
Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том
уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном
управления), которое располагает наибольшей информацией по данному
вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где
взаимно переплетаются три цикла, которые представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Технология процесса управления
Информационный Выроботка решения Организаторская работа
58
Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные
элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель
должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.
Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого
технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий
уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается
данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления
должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не
загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных
проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их
компетенцию.
Менеджер, которому передается ответственность, должен четко знать,
перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно
увязываться с четким определением линий подчинения. Единство
распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления.
Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от
непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение
этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через
голову» нижестоящих руководителей.
Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное
требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от
непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не
допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми
решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то
последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в
изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с
прежним. В противном случае исполнители будут по собственному
усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно
59
толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний
или выполнять их недобросовестно.
Проведя устный опрос сотрудников предприятия ООО «Инвест-
холдинг» было выявлено следующее:
Размер заработной платы.
80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером
заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование
работников за счет повышения заработной платы или организации системы
премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что 70% сотрудников не видят перспективы роста в
данной организации.
Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и
прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет
поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше
ответственности за выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
60% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный
показатель. Сотрудники отмечают, что не ощущают моральной поддержки
своей непосредственного руководителя, а так же часто получают нечеткие
задания с высокими требованиями.
Важность и ответственность выполняемой работы.
Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель.
Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что
промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении
фирмы.
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.
60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот
показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия,
60
направленные на поддержку позитивных взаимоотношений между
работниками. Проведение корпоративов, совместных мероприятий и
организация социальных мероприятий положительно скажется на сплочении
коллектива.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в
работе.
Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.
Директору ООО «Инвест-холдинг» следует предоставить больше инициативы в
выполняемых сотрудниками обязанностях.
Предприятию «Инвест-холдинг» рекомендуется: - внедрить в
управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте;
- распределить ответственность по сбору и анализу информации о
ситуации;
- привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с
предоставлением им больших полномочий;
- мотивировать сотрудников к принятию ответственных решений.
Для того, чтобы принять стратегию дальнейшего развития и получения
прибыли предприятия необходимо определить стратегические направления
ООО «Инвест-холдинг».
Таким образом, в связи с требованиями, предъявляемыми к
управленческим решениям автор рекомендует применить SWOT-анализ для
принятия решения по стратегическому развитию предприятия, с целью
определения слабых мест в система принятия решений на ООО «Инвест-
холдинг».
При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-
анализ. SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур,
используемых для принятия важного решения. Кроме того, ее можно и нужно
рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию,
61
технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз
деятельности предприятия.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный,
дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в
организации.
Для руководства ООО «Инвест-холдинг» методика SWOT-анализа
прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее
систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов,
на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии
организации.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю
имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать
взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
Для того, чтобы провести SWOT - анализ нужно выявить сильные и
слабые стороны ООО «Инвест-холдинг», также выявить угрозы и возможности
внешней среды. Ниже приведены результаты проведенного анализа в таблице
8.
Таблица 8
SWOT анализ ООО «Инвест-холдинг»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. (S1) Большой выбор товаров;
2. (S2) Высокое качество товаров;
3. (S3) Заинтересованность
руководства в каждом клиенте;
4. (S4) Высокая репутация;
5. (S5) Проверенные поставщики.
1. (W1) Высокий уровень
бюрократизации;
2. (W2) Отсутсвие четкой системы
мотивации;
3. (W3) Отсутсвие развития и
повышения уровня
профессионализами в организации;
4. (W4) Несоотвествие обязанностей
и компетенции сотрудников.
Возможности
Угрозы
1. (O1) Расширение продуктов
потребительского кредита;
1. (T1) Быстрое развитие мелких
конкурентов;
62
2. (O2) Развитие персонала по работе
с клиентами;
3. (O3) Расширение сети, складов в
других городах Республики.
2. (T2) Нестабильность национальной
экономики;
3. (T3) Плохая внешнеэкономическая
ситуация государства;
4. (T4) Плохая платежеспособность
покупателей.
Теперь необходимо оценить важность каждого параметра.
S1 – Предприятие ООО «Инвест-холдинг» занимает достаточную долю
рынка по продаже оборудования произодственного, холодильного и торогового
назначения благодаря обширному списку товаров по разным ценам и с
различным функционалом.
S2 – С ростом конкуренции на рынке, покупатели хотят приобретать
максимально дешевые, но максимально касчественные товары. ООО «Инвест-
холдинг» находит оптимальное соотношение цены и качества для
удовлетворения потребностей каждого клиента.
S3 – С тем, как возрастает конкуренция, проффесионализм кадров
начинает играть всё большую роль. Удержание клиентов в кризисный период
приобретает обосенно важное значение сфере продаж и обслуживании
клиентов, поэтому предприятие намерено находить к каждом своему клиенту
персональный подход.
S4 – Для удержания своих клиентов, руководство ООО «Инвест-холдинг»
ищет наилучшие предложения для клиентов и работают с каждый клиентом на
персональных условиях, что положительно сказывается на репутации
предприятия.
S5 – Особое место в успехе организации занимают парнетры, которые
своевременно и согласно договорам поставляют товары, которые отвечают
всем стандартам качества, обеспечены высокотехнологичными функциями и
имеют высокие гарантийные периоды.
W1 – Система бюрократизации обслуживании клиентов в настоящее
время имеет низкое влияние. Причиной этого является хорошая репутация,
доверие покупателей ООО «Инвест-холдинг». В перспективе этот параметр
63
может снизить конкурентоспособность предприятия в связи с развитием
конкурентов, так как их работа будет меньше подчинена такой системе.
W2 – слабой стороной предприятия является отсуствие мотиации
сотрудников, особенно которые работают с клиентом, в силу своей
незаитнересовааности, они не выполняют свою работу максимально
эффективно, и не принимают решения связанные с их деятельностью, ссылаясь
только на указания вышестоящего руководства.
W3 – предприятие имеет достаточную репутацию у постоянных клиентов,
однако не все сотрудники предприятия соотвествуют такой репутации своим
профессионализмом, проведение тренингов, обмено опытом, посещение
специальных форумов и ярморокспособвует повышению уверенности и
компетенции специалистов.
W4 – как говорилось ранее, часть сотрудников получает руководство от
вышестоящего руководства, возлагая обязанности по принятию решений,
необходимо, чтобы сотрудник обладал власть принятия токого решения, что не
всегда соотсветвует на ООО «Инвест-холдинг».
O1 – система кредитования является основным элементов в работе
предприятий торговли в нынешних условиях. Поэтому расширение продуктов
потребительского кредита, в том числе и специальных программ по рассрочке,
в перспективе приведет к повышению прибыли в деятельности предприятия.
O2 – развитие персонала, повышение его квалификации является
приоритеной задаче организации, так как роль менеджеров очень велика, они
находятся в постоянном контакте с клиентами, и осуществляют с ними
непостредственное общение по приобретению и обслуживанию товаров и
услуг.
O3 – в перспективе предприятию необоходимо расширить свою
деятельность, потому что предоставление своих товаров и услуг во всех
городах Республики не представляется возможным или занимает очень
сложный процесс танспортировки и долгий срок доставки.
64
T1 – развитие конкурентов в настоящее время не имеет огромного
значение и не представляет большой угрозы, на рынке маленькое количество
«игроков». Основным крупным конкурентом на рынке выступает «Торговый
проект». Для того, чтобы не отставать, нужно стараться быстрыми темпами
расширять линейку, так же увеличивать рост авторитета и рейтинг. В будущем
это будет способствовать высокому положению среди конкурентов.
T2 – в настоящее время предприятию необходимо постояно
редактировать свои принятые решения в области закупки товаров, так как
основыми поставщиками являются экспортеры, а валютой расчета являются
доллары, цена закупки может варьироваться в зависимости от укрепления
национальной валюты по отношению к доллару.
T3 – внешнеэкономическая деятельность Республики находится под
большим влияем соседним стран, что способствует затруднениям работы
предприятия.
Т4 – платежеспособность населния и предрятий имеет тенденцию
ухудшения, следовательно они приобретают все меньше товаров и услуг, что
сказывается на получении прибыли.
В таблице 9 расмотрим стратегии развития предприятия согласно
составленному SWOT – анализу предприятия ООО «Инвест-холдинг».
Таблица 9
Разработанные стратегии, которые базируются на основе SWOT-
анализа
Стратегии «S»
Стратегии «W»
1. расширение объемов работы с
частными и корпоративными
клиентами,
2. –увеличение суммы продажи
3. отслеживание и продажа новых
видов товаров.
1. определение четких обязанностей в
области принятия решений
2. создание системы мотивации
3. наделение властью сотрудников
4. повышение уровня
квалифицированности кадров.
Стратегии «О»
Стратегии «T»