23
конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
– достижение определенного результата деятельности с помощью
специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива
предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой
политики;
– достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с
минимальными затратами средств;
– выбор наиболее эффективных методов управления,
обеспечивающих результативность самого процесса управления. Рассмотрим
более подробно каждый из этих подходов: 33, с. 282.
1. Достижение конечного результата.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат
только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной
деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является
произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая,
товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не
только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем
реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в
текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с
затратами.
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо
путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного
результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат, по
сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего
достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов[26, с. 116].
Наиболее часто для оценки эффективности управления персоналом
применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель
производительности труда П
т
:
П
т
=О
п
/Т, (2)
24
где О
п
– объем произведенной продукции в течение определенного
календарного периода (руб.);
Т – затраты труда (чел.-ч,чел.-дн., средняя списочная численность
работников).
Этот показатель изменяется под влиянием многих факторов [50, с. 262].
2. Достижение целей управления при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности,
но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с
минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы
управления как таковой могут быть использованы показатели не только
производительности труда, но и экономичности самой системы.
Как известно, система управления организации призвана воздействовать
на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для
предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно
выбранный путь обеспечит экономию средств, то есть цель будет достигнута с
меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить
определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового
потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости
фактического состояния трудового потенциала запланированному, или
разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель
управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому
применяется их система, отражающая различные стороны трудового
потенциала (численность персонала, профессионально - квалификационная
структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие
как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на
каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик,
изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при
25
минимуме затрат[44, с. 143].
Выявить и проанализировать эффективность управления организацией
можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной
кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения
квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение
сроков адаптации кадров и др.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на
достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная
целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния
трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический
и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо
дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая[38, с. 78].
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна
рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к
достижению конкретных количественных и качественных параметров
трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии
достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода,
применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств,
достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может
обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации
и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если
считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может
быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность
предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на
основе результатов работы за 3-5 лет.
3. Совершенствование процесса управления.
При этом подходе эффективность управления организацией
определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня
технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников,
26
оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения
эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах
производственной и хозяйственной деятельности предприятия[41, с. 45].
Экономичность системы в общем виде может быть выражена
удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на
единицу затрат труда занятых на предприятии работников).
Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма
частных эффектов, полученных от:
– применения автоматизированного рабочего места «Кадры»;
– реализации комплекса процессов управления;
– совершенствования отдельных подсистем, соответствующих
функциям управления персоналом[24, с. 118].
Следует отметить, что разграничение частных эффектов здесь в
определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с
другом.
Внедрение автоматизированного рабочего места «Кадры» обусловливает
появление эффекта за счет:
– получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее
анализа;
– сокращения численности административно-управленческих
работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается
достичь);
– принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что
способствует повышению эффективности производства [20, с. 328].
Эффективность управления организацией может быть охарактеризована
через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.
Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются
косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры
управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее
простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество
27
отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др..
Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее
количество иерархических уровней, тем ниже эффективность
функционирования системы управления. Наличие слишком большого
количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же
функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет
координацию и согласование деятельности, увеличивает количество
руководящих должностей, снижает степень загруженности работников,
приводит к удорожанию содержания аппарата [31, с. 218].
Некоторое представление об эффективности управления организацией
можно получить, используя показатели движения рабочей силы.
Р
ув
– количество уволенных работников, человек;
Р–среднесписочное количество работников за отчетный период,
человек;
Р
пк
– количество принятых на работу, человек.
Используя эти данные, определяют ряд коэффициентов, связанных с
движением кадров.
Коэффициент выбытия кадров К
вк
определим отношением количества
работников, уволенных по всем причинам за данный период Р
ув
к
среднесписочной численности работников за тот же период Р:
К
вк
= (Р
ув
/ Р) х 100 %, (3)
где К
вк
коэффициент выбытия кадров
Р
ув
– количество уволенных работников, человек;
Р–среднесписочное количество работников за отчетный период,
человек.
Коэффициент приема кадров К
пк
определяется отношением количества
работников, принятых на работу за данный период Р
пк
к среднесписочной
численности работников за тот же период Р:
28
К
пк
= (Р
пк
/Р) х 100 %, (4)
где Кпк - коэффициент приема кадров;
Р–среднесписочное количество работников за отчетный период,
человек;
Р
пк
– количество принятых на работу, человек.
Наиболее показательным является коэффициент закрепления кадров
(К
з
). Оценивается отношением числа работников, проработавших на
предприятии непрерывно за рассматриваемый период (Р
н
), и среднесписочного
числа работников (Р) за тот же период:
К
тк
= (Р
н
/ Р) х 100 %, (5)
где Ктк- коэффициент приема кадров;
Р–среднесписочное количество работников за отчетный период,
человек;
Р
н
– число работников, проработавших на предприятии непрерывно.
Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5%.
Таким образом, результат от управленческой деятельности является
источником эффекта, который может принимать различную форму и
оцениваться различными показателями.
В результате рассмотренной главы обобщим полученные выводы.
Трудовые ресурсы - люди, выполняющие все функции по приобретению
необходимых ресурсов, реализации технологических процессов, организации
производства, сбыта готовой продукции, управлению предприятием.
Эффективность или продуктивность использования трудовых ресурсов
характеризуется производительностью труда.
29
При оценке экономической эффективности использования трудовых
ресурсов используется показатель эффекта от этой деятельности.
Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем,
и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений,
служит предпосылкой получения дополнительного результата от
производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является
источником эффекта, который может принимать различную форму и
оцениваться различными показателями.
30
2 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В
ОАО «ЛЕНСКОЕ ОБЪЕДИНЕННОЕ РЕЧНОЕ
ПАРОХОДСТВО»
2.1 Общая экономическая характеристика предприятия
В соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.92 № 721 «Об
организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в
акционерные общества», 23 июня 1994 года Государственное предприятие
«Дирекция Ленского объединенного пароходства» было преобразовано в
Открытое Акционерное Общество «Ленское объединенное речное
пароходство» (далее – ОАО «ЛОРП»). Форма собственности: смешанная
Российская собственность с долями Республики Саха (Якутии).
Организационная структура ОАО «ЛОРП» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура ОАО «ЛОРП»
Исходя из данных, представленных на рисунке 2, можно сделать вывод,
что организационная структура ОАО «ЛОРП» является линейно-
функциональной. Возглавляет организацию Генеральный директор, которому
31
подчиняются директоры всех отделов, а именно первый заместитель
генерального директора, второй заместитель генерального директора,
технический директор, директор по персоналу, директор по экономике,
помощник директора.
Размер уставного капитала составляет 833 796 тыс. руб. Доля
государства в уставном капитале – 25,5% - РФ, 25,5% - РС (Я).В настоящее
время ОАО «ЛОРП» - ведущее транспортно-производственное предприятие
Республики Саха (Якутия). Входит в перечень стратегических предприятий,
системообразующих организаций и включено в реестр субъектов естественных
монополий, в отношении которых осуществляется государственное
регулирование и контроль.
Органами управления общества являются:
– общее собрание акционеров;
– совет директоров;
– единоличный исполнительный орган (генеральный директор).
По итогам в навигацию 2015 года перевезено 1295 тыс.тонн грузов с
выработкой транспортной продукции в объеме 1757 млн.ткм. (рис. 3).По
сравнению с 2014 годом объем перевозки груза увеличился на 1%, но
грузооборот продолжил снижение до 3% в основном за счет снижения объемов
грузов по нефтеналивным перевозкам.
32
Рисунок 3. Динамика объема перевозного груза и выполненного
грузооборота за 2014-2015гг
В структуре объема перевезенного груза 32% приходится на
нефтеналивные перевозки, доля сухогрузов значительно выше и составляет
68%. В структуре сухогрузных перевозок наибольший удельный вес занимает
перевозка генеральных грузов 40 %, порядка 29 % в составе товарной
продукции приходится на долю каменного угля и 31% объема перевозки - это
перевозка лесных грузов, ПГС и прочих грузов.
Рисунок 4. Структура сухогрузных перевозок ОАО «ЛОРП» за 2015
год
Объем перевозки сухогруза увеличился до 10% по сравнению с
навигацией 2014 года за счет объемов перевозки грузов для строительства