57
уровень текучести кадров, а сильный стороной деятельности предприятия
является высокий уровень экономического потенциала и отношения с
заказчиками, а также высокая репутация данного предприятия.
Ключевым конкурентным преимуществом предприятия является
используемая технология и отношения с заказчиками. Небольшой сегмент
рынка будет иметь достаточно большое количество заказчиков ООО «Ист-
Колыма», так как конкуренция не так высока Примерная доля данных
потребителей будет составлять около 20 процентов. По демографическому
признаку пользователи данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте
старше 35 лет, их желания пластичны, и у этого контингента потребителей не
тяжело формировать новые потребности, вкусы и предпочтения, которые
имеют свой частный дом или дачу.
Таким образом, основной возможностью предприятия в отношениях с
заказчиками является высокий уровень обслуживания, что делает его
отношения с заказчиками достаточно сильной стороной деятельности, а
угрозой для предприятия является ужесточение требований заказчиков к
качеству работу и используемым технологиям.
ООО «Ист-Колыма» работает в перспективной отрасли, развитие
которой является приоритетным направлением деятельности государства.
Причем для того, чтобы начать деятельность в данной отрасли нет
необходимости в значительных инвестициях, что сужает входные барьеры в
отрасли. Требования к наличию лицензий и разрешений значительно их
сужает, но не значительно.
Увеличение количество конкурентов увеличивает интенсивность
конкуренции. Все большее количество компаний начинают сражаться за
клиента, предлагая ему более выгодные цены и условия контракта.
Поэтому на рынке данных работ как бы все компании можно поделить
на две категории: одна – оказывает услуги по минимальным ценам и
стабильно среднем качестве работ и вторая группа компаний, которая
58
осуществляет работу качественно, придерживаясь высоких цен на свои
услуги.
В перспективе прогнозируется рост спроса на строительные работы
примерно на 10-15% в 2019-2021 годах, что делает деятельность в данной
отрасли перспективной. Таким образом, в отношении отрасли предприятие
имеет возможности по расширению своей деятельности, а недостатком,
которая связана с отраслевой принадлежностью является потенциально
большое количество конкурентов на рынке.
. Сведем результаты исследования внешней и внутренней среды в
матрицу SWОТ (табл. 2.10) [6].
Таблица 2.10 – Матрица SWОТ -анализа
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Появление возможности
продавать услуги.
2. Участие в программах по
импортозамещению.
3. Диверсификация производства
УГРОЗЫ
1. Появление сильных
конкурентов.
2. Ухудшающаяся
экономическая обстановка
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
1. Высокое качество услуг
2. Близость к рынкам сбыта
Как воспользоваться
возможностями. Попытаться войти
в число поставщиков крупных
заказчиков услуг.
Использовать госпрограммы по
импорт замещению, развивая
диверсификацию
За счет чего можно снизить
угрозы.
Удержать клиентов, предоставляя
выгодные условия оказания услуг
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
1. Высокая себестоимость
услуг.
2. Низкий качественный
состав кадров
Что может помешать
воспользоваться возможностями.
Новая организация может вызвать
опасения у имеющихся
потенциальных заказчиков, так как
цены на услуги будут выше, чем у
конкурентов. Качественный состав
кадров и их мобильность мешают
реализации возможностей внешней
среды, так как организация
молодая и опытные специалисты
дороги
Самые большие опасности для
организации.
Появившиеся конкуренты могут
предложить рынку услуги
аналогичные, по более низким
ценам.
Рост инфляции повысит
себестоимость услуг
Расставим приоритеты в матрице возможностей (табл. 2.11).
59
Таблица 2.11 - Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможностей
Влияние
сильное
умеренное
малое
высокая
Продажа услуг крупным
заказчикам
ВУ
ВМ
средняя
Диверсификация
услуг
Участие в программах по
импортозамещению
СМ
низкая
НС
НУ
НМ
Наиболее актуальным является убедить крупных заказчиков
воспользоваться услугами организации.
Для оценки угроз, исходящих от внешней среды, используется метод
позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз (табл. 2.12).
Таблица 2.12 - Матрица угроз
Вероятность
реализации
угрозы
Влияние
разрушение
критическое
состояние
тяжелое
состояние
легкие ушибы
высокая
Ухудшение
экономической
обстановки
ВК
ВТ
ВЛ
средняя
СР
Появление
новых
конкурентов
СТ
СЛ
низкая
НР
НК
НТ
НЛ
Наиболее существенной является угроза ухудшения экономического
состояния организаций, а также появление новых конкурентов.
В исследуемой организации на первоначальном этапе будут
преобладать слабые стороны внутреннего развития, такие как неразвитая
дистрибуция, высокая себестоимость услуг, неустойчивое финансовое
состояние. Модель GE/McKinsey направлена на оценку прибыльности
компании в будущем и определяет отдачу от инвестирования, и на
основании проводимого анализа позволяет диагностировать возможность
дополнительного вливания инвестиций в его деятельность.
60
Таблица 2.13 - Матрица модели GE/McKinsey
СИЛА
БИЗНЕСА
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
ВЫСОКАЯ
СРЕДНЯЯ
НИЗКАЯ
ВЫСОКАЯ
Удержание и
упрочнение
позиций (1.1)
Выборочный
сбор урожая
или
инвестировании(1.2)
Сбор урожая
(1.3)
СРЕДНЯЯ
Инвестиции в
рост (2.1.)
Сегментирование и
выборочное
инвестирование (2.2.)
Сбор урожая
под присмотром
(2.3)
НИЗКАЯ
Выборочное
инвестирован
ие или уход с
рынка (3.1.)
Контролируемый уход или
сворачивание
инвестиций
(3.2)
Уход с рынка
или ослабление
конкурентов
(3.3.)
Рассмотрим факторы внутренней среды организации.
Миссией ООО «Ист-Колыма» будет вытеснение конкурентов с
помощью маркетинговых мероприятий и оказания услуг по уникальной
технологии строительства. Основой конкурентного преимущества
предприятия является репутация предприятия как качественного
производителя работ, особые отношения с основным заказчиком филиал
ОАО «МРСК Урала»-«Пермэнерго». Целью организации является
увеличение объема оказываемых услуг за счет вытеснения конкурентов.
В таблице 2.14 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели
организации, определяемые как совокупность целей субъектов
целеполагания субъектов различного уровня и направленности.
Наибольший разрыв будет между желанием предприятия проникать на
новые рынки и его возможностями для проникновения на новые рынки.
61
Таблица 2.14 - Цели деятельности организации
Наиме-
нования
направ-
лений
Субъекты
целеполагания
Наименование характеристик целеполагания
Содержание возможных целей
Степень
значимости
Цели
внешние
Потребители
Своевременное выполнение работы
3
Поставщики
Взаимовыгодные отношения
2
Конкуренты
Увеличить долю на рынке
1
Кредиторы
Своевременно расплатиться
4
Цели
внешние
Местное
сообщество
Обеспечить соблюдение местных
экологических норм
6
Органы власти
Обеспечить соблюдение норм при
строительстве
10
Цели
внутренние
Менеджеры
Увеличить лояльность персонала
1
Собственники
Увеличить доходы учредителей
7
Работники
Стабильная оплата труда
5
Цели
системные
Организация как
система
Обеспечить устойчивое конкурентное
преимущество
8
Критерии
Базовые
Эффективность
2
Реализуемость
2
Достижимость
1
Измеримость
3
Совместимость
5
Иерархичность
5
Гибкость
6
Стратегические
Решение главных проблем
2
Преодоление угроз
2
Использование возможностей
4
Реализация сильных сторон организации
3
Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы,
но, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь
целеполагание менеджеров и собственников.
Охарактеризуем стратегию методом разрывов в таблице 2.15.
62
Таблица 2.15 - Матрица стратегии
Наиме
нован
ие
среды
Параметры
Оценка существующего и желаемого
состояния организации
Велич
ина
разрыв
а
Ф
и
л
о
с
о
ф
и
я
б
и
з
н
е
с
а
ООО Ист-Колыма
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Внешняя характеристика
Видение
Привлечение
квалифицированных кадров
4
Формирование имиджа и
проникновение на новые
сегменты рынка
9
Обеспечение лояльности
потребителей
6
Мисси
я
Удовлетворение потребности
клиентов
8
Расширение номенклатуры
3
цели
Получение большей ценности
приобретаемой на рубль цены
8
Установление выгодных
партнерских отношений
3
Внутренняя характеристика
Ви
ден
ие
Мотивация работников
4
Эталоны ценностей
3
миссия
Мотивация работников к
совершенствованию
5
Удовлетворение
потребностей работников в
справедливой оплате труда
5
Цели
Рост имиджа за счет развития
6
Рост объема продаж за счет
рекламы
9
В отличие от прокладки открытым способом технология ГНБ не требует
вскрытия поверхности по всей трассе прокладки коммуникаций. При этом
сохраняются все объекты внешнего благоустройства, сокращаются сроки
работ. В отличие от метода прокола (продавливания) метод ГНБ позволяет
прокладывать не только стальные трубопроводы (футляры), но и
трубопроводы (футляры) из современных пластиковых материалов. Учитывая
необходимость дальнейшего развития инфраструктуры и налагаемые
разрешительными органами ограничения на производство раскопок открытым
способом, метод ГНБ имеет перспективы стать основным методом
строительства подземных коммуникаций в городских условиях.
В настоящее время установки ГНБ производят США, Германия, Китай и
63
Южная Корея. Установки китайского производства представляют из себя
копии американских и германских установок, изготавливаемые из
комплектующих, произведенных в Китае, и отличаются худшими
техническими показателями по сравнению со своими американскими и
германскими аналогами. Основной недостаток американских установок –
трудности с поставкой запчастей и проведения ремонта «на месте», т. к. в
США, принята не метрическая, а дюймовая система мер. Стоимость
германских установок в 1,3-1,5 раза превышает стоимость аналогичных
установок производства Южной Кореи. Установки производства Южной
Кореи адаптированы к работе в России, надежны, ремонтопригодны, по
техническим показателям не отстают от аналогичных установок производства
США и Германии.
Таким образом, оптимальному соотношению «цена-качество»
соответствуют установки ГНБ южнокорейского производства, освоение
использования которых и является целью деятельности организации в
ближайшей перспективе. Все работники ООО «Ист-Колыма» в своей
деятельности руководствуются Положением о подразделении,
должностными инструкциями, приказами и распоряжениями по Обществу, а
также нормативными документами, регламентирующими выполняемые ими
функции. Достоинством организации является четкое распределение
обязанностей по выполняемым функциям, недостатком является отсутствие
гибкости в решении производственных задач и объясняется недостаточным
использованием методов проектного управления. Персонал организации.
Основной персонал предприятия должен быть достаточно образованным,
имеет достаточный опыт и образование в работе. Основной проблемой
проектируемого предприятия может быть высокий уровень текучести
персонала в случае, если будет низкий уровень заказов и может быть
заработная плата невысокой.
Сильные стороны компании могут быть:
64
- передовая технология;
- устойчивая организационная структура.
Слабые стороны компании могут быть:
- отсутствие опыта применения технологии ГНБ у большинства
персонала;
-персонал требует обучения;
- высокий уровень текучести кадров.
Перспективы в оценке работы предприятия на рынке ГНБ показывают,
что для того, чтобы предприятию максимально использовать свои
преимущества необходимо максимально использовать свои сильные стороны,
не нанимая большого количества работников. А недостаток опыта можно
восполнить тем, что учредитель является опытным человеком, который уже
оказывал подобные услуги в другой организации и может научить
эффективной работе другой персонал.
Не слишком насыщенный рынок позволит компании быстро расширять
свою деятельность и увеличивать свою прибыль, а также обеспечивать
потенциал для своего развития – охватывая все больший объем рынка и
расширяя его географические границы.
65
Глава 3. Разработка мероприятий управления конкурентоспособностью
продукции ООО «ИСТ-Колыма»
3.1.Мероприятия управления конкурентоспособностью продукции
По результатам проведенного анализа можно выделить следующие
проблемы в деятельности ООО «Ист-Колыма»:
- снижение оборачиваемости оборотных активов;
- снижение эффективности использования ресурсов;
- рост коммерческих расходов;
- снижение прибыли от реализации, прибыли до налогообложения и
чистой прибыли предприятия;
- снижение показателей рентабельности.
На основании выявленных проблем можно предложить следующие
пути их решения:
- поиск новых поставщиков строительных материалов;
- оптимизировать размер оборотных активов позволит снизить их
размер и тем самым увеличить их оборачиваемость;
- оптимизировать коммерческие расходы путем поиска резервов их
снижения позволит увеличить прибыль и рентабельность организации.
Из всего комплекса возможных мероприятий предлагается
использовать мероприятие по поиску новых поставщиков и продажи
неиспользуемой техники, так как это позволит увеличить производственный
потенциал предприятия, которых может быть использован для развития его
деятельности.
Рассмотрим первое мероприятие «Поиск новых поставщиков». Так как
ООО «Ист-Колыма» в основном занимается производством
общестроительных работ по строительству автомобильных дорог.
Исследование состояния внутренней и внешней среды данной
организации показало, что проблемой в деятельности ООО «Ист-Колыма»
66
является не выполнение договорных обязательств, что является причиной не
выполнения плана по выполненным работам и снижает возможности по
росту выручки данной организации. Поэтому для совершенствования своей
деятельности ООО «Ист-Колыма» необходимо добиться повышения уровня
выполнения своих договорных обязательств, что позволит увеличить
выручку от реализации продукции.
Поиск новых поставщиков строительных материалов с более
выгодными ценами позволит компании значительно снизить себестоимость
услуг, что позволит ее деятельность делать более привлекательной для
потенциальных заказчиков. Улучшению отношений компании с
государством может способствовать участие в тендерах на выполнение
государственных заказов по строительству автодорог.
Далее предлагается при формировании системы управления запасами
перейти к системе фиксированного размера заказа, так как размер запасов
будет зависеть от реализации конкретного проекта по согласованию с
заказчиком.
Данная система позволит увеличить выполнение работ за счет
улучшения выполнения договорных обязательств.
В частности, если бы в 2016 году действовала такая система, то ООО
«Ист-Колыма» бы получила дополнительно 3162 тыс. руб. от строительства
автодорог, так как именно такой объем заказов не был выполнен по причине
невыполнения поставщиками договорных обязательств.
Заказчики продлили данный заказ, так как компания предлагала
лучшие условия его выполнения, поэтому в следующем году, когда будут
найдены поставщики заказ будет выполнен, соответственно оно получит не
дополученную сумму.
Другим мероприятием повышения конкурентоспособности
менеджмента могло бы стать внедрение новых видов услуг – ГНБ –бурение.
На первоначальном этапе численность работников будет минимальной,