43
Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не
изжиты, по отношению к представителям национальных меньшинств, к
женщинам и представителям нетрадиционных конфессий. Такого рода
«теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в
правовом, демократическом государстве недопустимы.
В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается
принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых,
национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер
пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип — постоянному сотруднику
компании предоставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с
директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не
имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена
дискриминация по отношению к женщинам и представителям не
англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности,
профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника
при его повышении в должности.
Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является
основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения
организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие
инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой
обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание
возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос
каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной
безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и
интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный
профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере
разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как
единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную
ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность
44
с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена
команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с
учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды
сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой
осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения
интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую
сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем
организации.
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преус-
певающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и
ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня
получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого
контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной
информационной поддержки и координации работ требуется сеть
горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности.
Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами
бюрократизма плохо справляется с этой задачей.
В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема
решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует
распространению контактов «через границы» подразделений. В результате
работники компании имеют достаточно полное представление (в основном
неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов
стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми
перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала
на различных курсах.
Эту же задачу решает модернизация информационных сетей компании.
Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным
терминалам и большинство из них работает на собственных терминалах, что
обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно,
укрепляет горизонтальные связи.
45
Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип пред-
полагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и
основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание
менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм
административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и
других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей
может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников,
привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в
других ситуациях.
На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное
воздействие противоречивый характер действующих законов и правовых актов,
регулирующих права граждан РФ. В настоящее время в РФ одновременно
действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием
РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие
федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской
Федерации.
Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться пре-
имущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести
следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации;
интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии
решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение
баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество
с профсоюзами и общественностью.
Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация
требований этого принципа предполагает осуществление стратегического
прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический
прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой
квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут
использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые
и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в
46
его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют
предполагаемые кадровые изменения?
Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными,
если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития
организации.
Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого
принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной,
солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба
каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной
стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим
сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и
повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников
стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо
делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалифи-
кации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для
производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные
отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное
отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.
Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих
международных компаниях многие важные решения принимаются на особых
заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет
отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие)
бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых
вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по
совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает
сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям,
способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников,
но и повышает производительность труда.
Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро
кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей
47
работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое
преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ
состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить
аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением
нововведений. Эти способности присущи организационной системе
предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат
долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных
решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адапта-
цию к меняющимся условиям внешней среды.
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных
сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль
отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о
содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате
труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах
«человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных
задач и др.
В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову»
руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года
осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность ответов
гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до
90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и
действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы
общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе, нужны, прежде
всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его
отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников. Кроме того,
полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие
проблемы и обобщать предложения по их эффективному решению.
Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По
мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой
рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями
48
в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд
ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях
профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и пред-
ставляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но
сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где
профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов
сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области
трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо
активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских
отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при
возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и
авторитет.
Традиционно российские предприниматели активно занимались
благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала
повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по
привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские
отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.
В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели
продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства,
физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям.
Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять
средства на развитие системы образования как высшего, так и
среднетехнического.
Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению
отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их
справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают
законы и правовые акты.
Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и
дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.
49
Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой
и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю,
тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на
систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл
предпринимателей и менеджеров.
2.4. Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии
Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризисном
предприятии, как правило, направлено на сокращения численности
промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего
правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций [13, с.190]:
частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением
номенклатуры выпускаемой продукции;
плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые
бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена
специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.
Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на
кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер.
Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами
подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и
особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение
главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет
место.
Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий
варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц
на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший
спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим
образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности
главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов,
50
потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию,
чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.
Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу
опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие
варианты:
взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например
выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея
способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию,
получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает
достаточный опыт в течение года;
взять на работу высококвалифицированного, а следовательно,
высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину
или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный
бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за
целый день.
Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице
главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от
своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений;
самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного
присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти
требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых,
помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:
самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;
безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных
распоряжений руководства;
скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;
интуицией, воображением и аналитическими способностями при
прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей
минимизации налогов.
51
Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в
конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того,
безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных
решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания
основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обо-
сновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих,
бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе
материально.
Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд.
Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по
минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а
именно так пытаются экономить некоторые руководители.
Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный
бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто
готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в
организацию с благоприятным психологическим климатом.
Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по
принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым
работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных
финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий
сокращенному персоналу.
Главное направление такого «добровольного» сокращения — это
использование механизма неполной занятости работника: сокращенный
рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый
административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня
квалификации конкретного работника.
Дополнительным организационным мероприятием по реализации
плановых сокращений численности промышленно-производственного
персонала или повышения эффективности работы специалиста,
профессионального менеджера (руководителя) предприятия является механизм
52
индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать
компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны
быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного
момента на предприятии.
Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного
предприятия, следующие:
1. Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России
средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.
2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей
квалификации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную
рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный
персонал).
3. Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими
сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.
Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен
превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.
В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие
возможности для работодателя:
возможность использования механизма неполной загрузки рабочей
недели;
перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в
другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;
исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со
стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за
исключением установленных действующим трудовым за-
конодательством.
С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые
договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже
«фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их
труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.