Участие в различных семинарах и выставках, активная реклама для
потенциальной аудитории, методы пропаганды и рассылки новостей
способствуют узнаванию продукции.
Планирование и организация оптимальной структуры каналов сбыта и
определение правил управления ими и целей их деятельности является очень
важным звеном в управлении продажами. Особенную значимость данная задача
приобретает в развивающейся компании, ведь в силу своей уникальности и
необычности данный товар требует особого подхода при планировании каналов
сбыта. Их структура будет отличаться в зависимости от типа продукта, его
характеристик и отличительных особенностей.
Целью построения канала сбыта является максимизация прибыли,
полученной через его использование, поэтому планирование и организация
являются особо важными процессами.
Современные компании сталкиваются с определенными трудностями при
планировании каналов сбыта. Неизвестная потребителям продукция создает
дополнительные условия при организации ее продажи, ведь необходимо
определить такой путь, при котором удовлетворенность клиентов будет
максимальна. Именно ориентированность на потребности клиентов отличает
клиентоориентированное предприятие.
На этапе планирования каналов сбыта необходимо установить, будет ли
покупатель приобретать продукт напрямую у производителя, либо в этой
цепочке будет дополнительное звено - посредник, или даже несколько
посредников. И в обоих случаях фирме-производителю необходимо установить
тесные взаимоотношения с участниками каналов сбыта, чтобы совместная
работа проходила гладко, и у покупателя сформировалось хорошее
представление о продукте и фирме в целом.
Сегодня, в условиях жесткой конкуренции, на многих
сформировавшихся рынках количество новых потребителей уменьшается, в то
же время привлечение каждого нового покупателя обходится все дороже.
Вопрос удержания существующих клиентов становится все более актуальным,
так как это снижает затраты на продвижение и в результате приводит к
увеличению прибыли. Поэтому многие компании начинают вкладывать все
больше денег в формирование и повышение лояльности потребителей[23].
В современных исследованиях встречается множество взглядов
относительно достоинств и недостатков различных моделей программ
лояльности. Охарактеризуем некоторые модели с разных точек зрения.
1. Дисконтная программа.Большинство исследователей отмечает
простоту, удобство и привычку потребителей в отношении пользования
дисконтными системами, но в то же время говорит о том, что лояльность таким
образом сформирована быть не может: как только конкуренты предложат
потребителю дисконт на 1% больше, он перейдет к ним [2].
2. Д. И. Баркан характеризует данную модель как чисто убыточную для
компании. Она утверждает, что главным минусом прямого дисконта является
простота копирования конкурентами [3]. Таким образом, большинство авторов
сходятся во мнениях относительно утраты эффективности прямым дисконтом,
альтернативой которого видят бонусные накопления.
3. Бонусная программа.М.С. Шустерманвыделяет преимущества при
использовании бонусных программ лояльности, исходя из маркетинговых и
экономических целей компании [29].:
- более широкий спектр коммуникационных возможностей по сравнению
с применением системы скидок;
- «привязанность» клиента к конкретной организации или клубу;
- минимизация издержек, связанных с предоставлением вознаграждения
или скидок.
Четвертое преимущество можно сформулировать из описания
Л. М. Галлямовой эффективности бонусной системы, рассматривающего ее с
другой точки зрения - отсутствие дискредитации ценности товара и его
стоимости [7].
Рассмотрим плюсы и минусы программ лояльности с точки зрения
другой классификации.
1. Локальная система.Большинство авторов сходятся во мнении о том,
что явным плюсом локальных программ лояльности является существование
стопроцентной гарантии того, что все бонусы либо останутся в компании и
будут потрачены при обращении к ней, либо рано или поздно сгорят как
невостребованные.
2. Коалиционная система.С.В. Умрихина отмечает, что стоимость
коалиционных программ, как ни странно, ниже, чем локальных [26]. Во-
вторых, многие авторы, говорят о том, что при использовании такого рода
программ, появляется способ контактировать с клиентом даже вне стен
собственной компании при совершении им реальных покупок, действий именно
тогда, когда он активен. Также всеми авторами отмечается, что коалиционные
программы предоставляют больше возможностей и инструментов в работе с
клиентами. Рассмотрим классификацию коалиционных программ лояльности в
зависимости от оператора.
2.1. Бонусная программа лояльности, в рамках которой в качестве
оператора выступает один из партнеров.
В отношении данной модели программ лояльности Е. Н. Александрова
А.А. Ташувыделяет следующие преимущества[1]:
- уход от прямого дисконта;
- повышение лояльности к бренду со стороны существующих клиентов,
завоевание новых;
- замена краткосрочных промоакций долгосрочной программой
партнерства с клиентом, которая обеспечивает участников конкурентным
преимуществом (то есть, подобная программа трудно копируема);
- привлечение большого внимания участников к рекламным акциям за
счет объединенной силы брендов программы;
- расширенные возможности проведения маркетинговых исследований за
счет получения более глубокой, качественной аналитики оператора программы.
2.2. Бонусная программа лояльности с независимым оператором.
Преимущества данной модели для компаний-партнеров:
- повышение лояльности к бренду со стороны существующих клиентов;
- замена краткосрочных промоакций долгосрочной программой
партнерства с клиентом, которая обеспечивает участников конкурентным
преимуществом (то есть, подобная программа трудно копируема);
- привлечение большого внимания участников к рекламным акциям за
счет объединенной силы брендов программы;
- сокращение затрат на маркетинговые исследования за счет получения
более глубокой, качественной и бюджетной аналитики от оператора
программы;
- таргетированный доступ через оператора к базам данных партнеров по
программе; выведение непрофильного бизнеса - ведение программы
лояльности - на аутсорсинг.
Проанализировав мнения различных исследователей, можно сделать
следующие выводы. Во-первых, внедрение и повышение лояльности
необходимо в условиях современной конкуренции, так как затраты на
привлечение новых покупателей очень высоки. Даже если программа
лояльности не является эффективной для компании или, более того, приносит
убытки, она все равно должна быть, если конкуренты тоже реализовали.
Во-вторых, компаниям следует проводить исследования эффективности
внедряемых программ лояльности и отслеживать изменения действий
конкурентов, так как и конкуренты, и потребители являются очень
динамичными элементами деловой среды.
В-третьих, в последнее время наблюдается тенденция к снижению
количества внедряемых и поддерживаемых компаниями дисконтных программ
лояльности, что обусловлено снижению эффективности данного метода по
сравнению с бонусными системами. Это касается не только российского, но и
мирового рынка.
Розничная торговля России сегодня — динамично развивающаяся
отрасль экономики, развитие которой происходит не только за счет
количественного изменения числа торговых предприятий и их площадей, но и в
результате качественных преобразований, связанных с появлением новых
форматов розничных торговых предприятий и нетрадиционных способов
организации торгового процесса.
В условиях ужесточающейся конкуренции на потребительском рынке
исключительную важность приобретает такие тренды, как покупательский
спрос, индивидуальный подход, внедрение цифровых технологий, ожидаемый
моментальный результат, оперативность, аутентичность и др.
Если уровень обслуживания покупателей не будет удовлетворять их
требования, очевидно, что они будут искать более клиентоориентированное
торговое предприятие. Российская торговля идет своим путем, учитывая
особенности экономики, культуры и менталитета.
Однако что касается скорости внедрения инновационных технологий,
наши отечественные предприятия серьезно уступают зарубежным компаниям.
С другой стороны, это вовсе не значит, что необходимо бездумно копировать
чужие идеи, работать по западным стандартам. К выбору формата розничного
торгового предприятия необходимо подходить комплексно, адаптируя лучший
зарубежный опыт к реалиям российской розничной торговли.
Глава 2. Анализ и оценка организации процесса управления
продажами товаров в ООО «Центр современных компьютерных
решений»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Центр современных компьютерных решений» зарегистрирована в
2008 году. ООО «Центр современных компьютерных решений» - организация
коммерческая, осуществляющая свою деятельность в соответствии с
законодательством РФ, является юридическим лицом и создано без
ограничения срока действия.
Основным видом деятельности ООО«Центр современных компьютерных
решений» является торговля офисной техникой и оборудованием, продажа
компьютеров и комплектующих, вычислительной техники, оргтехники, а также
оказание сервисных услуг. Миссия ООО «ЦСКР» - предоставление
покупателям возможности получить лучшее соотношение цены, ассортимента,
качества товара и сервиса.
В ассортименте компании товары как «Эконом класса», так и сегмента
«Премиум». Основной принцип, которым руководствуются при формировании
товарных ресурсов – это предпочтение проверенным поставщикам наиболее
качественныхтоваров по конкурентным ценам. Поставщиками оргтехники для
компании ООО «ЦСКР» являются ООО «СОФТИНК», «Лаборатория
Электроники»,ООО «К-Компьютерс», ООО "Скайнет" и др.
Организационная структура ООО«Центр современных компьютерных
решений» представлена в приложении А. Для компании характерна линейно –
функциональная структура управления. Принцип данного типа структур
заключается в следующем: распределение работ создает некоторые
преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и
ту же функцию могут быть собраны вместе. Задачи в ней распределяются в
соответствии с профессиональной квалификацией.
Так, в ООО «Центр современных компьютерных решений» на низшем
уровне установились линейные полномочия, а на высшем аппаратные.
Соблюдается принцип единоначалия и субординации. Норма управляемости
равна количеству персонала предприятия. Полностью соблюдается принцип
управляемости. В итоге можно сделать вывод о том, что в ООО «Центр
современных компьютерных решений» существует четкая иерархия власти.
Площадь торгового помещения составляет 450 м
2
. Общая площадь
магазина – 620 м
2
. Доля торговой площади к общей площади магазина равна
72%. Структура торговой площади магазина представлена в таблице 2.
Таблица 2
Структура торговой площади магазина
Название площади
Площадь,
м
2
Доля торговой площади к
площади торгового
помещения, %
Площадь под оборудованием
96
21,3
Площадь для узлов расчета
10
2,2
Площадь для движения
покупателей
244
54,2
Площадь для движения
продавцов
69
15,3
Площадь для дополнительных
услуг
31
6,9
Итого торговая площадь
450
100%
Таким образом, половина торговой площади приходится на площадь для
движения покупателей, ее удельный вес составляет 54,2%.
ООО «Центр современных компьютерных решений» предлагает своим
покупателям широкий ассортимент товаров. Торговая площадь магазина
условна разделена в зависимости от ассортиментных групп реализуемых
товаров.
В современных экономических условиях деятельность ООО «Центр
современных компьютерных решений» является предметом пристального
внимания широкого круга, заинтересованных в результатах его
функционирования. Показатели, характеризующие эффективность
деятельности торгового предприятия.
Таблица 3
Показатели, характеризующие эффективность деятельности
торгового предприятия торгового предприятия
Показатели
2016 г.
2017
г.
2018
г.
2018 г.
к 2016
г., %
1. Эффективность использования основных фондов
Среднегодовая стоимость основных
фондов, тыс. руб.
2008
2606
2265
112,8
Фондоотдача, руб.
20,4
17,7
19,7
96,6
Фондоемкость, руб.
0,05
0,06
0,06
120,0
Фондорентабельность, руб.
138,4
187,5
92,3
66,6
Фондовооруженность, тыс. руб.
41,8
50,1
41,2
98,4
Товарооборот на 1 м
2
общей площади (тыс.
руб.)
66,1
74,5
71,8
108,7
Прибыль на 1м
2
общей площади (тыс.
руб.)
4,5
7,9
3,4
75,2
2. Эффективность использования оборотных средств
Коэффициент оборачиваемости оборотных
средств
20,7
22,0
21,4
103,0
Период оборачиваемости оборотных
средств, дн.
18
17
17
97,1
3. Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда (тыс. руб.)
853,7
888,7
809,7
94,8
Товарооборот на 1 руб. расходов на
оплату труда (руб.)
2,8
2,9
2,6
92,9
Прибыль на одного работника (тыс. руб.)
57,9
93,9
38,0
65,6
Прибыль на 1 руб. расходов на оплату
труда (руб.)
0,2
0,3
0,1
50,0
Коэффициент трудоемкости
0,001
0,001
0,001
105,4
4. Эффективность текущих затрат
Издержки обращения, тыс. руб.
15678
16230
16980
108,3
Уровень издержек обращения (%)
38,3
35,1
38,1
99,7
Затратоотдача, руб.
2,6
2,8
2,6
100,0
Рентабельность текущих затрат (%)
17,7
30,1
12,3
69,4
Коэффициент эффективности капитальных
вложений
1,4
1,9
0,9
66,6
Срок окупаемости капитальных вложений
(лет)
0,7
0,5
1,1
150,0
За анализируемый период на предприятии произошло снижение
фондоотдачи на 7 коп., соответственно фондоемкость (показатель, обратный
фондоотдаче) вырос на 0,01 коп.и составил в 2018 году 0,06 руб. Это говорит о
том, что общая отдача от использования каждого рубля, вложенного в
основные средства, снизилась, а потребность в основных средствах на единицу
стоимости результата, напротив, увеличилась.
Отрицательным моментом является то, что произошло снижение
фондовооруженности на 0,6 руб. начел. (или на 1,6%) к концу 2017 года, что
говорит о снижении эффективности использования имеющегося оборудования
и транспортных средств. Наивысшего значения фондорентабельность достигла
в 2017 году (187,5%). Уменьшение фондорентабельности объясняется
значительным снижением чистой прибыли за анализируемый период при росте
среднегодовой стоимости основных средств.
За исследуемый период увеличивается сумма товарооборот на 1 м
2
общей
площади на 8,7%, однако прибыль на 1м
2
общей площади в динамике за три
года снизилась на 24,8%.
Оборотные средства в 2018 году совершают один оборот в среднем за 17
дней, что на 2,9% меньше, чем в 2016 году, а это значит, что эффективность
использования оборотных средств увеличилась. К концу исследуемого периода
величина коэффициента оборачиваемости оборотных средств увеличилась на
3%, что также подтверждает рост эффективности использования оборотных
средств.
Таким образом, оборотные средства на предприятии используются
достаточно эффективно, подтверждением тому является положительная
динамика показателей коэффициента оборачиваемости и продолжительности
одного оборота в днях.
В 2018 году производительность труда составила809,7 тыс. руб., что на
5,2% меньше, по сравнению с 2016 годом. Таким образом, на предприятии
эффективность использования трудовых ресурсов за последние три года
уменьшается, о чем свидетельствует отрицательная динамика показателей
товарооборота на 1 руб. расходов на оплату труда (на 0,5 тыс. руб.) и прибыли
на одного работника (на 19,9 тыс. руб.).
За исследуемый период наблюдается рост издержек обращения на 8,3%,
что связано с ростом товарооборота. В 2018 уровень издержек обращения по
отношению к товарообороту составил 38,1%.
За исследуемый период значительно уменьшается рентабельность
текущих затрат, что свидетельствует о снижении эффективности политики
управления затратами.
Отрицательным моментом является снижение коэффициента
эффективности капитальных вложений, что соответственно и приводит к росту
срока окупаемости капитальных вложений на 4 месяца.
Показатели комплексной оценки эффективности хозяйственной
деятельности торгового предприятия ООО «Центр современных компьютерных
решений» представлена в таблице 4.
Таблица 4
Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности
торгового предприятия
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2018 г.
от
2016
г., (+-)
Розничный товарооборот, тыс. руб.
1140978
1146211
1144531
113553
Прибыль:
сумма, тыс. руб.
2780
4885
2090
-690
в % к товарообороту
6,78
10,57
4,69
-2,09
Среднегодовая стоимость основных
фондов, тыс. руб.
2008
2606
2265
257
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
1976
2100
2085
109
Издержки обращения, тыс. руб.
15678
16230
16980
1302
В том числе расходы на оплату
труда, тыс. руб.
10388
11980
13068
2680
Среднесписочная численность
работников, чел.
48
52
55
7,00
Производительность труда, тыс.
руб.
853,7
888,7
809,7
-44,05
Среднегодовая заработная плата,
тыс. руб.
865,7
998,3
1089,0
223,33
Показатель эффективности
торгового потенциала
3,77
3,68
3,28
-0,49
Показатель эффективности
финансовой деятельности
0,26
0,39
0,15
-0,11
Показатель эффективности
трудовой деятельности
0,99
0,89
0,74
-0,25