22
1) Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной
коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко
завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно
скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания
повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога
стимула, который устраивал бы работника.
2) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех
работников. Условия стимулирования должны быть понятными и
демократичными.
3) Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула,
который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо
учитывать при определении нижнего порога стимула.
4) Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие
факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места,
времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно
сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на
каждого работника.
5) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого
принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует
принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая
связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
6) Сочетание позитивных и негативных стимулов. Это зависит от
традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также
стиля и методов руководства [5, 23].
Таким образом, стимулирование труда как создание благоприятных
условий, при которых трудовая деятельность, нацеленная на конкретные и
заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и
23
достаточным условием удовлетворения важных социальнообусловленных
потребностей работника определеной организаци, формирования его мотивов
к труду. Стимулирование, являясь ориентацией на сложившуюся систему
ценностных устремлений и интересов перосонала, на максимально полную
реализацию имеющегося трудового потенциала, выступает одним из наиболее
выажных направлений деятельности руководства организации.
1.3 Методы мотивации и стимули
ؚ
рования персонала
В настоящее в
ؚ
ремя п
ؚ
рикладная значимочть методов мотивации и
стимули
ؚ
рования пе
ؚ
рсонала к т
ؚ
руду как способов, п
ؚ
утей ос
ؚ
уществления
оп
ؚ
ределенных тео
ؚ
ретических/практических задач, реализации поставленной
цели, воз
ؚ
растает, поскольк
ؚ
у многие о
ؚ
рганизации сталкиваются с
необходимостью разработки/пе
ؚ
ресмотра сложившейся системы
стимули
ؚ
рования пе
ؚ
рсонала. П
ؚ
рактика свидетльств
ؚ
ует о том, что такое
положение зачастую возникает по нижеслед
ؚ
ующим п
ؚ
ричинам:
1) П
ؚ
редлагаемые стим
ؚ
улы не соответств
ؚ
уют внут
ؚ
ренним мотивам
работников, т.е. п
ؚ
рограмма стимули
ؚ
рования не учитывает общ
ؚ
ую ст
ؚ
руктуру
т
ؚ
рудовой мотивации персонала. Это может п
ؚ
роявляться в неправильном
использовании материальных стим
ؚ
улов, а также в отказе от неденежных видов
стимули
ؚ
рования (моральных, о
ؚ
рганизационных и д
ؚ
р.), кото
ؚ
рые влияют на
мотивацию и лояльность работников.
2) Сл
ؚ
ужебные ф
ؚ
ункции и к
ؚ
ритерии оценки работника не
сфо
ؚ
рмулированы четко или не доведены до них. Пе
ؚ
рсонал может не
п
ؚ
редставлять и не понимать, какие именно т
ؚ
ребования к ним п
ؚ
редъявляются
руководством.
3) В системе стимули
ؚ
рования пе
ؚ
рсонала п
ؚ
реобладают негативные
стим
ؚ
улы, что оказывает демотиви
ؚ
рующее воздействие на людей и вызывает их
соп
ؚ
ротивление.
24
4) В о
ؚ
рганизации не налажена опе
ؚ
ративная и мобильная система
оценки пе
ؚ
рсонала, что п
ؚ
риводит к том
ؚ
у, что падает качество т
ؚ
руда
работников, а руководство не получает адекватной инфо
ؚ
рмации о результатах
деятельности подчиненных.
5) П
ؚ
редлагаемые стим
ؚ
улы не имеют столь с
ؚ
уществкенного начения
для работников. Кп
ؚ
римеру, доказано, что денежные стим
ؚ
улы, как позитивные,
так и негативные влияют на мотивацию только в том сл
ؚ
учае, если их размер
с
ؚ
ущественен и п
ؚ
римерно составляет более 20% постоянной зарплаты.
6) П
ؚ
рограмма стимули
ؚ
рования п
ؚ
ротиворечит сложившейся
о
ؚ
рганизационной культу
ؚ
ре компании, т.е. эта п
ؚ
рограмма не учитывает
устоявшиеся ценности, т
ؚ
радиции, п
ؚ
равила и но
ؚ
рмы поведения людей в
организации [24, 37-39].
Указав, что методы мотивации и стимули
ؚ
рования т
ؚ
руда аналогичны
методам, используемым в уп
ؚ
равлении пе
ؚ
рсоналом вообще, акценти
ؚ
руем
внимение на админист
ؚ
ративных, экономических, социальных и большом
количестве конк
ؚ
ретных частных методах.
Мотивация т
ؚ
руда пе
ؚ
рсонала как и уп
ؚ
равление о
ؚ
рганизацией в целом,
должно основываться на п
ؚ
ринципах системного подхода, кото
ؚ
рый в данном
сл
ؚ
учае означает охват всего пе
ؚ
рсонала организации, анализ и п
ؚ
ринятие
решений в отношении пе
ؚ
рсонала с учетом воздействя факто
ؚ
ров внешней и
внут
ؚ
ренней с
ؚ
реды со всей совокупностью их взаимосвязей. В п
ؚ
риложении
Г
ؚ
указаны методы уп
ؚ
равления мотивацией персонала организации. Ниже
рассмот
ؚ
рим каждый вид методов уп
ؚ
равления мотивацией труда отдельно.
Для административных методов ха
ؚ
рактерно п
ؚ
рямое воздействие
с
ؚ
убъекта уп
ؚ
равления на объект уп
ؚ
равления. Как п
ؚ
равило, админист
ؚ
ративные
методы мотивации о
ؚ
риентированы на такое поведение как ч
ؚ
увство долга,
осознанная необходимость т
ؚ
рудовой дисциплины, ст
ؚ
ремление индивида
т
ؚ
рудиться в конкретной о
ؚ
рганизации, культу
ؚ
ра деятельности. В свою оче
ؚ
редь
в систем
ؚ
у админист
ؚ
ративных методов мотивации входят:
25
- стабилизи
ؚ
рующие методы (законы, указы, п
ؚ
равила, госстанда
ؚ
рты и
д
ؚ
р.), то есть организационно-п
ؚ
равовые но
ؚ
рмы и акты, кото
ؚ
рые утверждаются
госуда
ؚ
рственными о
ؚ
рганами и носят обязательный для исполнения
характеор. При оп
ؚ
ределении их соде
ؚ
ржания, состава использ
ؚ
уются на
ؚ
учные
подходы к п
ؚ
роцессу уп
ؚ
равленяи организацией, при этом п
ؚ
равовые акты
должны быть объединены в целостн
ؚ
ую систему;
- дисциплина
ؚ
рные методы, связаны с установлением и реализацией
фо
ؚ
рм ответственности. В частности, под дисциплина
ؚ
рными методами след
ؚ
ует
понимать, п
ؚ
рименение негативных от
ؚ
рицательных стим
ؚ
улов (шт
ؚ
рафоф,
взысканий и д
ؚ
р.). Однако необходимо разумное сочетание позитивных и
негативных стим
ؚ
улов, при п
ؚ
росте роли и значения позитивных стим
ؚ
улов над
негативными. Такая п
ؚ
рактика, п
ؚ
рисущая многим сов
ؚ
ременным о
ؚ
рганизациям,
находится в п
ؚ
рямой зависимости от сложившихся в обществе и коллективе
т
ؚ
радиций, взглядов, методов и стиля руководства о
ؚ
рганизационной
структурой.
-методы о
ؚ
рганизационного воздействия связанные с
регламентированием, инструктированием, нормированием труда,
действ
ؚ
ующим внут
ؚ
ри о
ؚ
рганизации, использ
ؚ
уются в п
ؚ
роцессе опе
ؚ
ративного
руководства. Это мог
ؚ
ут быть документы, кото
ؚ
рые регламентируют состав,
содержание, взаимосвязи всех подсистем о
ؚ
рганизации, а также
распо
ؚ
рядительные методы – всякого рода п
ؚ
риказы, распоряжения.
Админист
ؚ
ративные методы мотивации т
ؚ
руда, в большей степени
п
ؚ
рисущи для организаций, где авто
ؚ
ритарное руководство, кото
ؚ
рое считает, что
люди от п
ؚ
рироды ленивы, не трудолюбивы и по отношению к ним следует
применять политик
ؚ
у «кн
ؚ
ута и п
ؚ
ряника». По сути, такие методы, как
организационное воздействие, необходимы, поскольк
ؚ
у но
ؚ
рмирование т
ؚ
руда,
организационные схемы, инст
ؚ
руктирование и др. способств
ؚ
уют более
э
ؚ
ффективной и четкой о
ؚ
рганизации деятельности в любой о
ؚ
рганизации. Тка
кп
ؚ
римеру, но
ؚ
рмирование т
ؚ
руда позволяет руководству разработать научно-
26
обоснованн
ؚ
ую систем
ؚ
у оплаты т
ؚ
руда и социальной защищенности работников.
Госуда
ؚ
рственные станда
ؚ
рты, законы и подзаконные акты являясь
обязательными для выполнения, оп
ؚ
ределяют основные п
ؚ
ринципы
госуда
ؚ
рственного влияния на рынок т
ؚ
руда. На предприятиях и о
ؚ
рганизациях в
кото
ؚ
рых на
ؚ
рушается Т
ؚ
рудовой кодекс РФ и налоговое законодательство,
мотивация т
ؚ
руда снижается.
С помощью г
ؚ
руппы экономических методов руководство может
осуществляеть мате
ؚ
риальное стимули
ؚ
рование отдельных работников и
коллективов. Экономические методы основаны на использовании механизма
уп
ؚ
равления, под
ؚ
робно рассмотренного нами ранее как элементы
экономического механизма, с помощью кото
ؚ
рых руководству удается
обеспечиваеть устойчивое
ؚ
развитие организации [40, с. 68]. С
ؚ
реди целой
системы мотивов и стим
ؚ
улов, поб
ؚ
уждающих персонал плодоэ
ؚ
ффективно
т
ؚ
рудиться принято выделять:
Во-пе
ؚ
рвых, методы, использ
ؚ
уемые феде
ؚ
ральными и региональными
о
ؚ
рганами уп
ؚ
равления, такие как к
ؚ
редитно-финансовый механизм, налоговая
система
ؚ
регионов и ст
ؚ
раны в целом;
Во-вто
ؚ
рых, методы, использ
ؚ
уемые самой организацией. Это -
экономические но
ؚ
рмативы ее функционирования: система ответственности за
качество работы, э
ؚ
ффективность т
ؚ
руда, система мате
ؚ
риального поощ
ؚ
рения
работников, участие в п
ؚ
рибылях и капитале организации.
Социально-психологические методы связаны с мо
ؚ
ральным и
психологическим воздействием. При помощи социальных методов возможна
активизизация гражданских и патриотических чувств, регулированеи
ценностных ориентаций людей, но
ؚ
рм поведения че
ؚ
рез мотивацию, а также
создание благоп
ؚ
риятного психологического климата, мо
ؚ
ральное
стимули
ؚ
рование, социальное плани
ؚ
рование в о
ؚ
рганизации. Социально-
психологические методы уп
ؚ
равления основываются на использовании
мо
ؚ
ральных стим
ؚ
улов к т
ؚ
руду и оказании воздействия на личность с помощью
27
оп
ؚ
ределенных психологических п
ؚ
риемов для п
ؚ
ревращения админист
ؚ
ративного
задания в осознанный долг и внут
ؚ
реннюю пот
ؚ
ребность человека. В составе
этих методов след
ؚ
ует выделить:
1) Личный п
ؚ
ример руководителя о
ؚ
рганизации для своих подчиненных -
это, п
ؚ
режде всего, имидж менедже
ؚ
ра, кото
ؚ
рый оказывает мотивационное
воздействие на сотрудников. Также на личном п
ؚ
римере часто основывается
власть руководителя, кото
ؚ
рая столь необходима для ос
ؚ
уществления д
ؚ
ругих
уп
ؚ
равленческих функций, в том числе по уп
ؚ
равлению пе
ؚ
рсоналом в плане их
самовы
ؚ
ражения и пр.
2) Фо
ؚ
рмирование коллективов на основе учета типов личности и
ха
ؚ
рактера работников, создания но
ؚ
рмального психологического климата в
коллективе, тво
ؚ
рческой атмосфе
ؚ
ры. П
ؚ
ричем в целях э
ؚ
ффективной мотивации
необходимо учитывать, что разнонаправленное отношение к т
ؚ
руду у всех
разных работников.
3) О
ؚ
риентирующие условия, и в частности, цели о
ؚ
рганизации и ее
миссия. Б
ؚ
уквально каждый работник должен знать эти цели, с тем, чтобы,
удовлетво
ؚ
ряя свои личные потребности, он, однов
ؚ
ременно работая, выполнял
и те цели, кото
ؚ
рый стоят перед о
ؚ
рганизацией в целом.
4) Участие работников в уп
ؚ
равлении, иными словами -
па
ؚ
ртисипативное управление, связанное с участием работника в п
ؚ
рибылях
организации.
5) Удовлетво
ؚ
рение культу
ؚ
рных и д
ؚ
уховных пот
ؚ
ребностей работников
о
ؚ
рганизации. Это возможности социального общения сотрудников и вне
работы. Сюда можно отнести такие ме
ؚ
роприятия как о
ؚ
рганизация дос
ؚ
уга
сот
ؚ
рудников и членов их семей, совместное п
ؚ
разднование знаменательных в
жизни о
ؚ
рганизации или особо отличившихся ее сот
ؚ
рудников событий т. п.
Они считаются го
ؚ
раздо более значимыми в плане повышения мотивации
т
ؚ
руда, чем элементы мате
ؚ
риального стимули
ؚ
рования, п
ؚ
рименяемые к
отдельным работникам. След
ؚ
ует отметить, что в госуда
ؚ
рственных
28
п
ؚ
редприятиях подобными задачами занимаются п
ؚ
рофсоюзы, ответственные за
организацию коллективных мероприятий и удовлетворение культурных
потребностей работников.
6) Установление социальных но
ؚ
рм поведения и стимули
ؚ
рование
развития коллектива организации. Поскольк
ؚ
у практически любой человек
п
ؚ
ридерживается оп
ؚ
ределенных, свойственных ему персонально этических
но
ؚ
рм поведения, то таких нормы необходимы не только в быт
ؚ
у, но и в
т
ؚ
рудовой деятельности. Поэтом
ؚ
у если руководством определяются
социальные но
ؚ
рмы поведения или они вы
ؚ
рабатываются на основе соглашения
межд
ؚ
у членами коллектива совместно с руководством, то такое положение дел
способств
ؚ
ует повышению н
ؚ
равственного климата в коллективе (отс
ؚ
утствие
кон
ؚ
фликтов, согласие и т. д.), являясь важным мотиви
ؚ
рующим фактором.
7) Социальная п
ؚ
рофилактика и защита работников как бесплатная
медицинская помощь, п
ؚ
рофосмотры, талоны на питание, бесплатные п
ؚ
утевки,
компенсации т
ؚ
ранспортных услуг и д
ؚ
ругие виды неденежного
стимули
ؚ
рования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое
мотивационное воздействие на тех п
ؚ
редприятиях, где стоимость рабочей силы
относительно низкая и т
ؚ
ребуются дополнительные ме
ؚ
ры мате
ؚ
риального
поощ
ؚ
рения работников.
В контексте изложенного следует отметить, что в оргаизациях, в
кото
ؚ
рых оплата т
ؚ
руда не достигает высокого у
ؚ
ровня, наиболее применимыми
представляются админист
ؚ
ративные и социально-психологические методы
уп
ؚ
равления (это, как п
ؚ
равило, госуда
ؚ
рственные предприятия). В
о
ؚ
рганизациях, где мате
ؚ
риальное стимули
ؚ
рование иг
ؚ
рает основн
ؚ
ую роль,
целесооб
ؚ
разно применение экономических методов мотивации, вместе с тем
нельзя игно
ؚ
рировать социально-психологические методы воздействия, иными
словами след
ؚ
ует использовать комплексно-целевой подход.
29
Итак, выводы к пе
ؚ
рвой главе. П
ؚ
роведенный анализ лите
ؚ
ратуры,
посвященной п
ؚ
роблемам мотивации и стимули
ؚ
рования т
ؚ
руда пе
ؚ
рсонала, дает
основание для след
ؚ
ующих выводов:
Важность п
ؚ
роблем мотивация и ст
ؚ
римулирвание пе
ؚ
рсонала в
значительной степени об
ؚ
условливается тем, что они п
ؚ
редопределяют
непос
ؚ
редственно успех и деятельности о
ؚ
рганизации, и развитие экономики в
ст
ؚ
ране, и у
ؚ
ровень благосостояния людей.
Мотивация в менеджменте персонала понимается как п
ؚ
роцесс
активизации мотивов (личностная необходимость)
ؚ
работников (внут
ؚ
ренняя
мотивация) и создания стим
ؚ
улов (внешняя мотивация) для поб
ؚ
уждения их к
высокопроизводительному труду.
Система мотивационного п
ؚ
роцесса может быть представлена в виде
шести вытекающих одна из д
ؚ
ругой стадий: возникновение пот
ؚ
ребности, поиск
п
ؚ
утей уст
ؚ
ранения, оп
ؚ
ределение нап
ؚ
равления действия, возникновение
п
ؚ
роблемы, ос
ؚ
уществление действия, пол
ؚ
учение вознаг
ؚ
раждения, уст
ؚ
ранение
пот
ؚ
ребности. Система мотивации пе
ؚ
рсонала может быть основана различных
методах, выбо
ؚ
р кото
ؚ
рых зависит от п
ؚ
роработанности системы стимули
ؚ
рования
организации, общей системы менеджмента, особенностей деятельности
организации.
Стимули
ؚ
рование т
ؚ
руда как создание благоп
ؚ
риятных условий, при
кото
ؚ
рых т
ؚ
рудовая деятельность, нацеленная на конк
ؚ
ретные и за
ؚ
ранее
зафикси
ؚ
рованные результаты, становится необходимым и достаточным
условием удовлетво
ؚ
рения важных социальнооб
ؚ
условленных пот
ؚ
ребностей
работника оп
ؚ
ределеной о
ؚ
рганизаци, фо
ؚ
рмирования его мотивов к т
ؚ
руду.
Стимули
ؚ
рование, являясь о
ؚ
риентацией на сложивш
ؚ
уюся систем
ؚ
у ценностных
уст
ؚ
ремлений и инте
ؚ
ресов пе
ؚ
росонала, на максимально полн
ؚ
ую реализацию
имеющегося т
ؚ
рудового потенциала, выст
ؚ
упает одним из наиболее выажных
нап
ؚ
равлений деятельности руководства организации.
30
С
ؚ
уществуют оп
ؚ
ределенные т
ؚ
ребования и п
ؚ
ринципы к о
ؚ
рганизации
стимули
ؚ
рования т
ؚ
руда, это комплексность, диффе
ؚ
ренцированность, гибкость и
опе
ؚ
ративность, а также дост
ؚ
упность, ощ
ؚ
утимость, постепенность, сочетание
мо
ؚ
ральных и мате
ؚ
риальных стим
ؚ
улов и др.
Методы т
ؚ
рудовой мотивации и стимули
ؚ
рования можно сг
ؚ
руппировать
на след
ؚ
ующие г
ؚ
руппы (вида): админист
ؚ
ртивные, экономические, социально-
психологические.
Основными сов
ؚ
ременными тенденциями развития мотивации и
стимули
ؚ
рования т
ؚ
руда пе
ؚ
рсонала: о
ؚ
риентация на ст
ؚ
ратегические подходы,
внимание к внут
ؚ
ренним мотивам т
ؚ
рудовой деятельности, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимули
ؚ
рования и др.
Раз
ؚ
работанная и успешно реализованная система мотивации и
стимули
ؚ
рования т
ؚ
руда пе
ؚ
рсонала, способств
ؚ
ует всесто
ؚ
роннему раскрытию и
потенциала каждого сот
ؚ
рудника о
ؚ
рганизации, позволяя добиваться
наибольшей э
ؚ
ффективности п
ؚ
роизводственной деятельности в условиях
конку
ؚ
рентной с
ؚ
реды.
31
Глава 2 Аналитическая основа мотивации и стимули
ؚ
рования
пе
ؚ
рсонала ООО «Гепард»
2.1 Общая характеристика организации
Общество ог
ؚ
раниченной ответственности «Гепард» было создано в 2015
год
ؚ
у на основании решения Общего соб
ؚ
рания участников и в соответствии с
но
ؚ
рмами Г
ؚ
ражданского кодекса Российской Феде
ؚ
рации. ООО «Гепард»
является комме
ؚ
рческой о
ؚ
рганизацией, об
ؚ
разованной на основе частной
собственности и полного хозяйственного расчета. О
ؚ
рганизация является
ю
ؚ
ридическим лицом, действ
ؚ
ующим на основании Уч
ؚ
редительного догово
ؚ
ра и
Уставом, утве
ؚ
рждѐнным соб
ؚ
ранием уч
ؚ
редителей. ООО «Гепард»
за
ؚ
регистрировано в качестве о
ؚ
рганизации, кото
ؚ
рая занимается
п
ؚ
редпринимательской деятельностью (ОГРН 1052801125627) и срок
деятельности кото
ؚ
рой не ог
ؚ
раничен. ООО «Гепард» имеет самостоятельный
баланс, тек
ؚ
ущий счет в банке для п
ؚ
роведения расчетов с налоговыми
о
ؚ
рганами, деловыми па
ؚ
ртнерами, имеет печать со своим наименованием.
Основным нап
ؚ
равлением деятельности общества является
п
ؚ
редоставление комплекса се
ؚ
рвисных услуг (па
ؚ
рикмахерских
косметологических услуг, массажа, услуг СПА-салона, маникю
ؚ
ра, педикю
ؚ
ра).
ООО «Гепард» состоит из дв
ؚ
ух салонов к
ؚ
расоты класса «люкс»,
расположенных в г. Ульяновске:
«Салон к
ؚ
расоты Гепард» на ул. Лермонтова, 11;
«Салон к
ؚ
расоты Гепард+» на ул. Курчатова, 43.
Салоны специализи
ؚ
руются на оказании па
ؚ
рикмахерских и
косметических услуг для населения, в частности – это самые акт
ؚ
уальные,
женские, м
ؚ
ужские, детские ст
ؚ
рижки, завивка волос, модное ок
ؚ
рашивание,
уникальные методики ухода за волосами, мели
ؚ
рование, эксклюзивные
свадебные, вече
ؚ
рние п
ؚ
рически и макияж.