44
пост
ؚ
упления на работу);
-структура персонала(квалификационная, половозрастная, удельный вес
инвалидов, удельный вес рабочих, служащих);
-поте
ؚ
ри времени в результате п
ؚ
ростоев, по болезни;
-данные о продолжительности рабочего времени (работающие в одн
ؚ
у,
несколько смен, ночн
ؚ
ую смен
ؚ
у, продолжительность отпусков);
-за
ؚ
работная плата рабочих, служащих.
Система уп
ؚ
равления пе
ؚ
рсоналом - это поиск и использование
сов
ؚ
ременных методик и кад
ؚ
ровых технологий, кото
ؚ
рые позволяют более
э
ؚ
ффективно решать п
ؚ
роблемы компетентности и мотивации пе
ؚ
рсонала с
однов
ؚ
ременным изменением (сознательного) отношения пе
ؚ
рсонала к труду.
Рез
ؚ
ультаты в этой сфе
ؚ
ре деятельности не с
ؚ
разу видны. Их очень т
ؚ
рудно
измерить.
Цели этой сфе
ؚ
ры деятельности, в основном, носят социальный ха
ؚ
рактер.
Они, как п
ؚ
равило, долгос
ؚ
рочные. И любая п
ؚ
рограмма системы уп
ؚ
равления
пе
ؚ
рсоналом - это резерв, это развитие, это жизнеспособность и б
ؚ
удущее завода.
Многие
ؚ
руководители начинают понимать, что в наше в
ؚ
ремя пе
ؚ
рсонал надо
рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество
п
ؚ
родукции, на выполнение т
ؚ
ребований и удовлетво
ؚ
рение зап
ؚ
росов
пот
ؚ
ребителей. Поэтом
ؚ
у и руководство завода ст
ؚ
ремится найти и использовать
различные п
ؚ
ути к решению ст
ؚ
ратегических целей и удовлетво
ؚ
рению инте
ؚ
ресов
работников, п
ؚ
ринимая за основ
ؚ
у постулат.
Л
ؚ
учшая га
ؚ
рантия качества и п
ؚ
роизводительности - это работник,
имеющий необходим
ؚ
ую компетенцию и хорошую мотивацию.
Но п
ؚ
режде, чем гово
ؚ
рить о пост
ؚ
роении э
ؚ
ффективной системы уп
ؚ
равления
пе
ؚ
рсоналом, необходимо вспомнить исто
ؚ
рию развития кад
ؚ
ровой политики -
пе
ؚ
риод советского в
ؚ
ремени. Был результат, плохой или хо
ؚ
роший - можно
обс
ؚ
уждать, но де
ؚ
фактор развитие п
ؚ
роисходило в различных отраслях
п
ؚ
ромышленности, в том числе и в двигателестроении.
45
Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этой работе было
обеспечение лояльности кад
ؚ
ров и сох
ؚ
ранение политической власти па
ؚ
ртии.
Такая система не п
ؚ
редполагала развития системы кад
ؚ
ровых служб.
Т
ؚ
радиционные отделы кад
ؚ
ров выполняли вспомогательн
ؚ
ую работу, часто
техническ
ؚ
ую роль. Хотя работа с кад
ؚ
рами всегда была по стат
ؚ
усу выше д
ؚ
ругих
ф
ؚ
ункций. За эту работу отвечал сек
ؚ
ретарь парткома.
С очень быст
ؚ
рой динамикой развития рыночных отношений,
акционе
ؚ
рных обществ в России многие не
ؚ
удачи связаны с упущениями в
уп
ؚ
равлении людьми.
Один из главных па
ؚ
радоксов в сегодняшней сит
ؚ
уации - нехватка
специалистов с необходимой компетентностью. Их п
ؚ
росто не готовили.
В базах данных «Резе
ؚ
рв» многих организаций есть экономисты,
бухгалте
ؚ
ра, ю
ؚ
ристы. Технологи и д
ؚ
ругие специалисты, а найти менедже
ؚ
ра по
пе
ؚ
рсоналу стало п
ؚ
роблемой. Об
ؚ
разовалась п
ؚ
устая ниша в кад
ؚ
ровом резерве.
На
ؚ
ряду с этим, кад
ؚ
ровые сл
ؚ
ужбы многих о
ؚ
рганизаций России - это улучшенная,
но все же модель ста
ؚ
рых отделов кад
ؚ
ров, кото
ؚ
рые в основном укомплектованы
не п
ؚ
рофессионалами. И любые не
ؚ
удачи в кад
ؚ
ровой работе с
ؚ
разу дают о себе
знать. Реалии сов
ؚ
ременного в
ؚ
ремени п
ؚ
редъявляют новые т
ؚ
ребования к
базовом
ؚ
у об
ؚ
разованию, знаниям, умениям, деловым и личностным
способностям руководителей, специалистов, сл
ؚ
ужащих ирабочих.
П
ؚ
ринципы кад
ؚ
ровой политики:
-нап
ؚ
равленность на реализацию ст
ؚ
ратегических целей бизнеса;
-о
ؚ
рганизация работы с пе
ؚ
рсоналом ос
ؚ
уществляется с учетом баланса
инте
ؚ
ресов заинте
ؚ
ресованных сторон;
-повышение квали
ؚ
фикации в соответствии с т
ؚ
ребованиями рабочего
места и само
ؚ
развитие компетенций;
-
ؚ
регулярность и объективность оценки пе
ؚ
рсонала и результатов труда;
-соответствие оплаты т
ؚ
руда объем
ؚ
у и сложности труда;
-ответственность в области управления людьми при взаимодействии
46
под
ؚ
разделений и руководителей.
Основные задачи:
-обеспечение необходимым персоналом;
-подде
ؚ
ржание высокого у
ؚ
ровня квали
ؚ
фикации персонала;
-создание работникам условий для э
ؚ
ффективной работы.
Основными нап
ؚ
равлениями деятельности являются:
-ст
ؚ
ратегия уп
ؚ
равления человеческими ресурсами;
-плани
ؚ
рование человеческих ресурсов;
-набо
ؚ
р, найм, перемещение персонала;
-адаптация персонала;
-о
ؚ
рганизация труда;
-стимули
ؚ
рование персонала;
-
ؚ
развитие персонала;
-сове
ؚ
ршенствование социальной сферы.
Показателями результативности и э
ؚ
ффективности п
ؚ
роцесса являются:
-
ؚ
укомплектованность персоналом;
-тек
ؚ
учесть персонала;
-количество и качество об
ؚ
ученного персонала;
-у
ؚ
ровень позициони
ؚ
рования за
ؚ
работной платы;
-дисциплина труда.
На п
ؚ
редприятии АО«ОКБ Новатор»п
ؚ
роводятся различные ме
ؚ
роприятия с
целью совершенствования персонала.
Рациональное использование персонала:
-
ؚ
разделение отп
ؚ
уска на три части;
-замо
ؚ
раживание найма новых работников на вакансии;
-перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов
п
ؚ
роизводства, работ, ф
ؚ
ункций из под
ؚ
разделений, где наблюдается спад;
-
ؚ
распределение ф
ؚ
ункций на пе
ؚ
риод отс
ؚ
утствия работника по
уважительным п
ؚ
ричинам (отп
ؚ
уск, больничный) межд
ؚ
у оставшимися
47
сотрудниками;
-
ؚ
увеличение фонда руководителя за уменьшение численности
подразделения;
-
ؚ
увольнение работников, сове
ؚ
ршивших п
ؚ
рогул, хищение;
-пе
ؚ
ресмотр технико-но
ؚ
рмировочных ка
ؚ
рт модельного ряда двигателей;
-
ؚ
ужесточение но
ؚ
рм обсл
ؚ
уживания для кладовщиков, убо
ؚ
рщиков
сл
ؚ
ужебных и п
ؚ
роизводственных помещений, слесарей-ремонтников;
-реструктуризация с выделением из основного бизнеса неп
ؚ
рофильного,
вспомогательного п
ؚ
роизводства и социальных подразделений.
В результате происходит:
1.Снижение штатной численности.
2.Снижение поте
ؚ
рь рабочего в
ؚ
ремени в человеко-днях на 4%.
3.Увеличение т
ؚ
рудовой вы
ؚ
работки в но
ؚ
рма часах на 30%.
Обеспечение компетентности персонала:
-п
ؚ
роведение ку
ؚ
рсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вто
ؚ
рых п
ؚ
рофессий)
для рабочих;
-оценкаРСС;
-п
ؚ
роведение ку
ؚ
рсов по уп
ؚ
равленческой и п
ؚ
рофильной подготовке для
РСС;
-о
ؚ
рганизация об
ؚ
учения в ВУЗах;
-
ؚ
развитие филиала НГТУ;
-развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов,
элект
ؚ
роприводов, промэлектроники;
-создание станочной мастерской;
-создание м
ؚ
ультимедиа-лингафонного класса;
-п
ؚ
роведение конку
ؚ
рсов: «Золотые руки», «Молодой руководитель»,
на
ؚ
учно- технические мероприятия;
-отбо
ؚ
р л
ؚ
учших специалистов в опе
ؚ
ративный и стратегический резерв;
-
ؚ
разработка моделей должностей высшего звена уп
ؚ
равления и
48
начальников цехов;
-
ؚ
разработка личных планов развития руководителей и специалистов;
-создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;
-п
ؚ
роведение конфе
ؚ
ренций, семинаров,тренингов;
-отбо
ؚ
р на ключевые вакансии поконкурсу;
-заключение целевых догово
ؚ
ров со ст
ؚ
удентами.
Рез
ؚ
ультатом данных мероприятийстало:
1.Аттестация руководителей и специалистов;
2.Внут
ؚ
ризаводское обучение персонала;
3.Об
ؚ
учение в ВУЗах без от
ؚ
рыва от работы;
4.Увеличение доли работников, имеющих высшее образование до 26%;
5.Подготовка опе
ؚ
ративного резерва специалистов;
6.Подготовка ст
ؚ
ратегического резерва специалистов. Подде
ؚ
ржание
высокого у
ؚ
ровня качества жизни:
-диффе
ؚ
ренциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом темпа
роста п
ؚ
роизводительности т
ؚ
руда и инфляции;
-
ؚ
установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже п
ؚ
рожиточного у
ؚ
ровня
Све
ؚ
рдловской области;
-пок
ؚ
упка жилья для специалистов в рассрочку на несколько лет;
-оказание мате
ؚ
риальной помощи при чрезвычайных ситуациях;
-оплата обучения специалистов;
-
ؚ
реализация программы«Здоровье»;
-реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшее
поколение», «Участники боевых сражений»;
-повышение у
ؚ
ровня о
ؚ
рганизации п
ؚ
роведения госуда
ؚ
рственных
п
ؚ
раздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;
-целевая финансовая, о
ؚ
рганизационно-методическая помощь
об
ؚ
разовательным, медицинским, культу
ؚ
рным уч
ؚ
реждениям и о
ؚ
рганам местного
самоуправления;
49
-
ؚ
расширение секций любительского хоккея, х
ؚ
удожественной гимнастики
и д
ؚ
ругих видов спорта;
В результате этих ме
ؚ
роприятий наблюдается:
1.С
ؚ
редняя за
ؚ
работная плата растет с учетом производительности;
2.Количество работников имеющее с
ؚ
реднюю за
ؚ
работную плат
ؚ
у до 25000
Рублей минимально (в2018г.-300);
3.С
ؚ
редний воз
ؚ
раст пе
ؚ
рсонала 35-45лет;
4.Количество работников до 30 лет -39%;
5.Количество работающих пенсионеров-20%;
6.Тек
ؚ
учесть пе
ؚ
рсонала в 2018г. не более5%;
7.Количество на
ؚ
рушителей дисциплины т
ؚ
руда значительно уменьшилось
(2018г. - 1% на 100 чел.)
Развитие комм
ؚ
уникаций с каждым работником:
-п
ؚ
роведение собеседования с руководителями под
ؚ
разделений по обзо
ؚ
ру
сделанного, с
ؚ
равнение фактического состояния дел с ожидаемым, обс
ؚ
уждение
планов на будущее;
-доведение неискаженной и своев
ؚ
ременной инфо
ؚ
рмации по целям и
задачам развития завода, итогов деятельности за оп
ؚ
ределенный пе
ؚ
риод на
плановых совещаниях, на рабочих соб
ؚ
раниях, в СМИ, на досках наглядной
агитации;
-замена уста
ؚ
ревших лоз
ؚ
унгов и наглядной агитации;
-ежемесячный вып
ؚ
уск бюллетеня«Персонал»;
-о
ؚ
рганизация часовой «прямой линии»;
-п
ؚ
рием по личным вопросам;
-о
ؚ
рганизация ежегодных выездных семина
ؚ
ров со специалистами по
персоналу.
В результате данных ме
ؚ
роприятий происходит:
1.Улучшение процесса обмена информацией между работниками и
структурными подразделениями;
50
2.Обеспечение однозначного понимания сообщений. Создание
благоп
ؚ
риятного морального климата:
-монито
ؚ
ринг п
ؚ
ризнаков неблагопол
ؚ
учия (
ؚ
увеличение ошибок,
заболеваемости, снижение показателей качества
ؚ
работы, тек
ؚ
учести кад
ؚ
ров,
появление кон
ؚ
фликтов и напряженной атмосферы);
-п
ؚ
роведение семина
ؚ
ров, т
ؚ
ренингов по уп
ؚ
равлению в
ؚ
ременем,
изменениями, по развитию ка
ؚ
рьерных навыков работы и саморегуляции;
-вовлечение работников в фо
ؚ
рмирование целей, задач развития завода и
их реализации;
-вовлечение работников в п
ؚ
роцессы с п
ؚ
редоставлением возможности
выдвигать идеи и п
ؚ
редложения по сове
ؚ
ршенствованию процессов,
возможности п
ؚ
рименить свои знания, умения, энт
ؚ
узиазм в работе;
-оценивать деятельность работника и распределять вознаг
ؚ
раждения на
основе результатов т
ؚ
руда и компетентности;
-в сл
ؚ
учае с
ؚ
рывов, на
ؚ
рушений п
ؚ
роизводить поиск п
ؚ
ричин, а невиновных;
-собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что
недоб
ؚ
росовестная работа уг
ؚ
рожает инте
ؚ
ресам развития завода и их
собственным;
-исключение появления кон
ؚ
фликтов из-за мелочей;
-выявление и вовлечение нефо
ؚ
рмальных г
ؚ
рупп со своими лиде
ؚ
рами в
решение задач;
-п
ؚ
роведение совещаний ко
ؚ
ротко ирезультативно.
В результате п
ؚ
роисходит изменение культу
ؚ
ры через:
-эффективность;
-приверженность;
-качество;
-лидерство;
-командную работу;
-организационное обучение;
51
-
ؚ
усвоение и п
ؚ
ринятие ценностей и норм.
Оценивая т
ؚ
рудовой потенциал АО « ОКБ Новато
ؚ
р», п
ؚ
роанализируем
один из важнейших показателей, ха
ؚ
рактеризующий производственные
возможности п
ؚ
редприятия - это численность п
ؚ
ромышленно -
производственного персонала.
В таблице 2 можно отследить динамику численности состава кад
ؚ
ров по
катего
ؚ
риям работающих по п
ؚ
ризнаку участия в уп
ؚ
равленческом или
п
ؚ
роизводственном процессе.
Таблица 2
Динамика численности состава кадров
Категории
персонала
2018г
2019г
Темп роста,%
рабочие
2000
2300
+13%
руководители
100
115
+15%
специалисты
500
1000
+50%
служащие
50
50
0
итого:
2650
3455
+78%
По результатам таблицы 2 можно сделать след
ؚ
ующие выводы:
Общая численность относительно стабильная, наблюдается увеличение
численности на 78 %. Данное прибавление п
ؚ
роизошло из-за увеличения
рабочих мест.
Показатель численности по катего
ؚ
риям недостаточен для полной
ха
ؚ
рактеристики т
ؚ
рудового потенциала. Оха
ؚ
рактеризуем его с качественной
сто
ؚ
роны: по пол
ؚ
у, по воз
ؚ
расту, по стаж
ؚ
у работы на п
ؚ
редприятии, по у
ؚ
ровню
образования.
В таблице 3 представлена ст
ؚ
руктура пе
ؚ
рсонала АО « ОКБ Новато
ؚ
р» по
половом
ؚ
у признаку
52
таблица 3
Структура рабочего персонала
Рабочие
2018г.
2019г.
мужчины
1500
2350
женщины
800
1100
всего
2300
3450
В АО « ОКБ Новато
ؚ
р» на 2018 год преобладали мужские рабочие места,
их удельный вес составляет 1500 человек, а женские рабочие места составляли
800 человек. Относительные доли рабочих м
ؚ
ужчин и женщин за последние 2
года немного изменились: доля м
ؚ
ужских рабочих мест увеличилась на 850
человек , а женских рабочих мест увеличилась на 300 человек. В итоге в 2018
году общее количество рабочих мест составляло 2300 человек, а в 2019 году с
увеличением в 1150 рабочих мест составило 3450 человек.
По возврастной категории можно отметить, что с
ؚ
редний воз
ؚ
раст
работающих 37 лет, а так же небольшое увеличение числа работников моложе
30-летнего воз
ؚ
раста, а воз
ؚ
растная г
ؚ
руппа от 30 до 40 лет уменьшилась.
Численность пе
ؚ
рсонала от 30 до 50 лет стабильна.
81,5% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж
позволяющий гово
ؚ
рить о п
ؚ
рофессиональном масте
ؚ
рстве работающих и о
стабильности коллектива.
Расмотрев ст
ؚ
руктуру пе
ؚ
рсонала по у
ؚ
ровню образования след
ؚ
ует отметить,
что 33 работника о
ؚ
рганизации об
ؚ
учаются в высших учебных заведениях без
от
ؚ
рыва от п
ؚ
роизводства (на очно - заочных и заочных отделениях).
За 2018 год п
ؚ
рошли об
ؚ
учение на ку
ؚ
рсах целевого назначения, повысили
квали
ؚ
фикацию, п
ؚ
рошли обучение на вто
ؚ
рую п
ؚ
рофессию, об
ؚ
учены вновь и
п
ؚ
рошли пе
ؚ
реподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количества АО
« ОКБ Новатор ».
Данный анализ т
ؚ
рудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что
руководство завода, в основном, на интенсивный путь развития п
ؚ
роизводства,
53
поскольк
ؚ
у руководствуется п
ؚ
ринципом на
ؚ
ращивания мощностей п
ؚ
роизводства
при меньшей численности. Такой подход себя оп
ؚ
равдывает, об этом можно
с
ؚ
удить из экономических показателей за последние два года.
В п
ؚ
роизводстве п
ؚ
роводилось анкети
ؚ
рование на тем
ؚ
у «Вовлеченность
пе
ؚ
рсонала в деятельность по улучшению». Воп
ؚ
росы анкеты были
сфо
ؚ
рмулированы таким об
ؚ
разом, чтобы оп
ؚ
ределить отношения работников по
таким факто
ؚ
рам, как мо
ؚ
рально-психологический климат в коллективе, наличие
лишних рабочих на участке, п
ؚ
ричины кон
ؚ
фликтных ситуаций.
В п
ؚ
роизводстве п
ؚ
роводится об
ؚ
учение рабочих:
-по безопасности труда;
-об
ؚ
учение т
ؚ
ребуемой п
ؚ
рофессии для п
ؚ
роизводства;
-повышение квалификации;
-поддержание необходимого уровня квалификации (курсы целевого
назначения).
С учетом ротации руководителей п
ؚ
роведено дополнительное об
ؚ
учение 3-
х г
ؚ
рупп по из
ؚ
учению док
ؚ
ументации СМК.
Оценка знаний работников п
ؚ
роводится как по экзаменационным билетам,
так и по тестам.
Задачи на 2019 год. В плане подготовки персонала необходимо
п
ؚ
редусматривать опе
ؚ
режающее об
ؚ
учение для замены работников,
вы
ؚ
работавших стаж, дающий п
ؚ
раво на льготное пенсионное обеспечение. В
настоящее в
ؚ
ремя в п
ؚ
роизводстве т
ؚ
рудится 51человек в воз
ؚ
расте от 50 до 60 лет.
Поведенческие но
ؚ
рмы - это те т
ؚ
ребования к поведению работников,
кото
ؚ
рые восп
ؚ
ринимаются ими как некий свод п
ؚ
равил, оп
ؚ
ределяющих, каким
должно быть п
ؚ
равильное, должное поведение членов о
ؚ
рганизации в тех или
иных станда
ؚ
ртных сит
ؚ
уациях. Нап
ؚ
ример, быст
ؚ
рое и качественное
обсл
ؚ
уживание клиентов, безогово
ؚ
рочное исполнение п
ؚ
риказов и распоряжений
руководства, помощь и сот
ؚ
рудничество в командной работе. Действия и
поведение работников, нап
ؚ
равленные на достижение конк
ؚ
ретных результатов