24
и их отсутствие приводит к неудовлетворенности в работе. Если же также в
работе присутствуют мотивирующие факторы, то работник порой может
считаться и с низким заработком, который уже не так важен, как те причины,
которые дают человеку больший эмоциональный заряд.
Можно сделать вывод, что теория Герцберга близко стоит к истокам
изучения психологических особенностей мотивирования персонала, так как
знания о человеке приводят к расширению и применению новых
мотивирующих факторов.
Клейтон Альдерфер иерархически выделил три группы потребностей в
теорию ERG: existence – потребности существования, relatedness –
потребности связи с обществом, growth – потребности в личностном росте.
Потребности существования, как и в пирамиде Маслоу, включают в
себя физиологические потребности и необходимость в безопасности, то есть
потребности в пище, заработной плате и приемлемых условиях труда.
Потребности связи с обществом характеризуются стремлением
удовлетворения необходимости социальных связей – общения с различными
социальными группами, включая рабочий коллектив, а также получения
поддержки и признания.
Третья группа потребностей удовлетворяется посредством творческих
достижений работника и признанию им своих заслуг перед трудовой
деятельностью. Хотя группы потребностей теории Альдерфера и теории
Маслоу достаточно соотносятся между собой – у них есть значительное
отличие. Альдерфер считает, что движение от одной потребности к другой не
только происходит в направлении снизу-вверх, но и в обе стороны.
При этом вверх потребность может идти при неудовлетворении
потребности низшего уровня, и вниз, при неудовлетворении потребности
уровня выше.
25
Таким образом, при переходе сверху вниз, человек может
компенсировать провал в достижении необходимой потребности. Такой
процесс был назван фрустрацией.
Стоит заметить, что в данном процессе человек не развивается и это не
всегда выгодно работодателю. Данная теория также раскрывает новые
способы эффективной работы с персоналом. Рассмотрим семь зависимостей,
описанных автором теории:
1. «Чем менее удовлетворены потребности существования, тем
сильнее они проявляются.
2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее
действие потребностей существования.
3. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем
активнее заявляют о себе социальные потребности.
4. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более
усиливается их действие.
5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста,
самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.
6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее
актуализируются потребности личностного роста.
7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности
личностного роста, тем активнее они проявляют себя»
18
8. Таким образом, идеальным способом приобретения потребностей
будет поэтапное развитие, соразмерное теории Маслоу, то есть, удовлетворяя
потребности существования, работник переходит к удовлетворению
социальных потребностей, а при их достижении удовлетворяет потребности
личностного роста. Альдерфер более реалистично показал, что могут
18
Захарова Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова, С.В.
Гаврилова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2016. – 264 с.
26
происходить и другие варианты событий и, с помощью перечисленных
зависимостей показал гибкость, много вариантность модели.
Теперь рассмотрим теории процесса. Одной из наиболее известных
теорий мотивации процесса считается теория ожидания канадского
психолога Виктора Врума. В соответствии с его теорией, присутствие
потребности у человека не является необходимой составляющей для его
мотивирования.
Работнику, прежде всего, важно быть уверенным в оправданности его
ожиданий. Ему важно знать, что его деятельность в занимаемой им
должности приведет к необходимым ему результатам. Таким результатом
могут быть как материальные, так и нематериальные методы
вознаграждений.
Также стоит заметить, что определенные методы могут удовлетворить
потребности одних сотрудников, но не удовлетворить потребности других.
Поэтому управленческому персоналу стоит максимально точно разобраться в
ценностях своих работников и периодически проверять степень
приоритетности применения тех или иных мотиваторов.
Теория справедливости была разработана американским психологом
Джоном Стейси Адамсом. В этой теории была рассмотрена реакция
работника на основе сравнения своего вознаграждения с вознаграждением
другого сотрудника.
Если оценка справедливости при сравнении удовлетворяет работника,
он будет и далее выполнять, назначенные ему действия. Если же работника
не устраивает система данного вознаграждения, то его мотивация снижается.
Работник при этом может потребовать улучшения его вознаграждения, либо
проведения справедливых изменений у других сотрудников, может
уволиться или, если по каким-либо причинам увольнение не будет решением
неудовлетворенности сотрудника – он будет выполнять свои действия
некачественно.
27
Поэтому, в этом вопросе, задачей руководителя будет достижение
понимания работниками справедливости размера получаемых ими
вознаграждений. Для этого в первую очередь необходимо создать систему
вознаграждений, справедливую для каждого сотрудника, учитывающую
способности каждого. Как правило, должно происходить разъяснение
способов улучшения вознаграждения и пояснение до сотрудников
объективных причин каких-либо изменений в их заработках
19
.
Совокупностью теорий справедливости и ожиданий стала модель
Портера-Лоурели, созданная американскими психологами Лайманом
Портером и Эдвардом Лоурели.
Эта теория состоит в том, что рассмотрение в комплексе ожиданий,
потребностей, затраченных усилий и справедливого вознаграждения,
приводят к выявлению мотивации персонала фирмы. Применив свои
способности на практике, работник удовлетворяет свои потребности,
посредством вознаграждений.
При этом в зависимости от ценности вознаграждения и зависит
качество работы человека. Теория показывает, что причиной удовлетворения
работника является его качественный труд, оплаченный по заслугам.
Благодаря данной теории мы можем увидеть, как важно принимать во
внимание все составляющие мотивации сотрудника и как они все влияют на
производительность труда.
Следующая теория была предложена американским психологом
Берресом Скиннером. Эта теория, получившая название – теория усиления
мотивации, была основана на рассмотрении зависимости опыта предыдущей
деятельности к действиям в настоящем времени.
Работник, имея какой-либо вид деятельности в определенной сфере, в
очередной раз будет ориентирован на исполнение тех же заданий, так как в
19
Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.:
Издательство «Академия Естествознания», 2016. – 206 с.
28
умении их выполнять присутствует чувство уверенности и предположения
удачного решения задачи.
Конечно, если предыдущий опыт нес за собой негативный характер –
работник напротив будет избегать подобных действий. Однако руководство
может применять меры, способствующие продвижению работника в новых и
предыдущих негативных действиях, как, например, рост заработной платы,
льгот и других мотивирующих решений. Но, получая раз за разом плохие
показатели, мотивация работника будет снижаться, и он всё-таки откажется
от мотиваторов.
Поэтому, менеджеру необходимо ставить перед работником реальные
цели. Тогда мотивация будет увеличена, а уверенность в себе приведет к
постепенному наращиванию задач со стороны руководства и, впоследствии,
безболезненному решению их работником.
Перейдём к теориям, основанным на отношении человека к труду:
теории x и y американского психолога Дугласа Макгрегора и теории z
Уильяма Оуча. Теория x-y Макгрегора описывает два противоположных вида
работников. В теории x, работники не стремятся работать эффективно и
брать на себя ответственность, избегают какой-либо деятельности при
каждом возможном случае.
Для воздействия на таких работников характерен авторитарный стиль
руководства. Менеджеры считают, что развитие таких работников было
закончено ещё в пору их юности и теперь, улучшать их навыки невозможно.
Такой стиль управления до сих пор популярен во многих организациях и
зачастую приводит к снижению необходимых показателей в деятельности
предприятия.
Работники должны проявлять свои навыки, чтобы привести
предприятие к новым идеям и возможностям в развитии. Этому способствует
демократический стиль управления, описанный в теории y. Согласно этой
теории, сотрудник испытывает потребность в работе, является творческой,
29
созидающей личностью и может брать на себя ответственность и стремиться
к действиям в реализации поставленных задач. Такой персонал нет
необходимости заставлять работать – они сами без какого-либо надзора
выполняют все действия и могут помочь руководству в новых достижениях
20
.
Можно сделать вывод, что в основном относить персонал к той или
иной теории необходимо, опираясь на работу руководящего звена. Именно от
ошибок руководства зависит, каким образом будет себя вести работник.
Поэтому важно и менеджерам научиться правильно, делегировать
полномочия, доверяя своим подчиненным и мотивируя их в дальнейшем на
улучшение действий в работе.
Обратимся к следующей теории американского психолога Уильяма
Оучи. Анализируя менеджмент в Японии, Оучи выявил уникальности
управления человеческими ресурсами. В японских компаниях весь персонал
представляется как единый рабочий клан. Поэтому взаимодействия
менеджер-работник, проходит довольно сплоченно.
Менеджеры заботятся о своих сотрудниках, проявляют к ним уважение
и доверие: интересуются условиями жизни, отношениями за пределами
работы, советуются в решении важных вопросов и отвечают за все действия
коллективно. Поэтому, в соответствии с данной теорией, человек не может
относиться к теории x или теории y, так как, в зависимости от ситуации, он
может относиться, как к той, так и к другой теории.
Теория z, как раз предусматривает данный аспект, так как в связи с
характером мотивации работника, важно акцентировать внимание на
социально-психологическом стиле управления персоналом. Иными словами,
сотрудник, чувствуя себя комфортно на рабочем месте не только в
физическом, но и в эмоциональном плане, соотнося рабочий коллектив со
20
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.:
Генезис, 2015. – 148 с.
30
своей второй семьей – будет эффективно взаимодействовать на благо общего
развития.
Рассматривая вышеприведенные теории можно сделать вывод, что
многие из них выявляют довольно ограниченный круг причин,
мотивирующих человека на работу и действуют только в определенных
условиях труда. При рассмотрении теорий также можем видеть, что способы
мотивации персонала практически не опровергают друг друга и даже в
определенных группах теорий мотивации - дополняют друг друга, указывая
тем на сложность данного процесса.
Практически все теории не затрагивают индивидуальные особенности
работников, а предполагают, что все действия в различных ситуациях можно
предугадать заранее, ссылаясь на их однотипность. Менеджеру приходится
опираться на ту или иную теорию, в зависимости от ситуации, либо искать
другие пути решений. Ввиду такой сложности и неточности задачи, методы
управления персоналом в России очень слабо развиты.
Важно уяснить, что найти точное решение проблемы в теориях
мотивации невозможно, так как они не могут быть универсальными для
любого типа деятельности. Необходимо на практике комплексно подбирать
те теории, которые больше подходят под поведение сотрудников фирмы.
Применение эффективной мотивации работников, создаваемой на
основе комплексного стимулирования – приводит к достижению
поставленных целей и задач организации. Поэтому для дальнейшего
развития организации, важно учитывать социальные, профессиональные и
психологические характеристики персонала, особенно удерживая ведущих и
эффективных сотрудников
21
.
Так менеджер будет иметь полное понимание своих дальнейших
действий реализаций построения структуры, способов мотивации персонала.
21
Краснянская, И.А., Строкаль, А. Мотивация труда персонала организации // Экономика и
предпринимательство. - 2014. - № 6. - с. 887-889.
31
Теория Маслоу указывает на изучение последовательности в формировании
мотивации персонала. Теория Герцберга говорит о различных способах
влияния мотивирующего и стимулирующего характера. Теория Макклеланда
говорит о высших потребностях, непосредственно влияющих на работу
персонала. В теории Альдерфера рассматривается возможность выхода из не
решаемости следующей потребности, заменой предыдущую.
У Врума теория основана на принципе ожидания, которое мотивирует
сотрудника на дальнейшие действия. Теория справедливости Адамса говорит
о том, какое большое значение имеет обращение внимания на важность
аргументированных действий поощрения со стороны руководства к
особенностям персонала. В модели Портера-Лоурела от приложенных
действий сотрудника зависит достижение результата.
А теория Скиннера указывает на зависимость мотивации персонала от
прошлого опыта. Теории Маккгрегораx и y, называют два типа сотрудников,
который управляющий персонал должен уметь мотивировать из состояния x,
в состояние y. Теория Оучи побуждает понимать поведение работников и
выбирать подходящие для них способы мотивирования.
Эффективная модель мотивации на практике будет представлять собой
сочетание положений теорий, предпочтительных к условиям
рассматриваемого предприятия. При разработке собственного подхода
мотивации персонала на рассматриваемом предприятии, стоит обратить
внимание на временный эффект в мотивировании людей.
Поэтому необходимо периодически уточнять актуальность выбранных
методов мотивации на предприятии и дополнять их новыми научными
представлениями. Применяя новые способы мотивации на практике, также
стоит, как и во всех сферах деятельности учитывать, что сиюминутного
32
эффекта ждать не имеет смысла – результаты будут получены, как правило,
позже
22
.
Рассматривая способы мотивирования персонала в России, также
заметим, что в основном предприятиями применяются традиционный размер
заработной платы и удовлетворение социальных связей. Тем не менее,
внедряя новые методы мотивирования персонала, например, как привлечение
работников к участию в управлении организацией, значительно
уменьшаются расходы, и увеличивается производительность труда, а значит,
повышается эффективность и конкурентоспособность предприятия.
Поэтому, изучение способов мотивирования персонала, применения
социально-психологических механизмов, так важно в продвижении
организации.
Управление человеческими ресурсами – это проектный процесс
формальных систем организации, обеспечивающих результативное
употребление знаний человека, талантов и навыков для достижения
организационных целей.
Человеческие ресурсы представляют собой совокупность опыта,
знаний, способностей, навыков, мудрости и контактов людей, работающих в
компании. Конечная цель управления человеческими ресурсами должна
совпадать с конечной целью организации в целом. Это обеспечивает
стабильное функционирование и устойчивое развитие компании в
долгосрочном будущем. Непосредственная цель управления человеческими
ресурсами – это обеспечить предприятие необходимым персоналом,
формирование сплоченного результативно работающего коллектива,
который способен добиться намеченных целей.
Совокупность управления человеческими ресурсами включает в себя
организационные, тактические и стратегические направления, поэтому
22
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.:
Генезис, 2015. – 149 с.
33
данными проблемами должны заниматься несколько подразделений под
общим руководством одного из заместителей первого руководителя (хорошо
бы в ранге первого заместителя) [2, с. 52].
Обозначим фазы управления человеческими ресурсами:
1. Планирование человеческих ресурсов – разрабатываем план
будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала – создаем резервы по всем должностям
возможных кандидатов.
3. Отбор – оцениваем кандидатов на рабочие места и отбираем
наилучших из резерва, который создается в процессе набора.
4. Определяем заработную плату и льготы для того, что бы
привлекать, нанимать, мотивировать и удерживать нужных работников.
5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – вводим
нанятых работников в организацию, развиваем у них осознания того, чего
ждет от них компания, и какой труд получает признание в ней.
6. Обучение – разрабатываем и осуществляем программу занятия
трудовым навыкам, которые нужны для того, чтобы результативно
выполнять работу.
7. Оценка трудовой деятельности – разрабатываем методы оценки
деятельности и доводим их до сотрудника.
8. Понижение, повышение, перевод, увольнение – разрабатываем
методы передвижения сотрудников на должности с меньшей или большей
ответственностью, развивает их профессиональный опыт через ротацию.
9. Подготовка возглавляющих кадров, управление карьерой –
разрабатываем программы, направленные на развитие способностей и
повышение результативности труда руководителей.
Успешное управление человеческими ресурсами все больше зависит от
постижения и анализа окружающей среды, как внешней, так и внутренней, и
от планирования человеческих ресурсов. Один из основных аспектов