34
окружающей среды – это широкий ряд правовых отношений и вопросов. Эти
отношения и вопросы фактически воздействуют и регламентируют
абсолютно все виды деятельности в области человеческих ресурсов [16, с.
94].
Помимо этого, надо постигать и прочие аспекты внешней среды,
включая степень международной и отечественной конкуренции, изменения
качества и структуры рабочей силы, демографические изменения, а также
общие организационные и экономические тенденции.
Важнейшими аспектами внутренней среды конкретной компании
являются: ее технологии, стратегия, ценности и цели высшего руководства
(собственников), величина компании, ее корпоративная и общая культура,
принятая система управления и организационная структура.
Осмысление таких аспектов (в первую очередь владельцами бизнеса и
руководителями) и их непрерывное постижение (подобающими службами)
гарантируют обеспечение потребностей компании и учет требований со
стороны окружающей среды при принятии решений в области управления
человеческими ресурсами.
Практика и теория управления человеческими ресурсами
благополучных российских и зарубежных компаний позволяет заявлять о
наиболее существенных, из их арсенала, методах управления.
Методы управления человеческими ресурсами [5, с. 12].
Как правило, большие зарплаты притягивают большее число
соискателей, а это позволяет компании проявлять избирательность, отдавая
предпочтение тем соискателям, которые в большей степени расположены к
обучению. Помимо этого, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то
работники могут воспринять прибавочный доход как подарок от компании,
что, как правило, мотивирует их на достижение самых значительных итогов
работы.
35
Бытует точка зрения, что обязательным условием в достижении
конкурентного успеха – это небольшие издержки на рабочую силу. Все же на
практике это совсем не так, потому что для большинства организаций
затраты на рабочую силу, составляют только малую часть общих издержек. К
тому же даже если они значительны, то нередко восполняются увеличением
степени общей производительности.
Менеджеры, в большинстве случаев, предрасположены, переоценивать
мотивирующее значение денег, пробуя с их помощью решить большинство
организационных задач. В наделении работников правами собственности,
имеется два важнейших преимущества [25, с. 78].
Первое, работники, становящиеся совладельцами компании,
нейтрализуют классический конфликт между капиталом и трудом в том
уровне, в котором они сами представляют интересы и труда, и капитала.
Второе, процедура наделения работников собственническими правами,
отдает акции организации в руки работников организации, которые от всего
сердца расположены беспокоиться о долгосрочных планах организации, о ее
инвестиционной политике, стратегии, и в меньшей степени склонны
поддерживать всевозможные финансовые ухищрения. Если сотрудники
содействовали достижению увеличенных итогов деятельности компании, то
они имеют право и желают распределить материальные выгоды от этих
итогов. Коллективное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и
справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать работников не
меньше, чем деньги [5, с. 54].
Карьерное продвижение работников внутри компании.
Предоставленный метод – это ценное дополнение ко многим иным методам
управления. Имеющаяся возможность карьерного роста очень связывает
работника и работодателя. Содействует децентрализации управления и
делегированию полномочий, так как формирует атмосферу доверия между
иерархическими уровнями компании. Помимо этого, работники, которые
36
заняли управленческие позиции, прекрасно знают бизнес извне: процессы и
технологию, которыми они управляют [12, с. 88].
Вероятность карьерного роста внутри компании – это важнейший
стимул для хорошей работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с
монетарными стимулами, оно также имеет и немонетарный компонент –
повышение должностного статуса, уверенность в востребованности на рынке
труда и чувство самореализованности.
Самым существенным преимуществом продвижения является то, что
оно создает у работников компании чувство объективности и
справедливости.
Неотделимой частью каждой современной системы управления
является обучение работников и формирование их навыков. Неудивительно,
что в такой обстановке эффект обучения не так явен, хотя после его
прохождения работники возвращаются на рабочие места не только с новыми
навыками, но и настроенными на достижение отличных трудовых итогов.
Каждое обучение дает утвердительные итоги лишь тогда, когда у работника
возникнет возможность использовать приобретенные знания в работе.
Распространенная оплошность большинства компаний состоит в том, что они
постоянно оказывают содействие развитию навыков и менеджеров, и их
подчиненных, но не меняют структуру работы, подобным образом, не
позволяют человеку делать что-то новейшее [11, с. 82].
Оценка плодов способностей и деятельности разрешает говорить о том,
насколько успешно компания достигает запланированных целей. Во-вторых,
большинство работников при аттестации их работы будут стремиться
показать свои лучшие качества, даже если это не влечет за собой конкретных
последствий сразу. У них заинтересованность в вырабатывании своих
навыков в интересах компании, когда видят, что компания в этом по-
настоящему заинтересована [12, с. 52].
37
Практики управления, которые были перечислены –
интернациональны. Они благополучно применяются организациями во всем
мире, в отличие от методов, применяемых только в некоторых
географических условиях, т.е. методов, которые относятся, к примеру, к
японской или американской моделям управления.
Тем не менее, этот перечень не полный. Управление человеческими
ресурсами это сложный социальный процесс, и рассматривать его в свете
отдельных компонентов – перечисленных выше практик – лишь способ в
первом приближении получить кое-какую характеристику процесса
управления персоналом. И все же, можно допустить, что названные
важнейшие методы присутствуют и в действенных системах управления
человеческими ресурсами в России.
И так, рыночные реформы, которые происходят в экономике России, в
течение последнего десятилетия, существенно поменяли характер
взаимоотношений между участниками управленческого и производственного
процессов, между хозяйствующими субъектами и государственными
органами, между деловыми компаньонами. Видоизменились и критерии
оценки деятельности субъектов предпринимательской деятельности, и цели,
выделяемые субъектами для себя в качестве важнейших.
Все это определило видоизменение подходов к организации
управления производственными процессами и коллективами сотрудников.
Возникли новейшие формы управления, стимулирования персонала к
производительному труду. Сотрудникам, которые заняты в сфере
управления, сейчас придется считаться с появлением новых внутренних и
внешних факторов, косвенно или прямо воздействующих на итоги
деятельности организации.
Совершенно естественной кажется надобность дальнейшего развития и
эволюции науки управления, достижений зарубежных и отечественных
38
изучений в этой сфере, выделение менеджмента в отдельную учебную
дисциплину.
Новейшие условия хозяйствования, обусловливают усиление роли
менеджера в организации производства, в управлении коллективами,
ужесточают требования, которые предъявляются к профессиональным и
личным качествам менеджера. Для образования результативных систем
управления, менеджер обязан располагать набором профессиональных
знаний, необходимым опытом их использования в практической
деятельности, а также уметь работать с отдельными людьми и с коллективом.
В последние годы, в практике управления персоналом отчетливо
наблюдается переплетение различных его моделей: японской, американской
и западноевропейской. В этом обнаруживается процесс
интернационализации нынешнего менеджмента. Существенным этапом этого
процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных
моделей организации, как системы – не только действующей, но и такой,
которая формируется, на основании которых создается новейший подход в
кадровом менеджменте – управлении человеческими ресурсами [13, с. 77].
В нынешней практике и теории управления персоналом, в компаниях
промышленно развитых государств, преобладают два диаметрально
антагонистических подхода – японский и американский.
Американский – предусматривает первоначальное определение
профессионально квалификационной модели «должности» и «подтягивания»
к наиболее подобающим сотрудникам по схеме «должность – работник».
Особенности системы управления в компаниях Америки такие: персонал
рассматривается как главный источник увеличения результативности
производства; ему дается обусловленная независимость; при подборе
обращается внимание на такие критерии, как психологическая
совместимость, практический опыт работы, образование, навыки работы в
39
коллективе; ориентация на узкую специализацию инженеров, менеджеров,
ученых [8, с. 72].
Менеджеры из Америки традиционно ориентированы на персональные
итоги и ценности. В американских компаниях, вся управленческая
деятельность базируется на индивидуальной ответственности, оценке
индивидуальных итогов, разработки количественных выражений целей,
какие имеют краткосрочный характер. Обычно, управленческие решения,
принимает конкретный человек и несет ответственность за их
осуществление.
Характерными условиями труда является:
– снижены объемы работы в центральных службах и сокращен
административный аппарат;
– более широкий перечень должностных инструкций и профессий;
– переход на гибкие формы оплаты труда;
– объединение ученых, инженеров и производственников в сквозные
коллективы – проектно-целевые группы.
Традиционно в промышленных странах, США, Канаде, как большие,
так и малые компании придерживаются открытой политики «вход – выход»,
при которой процедура подбора персонала простая, поэтому рабочего можно
переместить, или освободить, если это необходимо компании.
Японская модель предусматривает сначала изучить слабые и сильные
стороны личности претендента, а потом подобрать для него соответствующее
рабочее место (система «работник – должность») [10, с. 54].
Японская модель ориентирована на:
– длительную перспективу работы в одной компании;
– личный потенциал и качество образования сотрудника;
– оплата труда определяется комплексно, с учетом стажа работы,
возраста, образования и способности к выполнению поставленных заданий;
– участие сотрудников в профсоюзах, создаваемых в пределах
компании, а не отрасли.
40
Основные принципы управления персоналом это:
– переплетать интересы и сферы жизнедеятельности компании и
сотрудников;
– большая зависимость сотрудников от компании, предоставлять
работнику значительные гарантии в обмен на верность компании и желание
отстаивать ее интересы;
– предпочтение коллективным формам, поощрение трудовой
кооперации в середине компании в рамках маленьких групп;
– атмосфера равноправия между сотрудниками вне зависимости от их
должности;
– поддержание баланса интересов и влияния 3-х главных сил, что
обеспечивает деятельность компании: сотрудников, инвесторов и
руководителей.
В Японии нет традиции, распределять сотрудников на три категории
(неквалифицированных, малоквалифицированных и
высококвалифицированных). Во время принятия их на работу, все
сотрудники является неквалифицированными. Они неукоснительно будут
повышать свою квалификацию. Еще, здесь нет отчетливого предела между
рабочим и инженерно-техническим персоналом [41, с. 54].
В США и Европе четко определены служебные обязанности рабочего,
техника и инженера. Обе эти модели – японская и американская имеют как
«минусы», так и «плюсы». Поэтому, в мировой практике, обозначилась
тенденция в применении смешанной системы управления человеческими
ресурсами [20, с. 72].
Система управления персоналом в России имеет редкостные
особенности:
1. Система кадрового менеджмента в РФ, в целом отвечает общему
уровню экономико-социального развития страны и в большом количестве
характеристик (к примеру: в низкой доле затрат на персонал в операционных
издержках и в ведущей роли линейного менеджмента в основных кадровых
41
вопросах) схожа с системой с беднейшими странами Восточной Европы
(Словакия, Болгария).
2. При определяющей роли линейного менеджмента в основных
кадровых вопросах статус руководителей кадровых служб в России в
управленческой иерархии относительно высок – выше, чем в большинстве
стран Восточной Европы [41, с. 54].
3. Определяющая роль линейного менеджмента в кадровых
вопросах способствует поддержанию двух уникальных черт российской
системы кадрового менеджмента – весьма значительной гибкости систем
рабочего времени и небольшой формализации системы оценки персонала:
российские фирмы смогли сохранить основные приемы использования
рабочего времени, накопленные в советский период, и дополнительно
расширить гибкость использования рабочей силы путем роста гибкости
контрактных отношений (случайная занятость и срочные контракты).
4. Степень охвата фирм формализованными системами оценки
персонала в России ниже, чем в любой стране, это предоставляет линейным
руководителям дополнительные возможности воздействия на подчиненных.
Подводя итоги первой главы необходимо отметить следующее.
Управление человеческими ресурсами целенаправленная деятельность
руководящего состава компании, которая включает разработку стратегии и
концепции кадровой политики, методов и принципов управления
человеческими ресурсами.
Система управления человеческими ресурсами включает в себя
формирование целостных представлений о планировании и разработке
оперативных направленностей кадровой работы, проведения маркетинга
персонала, потребности организации в персонале и определении кадрового
потенциала, а также определении ведущих тенденций развития в системе
управления человеческими ресурсами в целом.
Система управления человеческими ресурсами в последние годы
развивается как обобщающая область исследований, объединяющих и
42
синтезирующих актуальные элементы кадрового менеджмента,
организационного поведения и трудовых отношений в их общих и
специфических модификациях. В ее основе лежат концепции и теории
большого диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных
наук и дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию,
социальную психологию [35, с. 82].
Содержательно система управления человеческими ресурсами
определяется как способы принятия управленческих решений, базирующихся
на использовании взаимоотношений организации и персонала (то есть –
опять-таки – человеческих ресурсов организации) [5, с. 54].
Количество литературных источников по этим дисциплинам растет во
всем мире, и большинством из них признано, что управление человеческими
ресурсами по ряду базовых компонентов отличается от ранее
рассматриваемых кадровых проблем, а в организации – от деятельности
департаментов по персоналу (кадрам). Прежде всего, эта область изучения
рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно стратегиями
крупных общественных и частных организаций. И она включает весь
управленческий персонал.
Люди в рамках данной методологии рассматриваются как
единственный и наиболее важный актив, базовая ценность любой
организации. Поэтому концептуальный смысл системы управления
человеческими ресурсами – это стремление улучшить не только результаты
деятельности организации или компании, но и благополучие личности и
общества в целом.
Необходимо понять, что весь коллектив предприятия – это единый
организм, в котором необходимо обращать внимание на каждую его
составляющую. Только в полноценном регулировании деятельности
персонала можно достичь высоких показателей.
43
1.3 Способы стимулирования персонала на предприятии
В современной экономике ни одно предприятие не сможет успешно
работать, если не будет развивать систему мотивации персонала.
Создавая систему мотивации, необходимо проанализировать
потребности сотрудников и объединить их с намеченными предприятием
задачами. При удачно построенной системе мотивации труда, процент
достижения целей становится на порядок выше.
Система мотивации не может быть универсальной для каждой
организации. В каждой организации создается своя система, с учетом вида
деятельности и состава персонала
23
.
Способы мотивирования персонала должны охватывать все аспекты
потребностей для того, чтобы производительность труда давала большие
показатели, а получаемая прибыль достигала необходимых планов.
Создавая способы, менеджер может использовать два вида воздействия
на сотрудников: непосредственный и опосредованный.
Непосредственное воздействие может воспроизводиться с помощью
прямой мотивации и принудительной мотивации.
При прямой мотивации, менеджер использует методы убеждения и
увлечения, основываясь на потребностях работника и акцентируя его
внимание на получение выгоды. Такой способ приносит множество плюсов к
управлению организацией: создает доверие между подчиненным и
руководителем, организовывает коллектив, развивает самостоятельность и
творчество.
В принудительной мотивации применяются властные методы с
применением приказов, требований, понижения в должности, штрафов.
Такой метод оперативен и не требует научного подхода. Но при этом,
23
Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Журнал «Психология в
экономике и управлении». - 2016. - №2. -с.81-86