25
Во всех данных источниках привлечения персонала принято указывать:
1. Информацию о компании (название, сфера деятельности, размер ком-
пании, месторасположение).
2. Описание вакансии:
обязанности (краткое, но максимально ёмкое описание должностных
обязанностей сотрудника);
требования к кандидатам (перечисление профессиональных, личност-
ных качеств, которыми должен обладать кандидат, его опыт работы);
условия работы (размер заработной платы, время работы, социальные
гарантии, место работы).
Рассмотрим преимущества и недостатки внешних источников поиска
персонала в таблице 2.
Таблица № 2
Преимущества и недостатки внешнего поиска кандидатов
Преимущество внешнего поиска
кандидатов
Недостаток внешнего поиска кандида-
тов
Возможность выбора из большого
числа кандидатов.
Высокие затраты на привлечение персона-
ла.
Появление новых импульсов для
развития организации.
Высокий удельный вес работников, прини-
маемых со стороны, способствует текучести
кадров.
Новый сотрудник, как правило, лег-
ко добивается признания.
Ухудшается климат в организации среди
давно работающих сотрудников.
Приём на работу внешних кандида-
тов полностью закрывает потреб-
ность в кадрах.
Есть риск непрохождения сотрудником ис-
пытательного срока, этот риск выше, неже-
ли при переводе внутреннего сотрудника.
К новому сотруднику нет обиды и
интриг со стороны коллектива, ведь
чаще всего никто из коллег не пре-
тендовал на позицию, закрытую
внешним кандидатом.
Незнание структуры организации, длитель-
ная адаптация.
Использование различных видов
внешнего поиска повышает узнава-
емость компании или бренда на
рынке.
Поиск занимает определённое время.
Согласно проанализированным данным можно сделать вывод, что эконо-
мически выгоднее использовать внутренние источники привлечения персонала,
потому что это сокращает затраты на поиск и адаптацию нового персонала. Но
недостатков у этого источника больше, чем у внешнего: есть угроза формиро-
26
вания «застойного» состояния организации, так как возможность привлечь со-
трудника со стороны с новым взглядом на бизнес-процессы приносит органи-
зации новые идеи и предложения. Что касается имиджа работодателя, то в бу-
дущем это даёт наибольшую известность и привлекательность организации, в
отношении которой будет расти желание соискателей работать именно там.
Выше были рассмотрены внешние источники поиска персонала. Чтобы
определиться, какой же вид источника поиска лучше всего выбрать, необходи-
мо учесть два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на
подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.
1.3. Процесс подбора и отбора персонала в организации
После того, как специалист по подбору персонала определился, каким ис-
точником поиска персонала воспользоваться, он приступает к процессу подбора
и отбора кандидатов.
Технология подбора персонала – одна из важнейших и сложнейших задач
управления человеческими ресурсами. В зависимости от того, какой и какого
качества персонал будет нанят, в итоге зависит успех организации. В совре-
менных условиях качество персонала стало главнейшим фактором,
определяющим конкурентоспособность российских предприятий.
11
Технология подбора персонала состоит из 5 составляющих, которые от-
ражены в таблице 3.
Таблица 3
Технология подбора персонала
№
Составляющие технологии подбора персонала
1
Научно-методическая основа:
принципы, методы, критерии подбора кандидатов;
оценка кандидатов.
2
Организация подбора персонала:
этапы подбора персонала;
источники поиска персонала.
Продолжение таблицы 3
№
Составляющие технологии подбора персонала
3
Кадровое обеспечение:
11
Нестеров А.К. Методы подбора персонала // Энциклопедия Нестеровых. // URL:
http://odiplom.ru/lab/metody-podbora-personala.html
27
привлечение специалистов всех уровней;
привлечение внешних организаций.
4
Материально-техническая основа:
проведение подбора персонала с применением требуемой техники;
наличие пространственной возможности подбора (кабинет для со-
трудников отдела подбора, кабинет для проведения собеседований).
5
Программное обеспечение:
автоматизация отдельных этапов подбора кандидатов;
использование программ.
Выделяют четыре принципа, на которых основывается процесс подбора
персонала:
1. Комплектность – кандидаты должны оцениваться для определения
уровня профессиональных знаний, умений, деловых и личных качеств, а также
установления биографических сведений, состояния здоровья и т.д.
2. Объективность – минимум субъективизма специалистов по подбору
персонала, максимум корректных результатов оценки.
3. Непрерывность – подбор персонала должен вестись непрерывно, в том
числе для формирования кадрового резерва.
4. Научность – в процессе подбора необходимо применять научно-
обоснованные методики.
В процессе подбора персонала специалист по подбору сравнивает про-
фессиональные, личностные и другие качества кандидата и должностные
должностные требования.
В зависимости от уровня вакантной должности в структуре организации
подбор персонала осуществляется по следующим категориям:
1. Подбор руководителей.
2. Подбор специалистов среднего звена.
3. Подбор специалистов низшего звена (рабочие специальности).
Далее хотелось бы рассмотреть более подробно процесс побора и отбора
персонала.
28
Рассмотрим технологию подбора персонала в организации. Понятие под-
бора персонала включает в себя пять составляющих, которые отражены в таб-
лице 4.
Таблица 4
Этапы подбора персонала
№
Этапы подбора персонала
1
Анализ потребности в персонале.
2
Формулировка требований к кандидату.
3
Анализ и выбор источников поиска и подбора персонала.
4
Поиск персонала и отбор кандидатов.
5
Введение нового сотрудника в должность и адаптация.
Теперь рассмотрим пять этапов подбора персонала подробнее:
Первый этап. Анализ потребности в персонале. Он включает в себя про-
гноз количественной и качественной потребности в кадрах, оценку фактическо-
го наличия кадров и определение соотношения плановых и фактических пока-
зателей наличия кадров. Сюда же относится и плановое замещение штатных
должностей.
Второй этап. Определение требований к кандидату представляет собой
точное определение профессиональных и личных качеств человека, который
требуется на вакантную должность. В первую очередь – это анализ выполняе-
мой работы, подготовка описания этой работы, т.е. должностной инструкции,
во вторую очередь – определение сроков и условий найма. Соответственно,
необходимо сформулировать и перечень необходимых профессиональных и
личных качеств кандидата.
На третьем этапе подбора персонала оцениваются доступные внешние и
внутренние источники привлечения кандидатов. Источники поиска и подбора
персонала выбираются на основе баланса кадровой политики организации, тре-
бований к кандидатам и использования человеческого капитала организации.
На основе выбранных источников производится поиск персонала, затем, с уче-
том определенных методик отбора персонала, часть кандидатов отсеивается, а
остальным назначаются дополнительные собеседования, тестирования. На ос-
29
нове полученных результатов осуществляется непосредственный отбор канди-
датов.
Последний этап подбора персонала – это введение в должность и адапта-
ция. Специалист по подбору персонала и непосредственный руководитель но-
вого сотрудника не должны забывать о нём, как только завершается процесс
поиска, подбора и отбора кандидатов на открытую вакансию, и сотрудник тру-
доустроен. Введение в должность и адаптация предусматривают обеспечение
органичного включения нового сотрудника в трудовой коллектив и организа-
цию в целом.
Подбор, расстановка персонала должны обеспечивать слаженную дея-
тельность организации в целом и коллектива в частности с учётом объема, ха-
рактера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих пя-
ти условий:
1. Равномерная загрузка всех подразделений организации.
2. Использование персонала в соответствие с его профессией и квалифи-
кацией.
3. Конкретизация обязанностей сотрудников компании. Для этого в каж-
дой организации существует на каждую должность должностная инструкция,
которая разрабатывается отделом персонала, и согласовывается руководством
компании.
4. Обеспечение необходимой взаимозаменяемости сотрудников на осно-
ве овладения ими смежными профессиями. В коллективе должно быть взаимо-
заменяемость на случай болезни или отпуска основного сотрудника.
5. Обеспечение полной ответственности каждого сотрудника за выпол-
нение своей работы, точный учёт количественных и качественных результатов
работы.
В современном мире существует три основных метода подбора персона-
ла, они отражены на Рис. 1.
30
Рисунок 2. Методы подбора персонала
Теперь рассмотрим каждый из методов подбора персонала в организации
более подробно.
1. Рекрутинг – это бизнес-процесс, где занимаются подбором кандидатов
на вакансии низшего и среднего звена. Как правило, такие кандидаты находятся
в активном поиске работы.
2. Прямой поиск. Поиск ведётся целенаправленный, речь идёт о
квалифицированном персонале. Прямой поиск, в свою очередь, делится на два
метода:
Хэдхантинг (head hunting) – разновидность прямого поиска, при
котором ведется своего рода «охота» за конкретным специалистом, «перемани-
вание» в компанию руководителей высшего звена, а также ключевых и редких
сотрудников – как по специальности, так и по уровню профессионализма. Тех-
нология поиска усложняется предварительным сбором информации о специа-
Подбор персонала
Рекрутинг
Поиск на линейные
позиции среди кан-
дидатов, активно
ищущих работу
Прямой поиск
Целенаправленный по-
иск и подбор квалифи-
цированного персонала
Прелиминаринг
Привлечение молодых
специалистов и студен-
тов
Хэдхантинг
Поиск определённого
специалиста среднего
или верхнего звена
Эксклюзивный поиск
Переманивание определённого
человека (известны ФИО) из
определённой компании
31
листе и тщательной подготовкой «вербовки». Это процедура длительная (сред-
ний срок – до полугода), дорогостоящая и ответственная.
12
Специалист по подбору при хэдхантинге должен проделать огромную ра-
боту: провести анализ компаний-конкурентов, собрать необходимую информа-
цию о ключевых сотрудниках этих организаций. Затем специалист по подбору
пытается выйти на связь с нужным кандидатом через офис-менеджера компа-
нии, выманивает какие-то личные данные (мобильный телефон или электрон-
ную почту), «продаёт» вакансию, чтобы заинтересовать кандидата, согласовы-
вает личное интервью. Как итог – переманивание нужного кандидата, оформ-
ление в компанию.
К прямому поиску относят также и поиск по рекомендациям. То есть
специалист по подбору ищет людей, которые работают или недавно работали в
определённой компании (с помощью сайтов по поиску работы), могли бы вза-
имодействовать с интересующим нас кандидатом, и устанавливает контакт с
таким специалистом, часто узкие специалисты с радостью дают рекомендации
(ФИО нужного специалиста, контактный телефон), конечно, рекрутер сразу
предупреждает специалиста, что всё останется конфиденциально.
Эксклюзивный поиск (exclusive search) – прямой целенаправленный
поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специали-
стов. Данный поиск ведётся как среди кандидатов, которые активно ищут ра-
боту, так и работающих (в большей степени).
3. Прелиминаринг (preliminaring) – привлечение на работу в организации
молодых специалистов (студентов и выпускников вузов и колледжей). Органи-
зация может предлагать студентам и выпускникам прохождение производ-
ственной практики или стажировки, компания проводит обучение молодых
специалистов, обеспечивает им дальнейшее трудоустройство.
Методы, используемые для осуществления прелиминаринга:
12
Сафонов А.А. Охота за умными головами // Экономика труда. – 2015. – Том 2. – № 4. – С.
316.
32
Заключение соглашений с вузами и колледжами о стажировке студен-
тов. Многие высшие учебные заведения заинтересованы в возможности предо-
ставлять своим студентам возможность стажировки у различных работодате-
лей. Специалист по подбору персонала договаривается с деканами факультетов
или учебными отделами о прохождении студентами стажировки внутри орга-
низации. Это — один из самых простых способов подобрать перспективных
работников, практически не требующий затрат со стороны работодателя. Одна-
ко необходимо понимать, что такой подход редко когда позволит найти дей-
ствительно мотивированного студента.
Заключение ученического договора. Работодатель может профинанси-
ровать обучение будущих сотрудников за свой счет, взамен получив опреде-
ленные гарантии трудоустройства такого работника и его продолжительной ра-
боты, либо — компенсации потраченных на обучение средств. Ученические до-
говоры могут заключаться не только с молодыми специалистами, но и с канди-
датами, которые хотят получить новую специальность.
Отбор студентов. Некоторые крупные компании планируют подготовку
будущих работников еще на этапе обучения молодых людей в колледжах или
университетах. Такой подход позволяет фактически отобрать наиболее способ-
ных, мотивированных и заинтересованных потенциальных работников, кото-
рые к моменту начала работы будут уже отлично разбираться в своей специали-
зации.
Взаимодействие с учебными центрами. В современном мире множе-
ство специализированных учебных центров по обучению или переобучению
специалистов. Это могут быть рабочие специальности, бухгалтеры, кадровики и
т.д. Многие организации сотрудничают с учебными центрами – размещают ва-
кансии в учебном центре, оставляют свои контакты в учебном центре, далее –
специалисты после прохождения обучения приходят на собеседование в ком-
панию.
Какой из трех методов поиска и подбора персонала самый эффективный?
33
На этот вопрос ответить однозначно нельзя, так как все они хороши по-своему
и в своё время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и
должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на
рынке труда. Принято считать, что в современном мире прелиминаринг –
наиболее перспективный метод формирования трудового коллектива. Понятно,
что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он
является весьма трудоемким, так как мы получаем не готового специалиста со
сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и
контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адап-
тации и обучения, прелиминаринг – это хороший способ подыскать лояльных
молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
В рамках одной и той же организации и даже поиска специалистов на за-
мещение одной и той же должности могут одновременно применяться несколь-
ко методов поиска персонала, что следует учитывать при определении кадро-
вой политики компании.
Рассмотрим технологии отбора и оценки кандидатов в организации. Про-
цесс поиска и подбора кандидатов невозможен без проведения интервью, оцен-
ки кандидатов.
Отбор кандидатов – серия мероприятий и действий, осуществляемых
предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или
лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последу-
ющего найма.
13
Принципы, на которых основывается процесс отбора кандидатов:
1. Необходимо знать требования к вакантной должности. Специалист по
подбору должен обязательно подробно обсудить с руководителем все выдвига-
емые к нужному специалисту требования.
2. Требования к кандидатам не всегда должны быть жёсткими.
3. При отборе кандидатов не нужно избегать субъективности (протекции
13
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стан- дарт третье-
го поколения. — СПб.: Питер, 2012. – С.53.
34
или предубеждения).
В процессе отбора специалистом по персоналу оцениваются следующие
критерии:
1. Выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора).
2. Поведение человека в рабочей среде (организаторские способности,
исполнительность и аккуратность, управленческие навыки, умение вести пере-
говоры).
3. Социальное поведение (коммуникабельные способности, адаптив-
ность).
4. Профессиональные навыки: уровень профессиональной подготовки и
наличие способностей к выполнению работы.
Эффективный отбор кандидатов обусловливает создание позитивного
имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому
собственники компаний, руководители подразделений, отдел персонала к осу-
ществлению процесса подбора и отбора персонала должны относиться ответ-
ственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и
этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профес-
сий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней
проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую
ценность представляет для предприятия её выполнение, тем более сложным
бывает отбор. Претенденты на управляющую позицию проходят несколько
этапов отбора и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами
по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). А производ-
ственные рабочие могут быть отобраны на основе анкета соискателя и интер-
вью с непосредственным начальником. Существует большое количество орга-
низаций, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от стату-
са вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.
Претенденты на вакантную должность проходят процесс отбора персона-
ла, который состоит, в свою очередь, из многочисленных методов. На каждом
методе часть кандидатов отсеивается по разным причинам: кандидат не подхо-