34
Одной из ключевых задач современных предприятий, лежащей в
области управления персоналом, выступает обеспечение эффективного
функционирования рабочих мест, качественное и своевременное выполнение
работниками своих должностных обязанностей. Ее решение предполагает
наличие четко определенного функционала работников, грамотной постановки
задач перед исполнителями, развитой системы мотивации и развития,
благоприятного морально-психологического климата и многих других
аспектов, обеспечивающих максимально полную реализацию
профессиональных навыков и умений сотрудников. Однако чаще всего
менеджментом организаций оно связывается с повышением качества
рекрутинга. С нашей точки зрения, повышение эффективности рекрутинга в
данном направлении может быть обеспечено следующими способами:
инструментальным;
компетентностным;
системным
44
.
Рассмотрим содержание каждого из них. Инструментальный способ
предполагает совершенствование инструментов формирования кадрового
состава, документального оформления рекрутинга, количественных
показателей, отражающих результаты его реализации. Это наиболее
распространенный способ, предполагающий формализацию деятельности
организации в области подбора персонала.
Так, примерами совершенствования инструментов формирования
кадрового состава могут выступать внедрение автоматизированных программ
оценки кандидатов, использование оптимальных источников найма,
применение уникальных методов оценки. Компетентностный способ исходит
из повышения уровня компетентности рекрутеров. Реализуется в двух
вариантах
45
.
44
Семенов А. С. Способы повышения эффективности рекрутинга // Молодой ученый. — 2019. — №41. — С.
189-191. — URL https://moluch.ru/archive/279/62859/ (дата обращения: 04.11.2019).
45
Нестеренко Н.А. Рекрутинг как инновационный метод: сложности использования и пути совершенствования
Гуманитарный научный журнал. 2017. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/rekruting-kak-innovatsionnyy-
metod-slozhnosti-ispolzovaniya-i-puti-sovershenstvovaniya (дата обращения: 04.11.2019).
35
Первый — осуществление подбора с помощью привлеченных
специалистов, работающих на условиях фриланса или аутсорсинга.
Второй вариант повышения эффективности рекрутинга за счет
профессионализации кадровиков — совершенствование компетенций штатных
специалистов по найму. Чаще всего решение этой задачи связывают с
привлечением работников, имеющих профессиональное образование в области
HR.
Системный способ повышения эффективности найма является самым
долгим и сложным. Этот способ предполагает построение и поддержание
системы управления персоналом в совокупности. Успешный подбор начинается
с определения функционала будущего сотрудника, т. е. проведения анализа
работ. Принятый в организацию новичок нуждается в поддержке и
сопровождении, т. е. разработке адаптационных программ, заинтересованности
руководителя в закреплении нового работника и его сохранении на рабочем
месте.
Применяя концепцию долговременной эффективности Р. Лайкерта к
анализу процедуры рекрутинга, можно утверждать, что перечисленные выше
способы соотносятся с тремя группами переменных: Причинные переменные
— факторы повышения эффективности, предусматриваемые в системном
способе. Промежуточные переменные — параметры, описанные в
инструментальном и компетентностном подходах. Результирующие
переменные — итог реализации найма
46
.
Сюда можно отнести наличие вакантных мест, текучесть персонала,
уровень компетентности вновь принятых работников, скорость подбора. Это
самые наглядные и понятные переменные, напрямую связываемые
руководителями с действиями рекрутеров. Именно поэтому на них пытаются
воздействовать в первую очередь.
46
Семенов А. С. Способы повышения эффективности рекрутинга // Молодой ученый. — 2019. — №41. — С.
189-191. — URL: https://moluch.ru/archive/279/62859/
36
Например, устанавливаются KPI менеджеров по подбору,
разрабатываются стандарты выполнения работ. Система оплаты труда
предусматривает жесткий механизм депремирования в случае несоблюдения
сроков найма. Стремясь повысить эффективность рекрутинга, работодатели
разрабатывают инструменты влияния на промежуточные и результативные
переменные.
При этом еще Р. Лайкертом было указано на то, что такой подход
обеспечивает кратковременный эффект и не способен обеспечить устойчивого
развития организации. С нашей точки зрения, основными причинами проблем в
области поиска и закрепления, требуемых организациям специалистов
выступают:
отсутствие «увязки» рекрутинга со стратегией развития
организации, определения ключевых − компетенций работников и
приоритетов кадровой деятельности;
нарушение системности кадровой работы
47
.
Как правило, рекрутинг — следствие системности кадровой работы. В
организациях, грамотно и последовательно реализующих процедуры развития,
поддержки, мотивации работников, формирующих и поддерживающих
созидательную организационную культуру, проблемы найма теряют свою
актуальность, поскольку до минимума снижается текучесть персонала.
Благодаря позитивному имиджу в организации имеется большое
количество самообратившихся в поисках работы кандидатов. И в общем
количестве кадровых программ удельный вес найма не превышает 10 %.
Совершенствование инструментов подбора, компетентности рекрутеров,
конечно, приведут к повышению качества отбора соискателей.
Однако при отсутствии должной системы адаптации, позитивного
морально-психологического климата даже качественно отобранный кандидат
примет решение об уходе из организации. Еще одним доводом в пользу того,
что совершенствование технологии найма не приведет к улучшению кадровой
47
Там же
37
ситуации в организации, выступает влияние на процесс подбора факторов, не
входящих в зону влияния рекрутеров
48
.
Если организация не зарекомендовала себя на рынке труда как
привлекательное место работы (что является результатом реализации
системного способа, рассмотренного выше), ни один сотрудник кадровой
службы не способен повлиять на число претендентов, представленных на
рынке труда, и их заинтересованность в получении работы.
При отсутствии в организации комплексной системы управления
персоналом успех рекрутинговых мероприятий имеет весьма сомнительный
характер.
Качественный состав рабочей силы, представленной на рынке, также
находится вне зоны влияния кадровиков. Единственный способ воздействия на
него заключается в целенаправленной подготовке будущих работников путем
заключения ученических договоров, взаимодействия с учебными заведениями.
Но эти усилия также относятся к системному способу повышения
эффективности найма.
Таким образом, можно говорить о том, что усилия организаций в
области совершенствования инструментов формирования кадрового состава,
повышения качества подготовки рекрутеров не приведут к достижению
желаемого результата, если они не будут подкреплены системной реализацией
всего комплекса кадровых технологий.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
основные теоретические аспекты рекрутинга. Проведенное исследование
позволило сделать следующие выводы.
Рекрутинг – это бизнес-процесс кадрового менеджмента предприятия,
состоящий из совокупности организационных мероприятий по поиску, отбору и
найму кандидатов.
48
Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под
общей редакцией Е. И. Рогова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. —С.270
38
Данный процесс зависит от ряда внешних и внутренних факторов, таких
как размер организации, общая стратегия ее развития, сфера деятельности
организации, квалификация специалистов по управлению персоналом,
состояние рынка труда и многое другое.
Основным компонентом экономической эффективности рекрутинга
является соотношение результатов работы с затратами в сфере подбора, отбора
и найма персонала.
В зависимости от того, какие результаты будут получены после
проведения оценки эффективности, следует разработать рекомендации,
направленные на улучшение процесса рекрутинга.
39
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ РЕКРУТИНГА В АО «Бифит»
2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Бифит»
Объектом практического исследования выступает Акционерное
общество «Бифит». АО «Бифит» зарегистрирована 17 января 2007 г.
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46
по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Бородавкин
Андрей Вадимович. Юридический адрес АО «Бифит» - 105203, город Москва,
улица Первомайская Нижняя, дом 46, помещение XIII.
Основным видом деятельности является «Деятельность консультативная
и работы в области компьютерных технологий», зарегистрировано 19
дополнительных видов деятельности. Организации присвоены ИНН
7719617469, ОГРН 1077746075461, ОКПО 99020717.
АО «Бифит» имеет следующие лицензии:
№ 1636 от 18 октября 2016 г. Вид деятельности: разработка и
производство средств защиты конфиденциальной информации.
Лицензирующий орган: Федеральная служба по техническому и экспортному
контролю.
№ 3071 от 18 октября 2016 г. Вид деятельности: деятельность по
технической защите конфиденциальной информации. Лицензирующий орган:
Федеральная служба по техническому и экспортному контролю.
№ ЛСЗ0012579 15094Н бессрочно от 26 апреля 2016 г. Вид
деятельности: разработка, производство, распространение шифровальных
(криптографических) средств. Лицензирующий орган: Центр по
лицензированию, сертификации и защите государственной тайны.
Копания более 20 лет успешно существует на российском IT рынке
компаний-разработчиков. Основным направлением деятельности компании
является - разработка программных решений для финансовой сферы и бизнеса.
АО «Бифит» была основана как частный бизнес в 1999 году. Правовая форма
собственности — акционерное общество. Общество действует на основании
Устава.
40
АО «Бифит» является одним из лидеров в России среди компаний-
разработчиков решений для дистанционного банковского обслуживания.
Самым известным и наиболее востребованным продуктом является
система ДБО (дистанционного банковского обслуживания) IBank. Продукт
давно себя зарекомендовал и является конкурентоспособным на рынке
аналогичных продуктов и услуг, предоставляемых другими компаниями. У
компании развитая клиентская сеть, более 1 млн. корпоративных и более 1,5
млн. частных клиентов.
Направления деятельности и основные продукты компании АО
«Бифит»:
платформа ДБО «iBank» - платформа для дистанционного
банковского обслуживания предпринимателей, организаций и
холдингов;
финтех-сервисы для бизнеса;
информационная безопасность.
С момента начала своего существования компания претерпевала
изменения, следуя за развитием IT-технологий. С развитием продуктов
компании и увеличением клиентской базы, поступательно увеличивалась
потребность в персонале, средняя численность компании в разные периоды
составляла от 50 человек до 179 чел. на конец 2018 г. По состоянию на
01.10.2019 г. среднесписочная численность компании составляет 239 чел. По
численности персонала компания относится к среднему бизнесу.
Так же в процессе развития, изменялась и структура компании,
увеличиваясь с 2-х отделов до управлений и департаментов в своем составе. В
компании всегда превалировало и превалирует горизонтальное разделение
труда, что в определенный момент явилось основой для появления имеющейся
организационной структуры управления, а так же послужило залогом
увеличения производительности труда, при котором весь объем выполняемой
работы разбивается на отдельные компоненты (этапы).
Организационная структура АО «Бифит» представлена на рисунке 3.
41
Рисунок 3 – Организационная структура АО «Бифит»
Организационную структуру управления АО «Бифит» необходимо
отнести к линейно-функциональным. Возглавляет деятельность предприятия
Генеральный директор, имеющий в своем подчинении заместителей -
Директоров, организующих непосредственную деятельность по направлениям.
Структура имеет оптимальное число ступеней управления для более
эффективного управления компанией. В связи с тем, что это частный бизнес и
среднее по рыночным меркам предприятие, существуют свои минусы и плюсы
текущего вида оргструктуры.
К плюсам можно отнести:
руководитель компании принимает непосредственное участие во
всех процессах;
между работниками преобладают прямые короткие
информационные каналы взаимодействия;
между работниками преобладают неформальные отношения;
рабочие процессы координируются прямыми согласованиями,
решения принимаются более оперативно.
42
Перечисленные положительные характеристики дают высокую
организационную гибкость компании к изменениям (внутренним, рыночным и
другим).
Но, существует и отрицательный момент – относительно низкое
разделение труда по некоторым направлениям, что зачастую является причиной
перегруженности отдельных работников, в связи с совмещением большого
количества разноплановых обязанностей. Рациональное же разделение труда
позволяет повысить его эффективность и производительность.
Ключевыми подразделениями АО «Бифит» выступают подразделения,
входящие в Департамент разработки, которые осуществляют непосредственную
разработку готовых продуктов компании – программных решений.
Департамент проектных решений осуществляет разработку планов по
реализации и внедрению готовых продуктов в инфраструктуру клиента.
Отдел технической поддержки осуществляет помощь техническим
сотрудникам клиентов-пользователей, при работе с программными
продуктами. Вышеуказанные структурные подразделения находятся в
управлении Заместителя генерального директора по техническим вопросам.
Реализацией (продажей) готовых программных решений компании
занимается Отдел продаж, находящийся в непосредственном подчинении
Генеральному директору. Отдел продаж реализует задачи по оценке
конкурентоспособности предприятия в целом на рынке аналогичных услуг и
его отдельных продуктов, разрабатывает рекламные материалы и осуществляет
их размещение, проводит оценку рынка сбыта, потребностей потенциальных
клиентов. Также Отдел продаж формирует коммерческие предложения,
осуществляет первичную работу с потенциальными клиентами, в том числе
«холодные звонки», работу с имеющейся базой клиентов, осуществляет
непосредственное заключение договоров с клиентами. Ряд наиболее ценных
клиентов компании, в том числе ОТП-Банк и Банк ВТБ обслуживаются
персональными менеджерами отдела продаж. Так же Отдел продаж выступает
43
ключевым подразделением, от задач и планов которого зависит формирование
стратегии и планирования найма персонала.
Служба безопасности, юридический отдел, бухгалтерия, которые также
находятся в прямом подчинении Генеральному директору, осуществляют
контроль за юридической и финансовой чистотой деятельности предприятия.
Организацию внутрифирменного административного управления
курирует Административный директор. В его непосредственном подчинении
находятся Отдел по работе с персоналом, который отвечает за найм
сотрудников и кадровую работу в целом, Административно-хозяйственный
отдел, который отвечает за бесперебойную работу инфраструктуры
предприятия, Секретариат.
В целом имеющаяся организационная структура предприятия в полной
мере отвечает текущим потребностям и этапу жизненного цикла развития
компании.
На основании отчетности АО «Бифит», представленной в Приложениях
1 и 2 проведем анализ основных показателей деятельности предприятия.
Активы по состоянию на 31.12.2018 характеризуются большой долей
(95,1%) текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств.
Активы организации за весь период существенно увеличились (на 194,1%).
Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что
собственный капитал увеличился еще в большей степени – в 3,7 раза.
Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего
изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.
Рост активов организации связан, в первую очередь, с ростом показателя
по строке «денежные средства и денежные эквиваленты» на 128 655 тыс. руб.
(или 97,7% вклада в прирост активов).
Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 96 126 тыс.
руб. (76,3%)
кредиторская задолженность – 29 900 тыс. руб. (23,7%)