35
Франчайзинг представляет собой систему отношений, в рамках которой
одно юридическое лицо передает другому свои методы ведения коммерческой
деятельности. Следует подчеркнуть: не продает готовый бизнес, а передает
способы и инструменты его ведения. Следовательно, для успеха франчайзинга
подобная технология должна быть как минимум осознана и сформулирована
франчайзером для себя и оформлена таким образом, чтобы быть готовой к
передаче.
Но как осуществить передачу того, что не имеет материального
выражения? Это можно сделать двумя способами:
Первый способ – зафиксировать информацию на материальном носителе
в виде торговых и технических стандартов, руководств по мерчандайзингу,
маркетингу, различных положений и указаний. Для этого франчайзер должен
иметь описание своих бизнес-процессов, документально закрепленные
стандарты ведения бизнеса, инструкции и т. д. При этом на каждый объект
интеллектуальной собственности желательно иметь паспорт, который создается
франчайзером самостоятельно. Второй способ – передать информацию в форме
обучения.
Технологии по ведению своего бизнеса, сформулированные в виде ясной
и понятной инструкции по их использованию, являются действительно
полезными и ценными для франчайзи. Ведь именно за полезность и ценность
технологий будут платить франчайзи.
Чтобы осуществить и первое и второе, любую информацию нужно си-
стематизировать, т. к., передаваемая хаотично и отрывочно, она будет
непригодна для использования и достижения намеченных целей.
Факт передачи информации может удостоверяться подписанием
соответствующих актов, а ее объем определяется соглашением сторон, в
котором четко и детально фиксируется, что и каким образом передается.
Важным свойством технологии является и то, что получить ее кроме как
через франчайзинговые отношения невозможно, т. к. доступ к ней третьих лиц
ограничен. Поэтому технология и ее носители должны иметь
36
конфиденциальный характер и являться коммерческой тайной, защищенной
соответствующим образом.
Отсутствие четко сформулированных целей развития франчайзинга на
базе собственного бизнеса
Существует множество целей, для которых применяется франчайзинг,
приведем лишь несколько основных:
региональная экспансия и завоевание новых рынков;
увеличение объема закупок и получение за счет этого существенных
скидок;
увеличение объема рекламной кампании за счет получения от
франчайзи денежных средств в виде взносов в рекламный фонд;
получение прямого дохода от включения роялти в торговую наценку
при закупке товара.
Франчайзерам необходимо четко расставить целевые приоритеты и в
зависимости от их значимости осуществлять все последующие мероприятия,
связанные с реализацией задуманного проекта.
Несогласованность интересов сторон
Еще одной причиной возникновения проблем у франчайзеров является
несогласованность интересов как внутри компании, так и во взаимоотношениях
с партнерами-франчайзи.
Несогласованность интересов между сторонами становится причиной
особенно больших неудач, т. к. франчайзинг является специфической формой
взаимодействия, существенно отличающейся от других способов развития
бизнеса.
Несогласованность интересов внутри предприятия-франчайзера ведет к
возникновению таких негативных факторов, как:
отсутствие баланса между полномочиями (правами) и
ответственностью менеджеров, участвующих в реализации франчайзингового
проекта;
получение руководством устаревшей и неадекватной информации;
37
отсутствие целостной картины положения дел на предприятии;
непрозрачность материально-финансовых потоков;
информационная перегруженность высшего руководства.
Отношения с франчайзи, с одной стороны, строятся как отношения с
контрагентом, а с другой – как с собственным структурным подразделением
(например, в вопросах соблюдения единой технологии бизнеса). При этом
франчайзи не является подчиненным лицом, которым можно командовать, но и
не абсолютно свободен от франчайзера.
Зачастую франчайзеры рассматривают расширение своего бизнеса с
помощью франчайзи как развитие сети собственных представительств (не в
юридическом, а в прямом значении). Тем самым они совершают существенную
ошибку: и франчайзер и франчайзи являются двумя независимыми
юридическими лицами. Поэтому появляется необходимость согласования всех
вопросов, касающихся делового сотрудничества независимых хозяйствующих
субъектов, и закрепления договоренностей в специальном соглашении, в
котором должны быть как минимум следующие условия:
право и порядок использования торговой марки, фирменной услуги,
идеи, имиджа, ноу-хау и т. д.;
право и порядок регулирования и контроля;
обязательства по обеспечению предварительного обучения и
поддержки;
обязательство по соблюдению единых стандартов качества;
ограничение хозяйственной территории;
порядок взаиморасчетов с учетом специфики платежа-роялти;
особенности, касающиеся инвестирования.
О согласовании интересов необходимо помнить не только в момент
заключения соглашения, но и на протяжении всего пути реализации
франчайзингового проекта.
Несоблюдение принципов справедливости
38
Франчайзинг предполагает осуществление взаимодействия на
принципах партнерского равноправия. Компания должна осознавать, что
франчайзинг – это не вертикальная иерархия, на вершине которой франчайзер
командует подчиненными ему франчайзи, а взаимодействие равных партнеров,
права и обязанности которых закреплены специальным документом –
франчайзинговым соглашением.
Система платежей франчайзи франчайзеру должна быть построена
таким образом, чтобы каждой из сторон было экономически невыгодно
отделяться друг от друга и действовать автономно. Как только вектор
распределения перемещается в какую-нибудь одну сторону – справедливость
отношений теряется и отрицательный исход неизбежен.
Выручка, образующаяся в результате совместных усилий двух
компаний, изначально формируется у франчайзи и только потом
распределяется. Залогом устойчивости и соответственно успеха проекта будет
справедливое распределение этой выручки, обеспечивающее покрытие затрат
франчайзера на осуществление франчайзингового взаимодействия, а также
получение некой прибыли.
В то же время данное распределение должно обеспечивать франчайзи
такую прибыль, которая превышала бы прибыль, получаемую им автономно.
Обе стороны (франчайзер и франчайзи) должны быть уверены, что
франчайзинговый проект для них выгоден, а прибыль, получаемая каждым из
предприятий, взаимодействующих в системе франчайзинга, – не меньше той
прибыли, которую они получили бы, функционируя независимо.
Существуют специальные методики расчета прибыли, с которыми
франчайзер вполне способен справиться самостоятельно. Главное – не
стремиться к наживе на франчайзи, т. к. рано или поздно партнер это
почувствует и начнет наживаться на франчайзере.
Следует избегать и другой крайности: разрабатывая свою систему
поддержки франчайзи, компании излишне увлекаются этим процессом и
39
предлагают своим партнерам неоправданно большой объем услуг. Помощь и
поддержка должны укладываться в рамки того, что действительно необходимо.
Переоценка франчайзером своих возможностей
Подобный анализ позволит оценить возможности развития компании, т.
к. многие франчайзинговые системы гибнут, не справившись с болезнью роста.
Одной из серьезнейших причин, ведущих к провалу франчайзингового
проекта, является переоценка франчайзером своих возможностей. Поэтому
первое, что должен сделать начинающий франчайзер, – оценить готовность
своего предприятия к запуску и поддержке франчайзингового проекта. Для
этого необходимо:
выяснить, стандартизированы ли процедуры ведения бизнеса;
оформить и защитить объекты интеллектуальной собственности;
оценить структуру управления и способность персонала к
осуществлению франчайзингового проекта;
определить размер издержек, предшествующих получению прибыли;
проанализировать и оценить существующие товаропроводящие сети,
рынки, на которых предполагается работать, состояние конкурентов;
оценить возможность постоянной поддержки франчайзи;
определить политику привлечения франчайзи и критерии их отбора;
установить все выплаты, которые будут производить франчайзи;
разработать стратегию окончания игры, т. к. в течение действия
франчайзингового проекта могут возникнуть ситуации, требующие
прекращения отношений с франчайзи и др.
Еще до вступления в сделку с франчайзи предприятие-франчайзер
должно быть готово к адекватной, последовательной структурной и функцио-
нальной перестройке своей системы управления. Неготовность и
невозможность осуществить такую перестройку – одна из главных причин
неудач. Причем эта перестройка даже при последовательном ее проведении по
мере развития проекта потребует дополнительных затрат. Например, даже
40
запуску пилотного проекта должен предшествовать расчет экономической
эффективности внедрения франчайзинговой системы.
Как уже отмечалось, обязанностью франчайзера является поддержка
франчайзи, а значит, необходим высококвалифицированный многопрофильный
персонал, который должен выступать перед франчайзи в качестве
консультантов. Такой персонал стоит дорого, следовательно, и здесь
необходимы обдуманный подход и экономические расчеты.
Рассматривая идею франчайзинга в своем бизнесе, не стоит забывать
восточную мудрость: кто знает меру, у того не будет неудач.
После исследования основных причин возникновения проблем у
компаний-франчайзеров следует наметить и пути их преодоления. При этом
важно понимать, что сфера франчайзинговых отношений – предприниматель-
ская и для нее фактор риска характерен всегда. Однако и рисками можно
управлять, но это уже тема отдельной статьи.
В качестве дополнительного комментария хотелось бы отметить, что
франчайзинг как формат бизнес-отношений претерпевает сейчас в России
некие изменения, заключающиеся в качественно ином подходе при выборе
компаниями своих партнеров. Впрочем, это характерно для всего российского
бизнеса в целом.
Если франчайзеры первой волны особенно не заостряли свое внимание
на критериях отбора франчайзи, то сейчас предъявляют к ним весьма высокие и
порой даже жесткие требования. Как говорится, "право иметь доброе имя"
нужно заслужить. А взамен франчайзи получает возможность снизить свои
коммерческие риски и избежать многих ошибок, характерных для
предпринимателей, ведущих бизнес в одиночку.
41
ГЛАВА 2. ОБОСНОВАНИЕ СОЗДАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО СИСТЕМЕ
ФРАНЧАЙЗИНГА НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «МАКДОНАЛЬДС»
2.1. Общая характеристика компании-франчайзи и предлагаемого к
открытию
Макдоналдс является американской корпорацией, самой большой в мире
сетью ресторанов быстрого питания.
Компания Макдоналдс - это мировой лидер отрасли быстрого
обслуживания и насчитывает более 31 000 заведений в более чем 120 странах
мира.
Сейчас в компании работают примерно 23000 сотрудников. Каждый год
в России ресторанами Макдоналдс обслуживается примерно 70 миллионов
заказов. В сети работает примерно 200 ресторанов.
За весь срок работы предприятие ЗАО Макдоналдс себя
зарекомендовало в качестве надежного партнера, стабильной в финансовом
отношении фирмы.
Основная цель деятельности ЗАО Макдоналдс, в соответствии с
Уставом, заключается в получении прибыли, удовлетворении покупательских
потребностей, расширении в регионе, создании новых рабочих мест,
сокращении безработицы, развитии социальной структуры города и области.
Компанией Макдоналдс разработаны единые стандарты приготовления
блюд, маркетинговых стратегий, технологии оборудования, организации
обслуживания, различные программы подготовки для персонала, системы
поставок, также существуют методики выбора местоположения ресторанов.
Данные стандарты действуют во всех странах мира по всей сети компании.
Стратегические приоритеты компании – это обеспечение устойчивого роста
сети, совершенное обслуживание клиентов, поддержание статуса качественного
и эффективного производителя, обучение и повышение квалификации среди
работников на всех уровнях, международный обмен опытом различных
подразделений, улучшение концепции быстрого питания, разработка новых
42
блюд, усовершенствование меню, различные инновации в маркетинге,
оборудовании, технологиях и организации обслуживания.
ООО «Макдоналдс» создано в качестве предприятия быстрого
обслуживания для получения соответствующей прибыли (дохода).
Виды деятельности ООО «Макдоналдс»:
1. Стратегия роста.
Разработка еще не охваченных рынков, ежегодное открытие 1750
ресторанов (в среднем каждые 5 часов открывать по 1 ресторану), на условиях
франчайзингаи частично собственных.
Занятие лидирующего положения на иностранных рынках.
Увеличение посещаемости ресторанов компании за счет предложения новых и
недорогих фирменных блюд, увеличения порций при сохранении прежней
цены, организации детских игровых площадок при ресторанах.
Изучение возможности поставщиков компании, опыта управления
комплексными заведениями общепита, маркетинговой деятельности, выборе
местоположения ресторанов.
2. Стратегия франчайзинга.
Выдача лицензии на франчайзинг лишь опытным и инициативным
предпринимателям; специальная подготовка к энергичному продвижению
марки. (Договоры о франчайзинге не заключают с корпорациями, пассивными
инвесторами и партнерами.)
Быстрый ввод в производство новых потенциально популярных блюд
и столь же быстрое снятие с производства не завоевавших популярности, учеба
на чужих и своих ошибках и быстрое переключение на разработку новых идей.
3. Организация функционирования ресторанов.
Строго соблюдать стандарты качества, санитарное состояние
оборудования и помещений, организацию обслуживания, работы кассиров.
Пропаганда имиджа Макдоналдс в качестве образца чистоты, качества
и высокой потребительской ценности посредством специальных мероприятий и
43
активной рекламной кампании в СМИ; финансовая прибыль ресторанов
обеспечивает их продвижение.
Принимать на работу вежливый и трудолюбивый персонал, обучать
его высококачественному обслуживанию, перспективных работников быстро
продвигать по карьерной лестнице.
Так как сама компания крайне заинтересована в увеличении числа
партнёров-франчайзи, она проводит специальные акции для привлечения
предпринимателей. В настоящее время действует выгодное предложение, при
котором паушальный взнос снижен в 3 раза, а процент роялти — до 3%. Кроме
того, при организации второго ресторана по франшизе Макдоналдс
паушальный взнос уже платить не надо. Возможна даже отсрочка выплаты за
первый ввоз продуктов в новый ресторан. Можно сказать, компания создаёт все
условия для тесного, доверительного и успешного сотрудничества со своими
франчайзи. К каждому потенциальному партнёру предусмотрен
индивидуальный подход, сочетающий в себе гибкость, лояльность и взаимное
уважение. Итак, вложение средств на покупку франшизы Макдоналдс — это
весьма целесообразное решение, гарантирующее мощное развитие собственное
бизнеса со стабильным доходом и постоянными клиентами.
Директором ООО «Макдоналдс» решаются вопросы предприятия,
возглавляемого им, кроме отнесенных уставом и действующим
законодательством к компетенции совета трудового коллектива и общего
собрания трудового коллектива. Директором заключаются договоры, включая
трудовые, выдаются доверенности, он открывает в банках расчетные и другие
счета, пользуется правом распоряжаться средствами, издает приказы и дает
указания, которые обязательны для всех работников предприятия.
В непосредственной подчиненности у директора руководство
функциональных служб.
Порядок ведения бизнеса по договору франчайзинга с Макдоналдс
является коммерческой тайной и строго охраняется как законами РФ, так и
международным правом. Предварительную информацию о том, как получить
44
франшизу Макдоналдс и какие условия нужно соблюсти для заключения
договора, можно узнать по рекламным объявлениям, а также по личным
оценкам уже функционирующих ресторанов. Судя по систематизированной
информации, которая находится в открытом доступе, перед тем как купить
франшизу Макдоналдс, будущий франчайзи должен предоставить
официальному представителю БК в РФ подтверждение выполнения следующих
условий: предварительный договор на приобретение или аренду помещения
либо же документы, подтверждающие право собственности на такое
помещение; резюме как минимум 10 сотрудников, имеющих достаточную
квалификацию для работы в заведении общепита; рекомендации и независимые
экспертные оценки, подтверждающие высокий уровень квалификации
будущего франчайзинга и наличие организаторских и предпринимательских
способностей для организации данного вида бизнеса.к содержанию.
Директор
Бухгалтер
Отдел кадров
Менеджер по обучению
работников
Инструктор по обучению
работников производства
и обслуживания
Менеджер по составлению
рабочего расписания
Координатор отдела кадров
Работник отдела кадров
Отдел снабжения
Менеджер по закупкам
Кладовщик –
Работник склада
2-й ассистент
директора по
сервисному
обслуживанию
Менеджер по связям с
сервисными компаниями
Техник
Инструктор ночной смены
по подготовке ресторана к
открытию
Работник ночной смены по
подготовке ресторана к
открытию
Отдел маркетинга
Менеджер по связям с
общественностью
Менеджер по организации
благотворительных
программ
Менеджер по проведению
мероприятий для детей
Инструктор по обучению
программам маркетинга –
Работник отдела
маркетинга
Рисунок 7 - Организационная структура