45
Будущий франчайзи подает официальному представителю франчайзера
в РФ документы, которые подтверждают соответствие соискателя тем
условиям, который необходимы для приобретения франшизы. Если по
результатам изучения заявки франчайзер принимает положительное решение,
стороны заключают договор франчайзинга, и франчайзи выплачивает
паушальную стоимость, после чего франчайзер обучает персонал,
предоставляет проект оснащения и обустройства помещений, указывает
поставщиков торгового оборудования и содействует заключению договоров с
поставщиками продукции.
Все сделки с поставщиками работ и услуг франчайзи оплачивает
самостоятельно. После того как ресторан готов к открытию, франчайзер
помогает провести рекламную кампанию. В период работы по франшизе
франчайзи перечисляет франчайзеру 5% от суммы продаж за месяц.
Франчайзер осуществляет рекламное и консалтинговое обслуживание
ресторана весь период действия франшизы.
2.2. Анализ рынка сбыта и рынка поставщиков услуг на территории
предприятия-франчайзи
Макроокружение создает общие условия для среды нахождения
компании. Оно не носит специфического характера в отношении отдельно
взятой компании, но степень его влияния на различные компании отличается.
Связано это с различиями компании: в ее сферах деятельности и в ее
внутреннем потенциале.
Таблица 1
Анализ среды макроокружения
Компоненты
Факторы
Влияние
В %
Экономическая
Платежеспособность населения
3
60%
Уровень инфляции
3
60%
Безработица
2
40%
Процентная ставка
4
80%
Нормы налогообложения
5
100%
Развитость конкурентных
отношений
3
60%
46
Продолжение таблицы 1
Компоненты
Факторы
Влияние
В %
Правовая
Правовая защищенность
4
80%
Правовая устойчивость
3
60%
Уровень правового контроля
4
80%
Политическая
Нестабильность политической
ситуации в стране
3
60%
Отношение политики к отрасли
3
60%
Политическая система
2
40%
Социальная
Отношение людей к качеству
жизни
3
60%
Ценности
4
80%
Демографическая структура
общества
3
60%
Мобильность населения
2
40%
Технологическая
Технологические инновации
3
60%
Модернизация
2
40%
Технологическое развитие
4
80%
Анализируя влияние макроокружения на деятельность организации
можно выделить наиболее влияющие и представляющие угрозы факторы
представленные в таблице 2.
Таблица 2
Оценка факторов макроокружения
Компоненты
Балл
Экономическая
20
Правовая
11
Политическая
8
Социальная
12
Технологическая
9
Наиболее влияющим компонентом макроокружения на деятельность
организации выступает экономический компонент.
Большему влиянию организация подвержена фактору норм
налогообложения, а действие данного фактора фирма повлиять не может
непосредственно, однако на его степень уменьшения можно повлиять.
Нормы налогообложения определяют конечный результат деятельности
предприятия. Повышение или понижение налоговой нагрузки отражается, как
правило, на прибыльности предприятия. Предприятие естественно
заинтересовано в уменьшении налогового бремени.
47
На втором месте по степени влияния находиться социальная компонента
макроокружения.
В большинстве своем эта компонента представлена фактором ценностей
потребителя. Реализуемая продукция обладает повседневным спросом
(комплексные обеды) и необходимостью потребления, поэтому факторы
платежеспособности населения значительного влияния не оказывают.
Однако оказываю влияние факторы ценностей потребителей. В
ресторане представлен устоявшийся специфичный ассортимент блюд. И
поэтому с изменением ценностных ориентиров потребителей может измениться
и их удовлетворение от этого ассортимента продукции, предпочтение других
производителей, например китайская, корейская или индийская кухня и т.д.
Ознакомление с окружением организации направлено на анализ
состояния внешней среды, в которой компания находится, взаимодействует.
Таблица 3
Анализ непосредственного окружения предприятия
Компоненты
Факторы
Влияние
В %
Потребители
Зависимость покупателя от
продавца
4
80%
Объем закупок
5
100%
Уровень информированности
4
80%
Чувствительность к цене
3
60%
Поставщики
Уровень специализированности
3
60%
Важность клиента
3
60%
Концентрированность поставщика
на работе с постоянными
клиентами
5
100%
Конкуренты
Вход в отрасль
2
40%
Специализация
3
60%
Издержки
4
80%
Ценовая гибкость
2
Рынок рабочей
силы
Развитость рынка рабочей силы
3
60%
Уровень образования
3
60%
Стоимость
5
100%
Организация влияет на характер и содержание этого взаимодействия и
тем самым активно участвует в формировании дополнительных возможностей
и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
48
Проанализируем факторы, оказывающие наибольшее влияние на
функционирование предприятия. Наибольшее влияние среды
непосредственного окружения предприятия оказывают потребители.
Таблица 4
Оценка факторов непосредственного окружения
Компоненты
Факторы
Потребители
16
Поставщики
11
Конкуренты
11
Рынок рабочей силы
11
На первом месте в компоненте потребителей на предприятие
воздействует фактор объема закупок.
Ресторан такого типа рассчитано на увеличение объема заказа. Объем
закупок напрямую влияет на финансовое состояние предприятия, поэтому
оказывает наиболее весомое воздействие.
Ресторану не выгодны такие посетители которые зашли попить кофе и
чрезмерно выгодны компании отмечающие праздники.
Зависимость покупателя от продавца влияет на приверженность
покупателя к данному продавцу.
Множество людей до сих пор не желают идти в ногу со временем и
оказывают недоверие новым или не так давно открывшимся кафе или
ресторане.
Зависимость покупателя от предприятия общественного питания
«Макдоналдс» принесет дополнительные гарантии по сбыту услуг. Имея число
зависимых потребителей, кафе может рассчитывать на определенную
постоянную выручку. Уровень информированности так же влияет на
реализацию услуг и приток клиентов.
Ресторан предоставляет максимальную информативность по
предлагаемым блюдам, этот фактор привлекает много дополнительных
клиентов, поэтому оказывает огромное воздействие.
Остальные компоненты непосредственного окружения в равной степени
оказывают воздействие на предприятие.
49
Поставщики оказывают влияние концентрированностью на работе с
постоянными клиентами.
Это его ориентация на работе на рынке может измениться. Изменение
приведет, скорее всего, к смене поставщика, но пока не произойдет смены
поставщика, могут происходить сбои в поставках и увеличение цен.
Рынок рабочей силы влияет на ресторан стоимостью рабочей силы. В
совокупности с предыдущим фактором – издержки, этот фактор оказывает
влияние на прибыльность.
Предприятие заинтересовано в максимизации прибыли, но в то же время
в минимальных ценах на реализуемый товар. Чем дороже будет стоимость
рабочей силы, тем выше будут издержки и тогда регулирование соотношения
издержки-прибыль может быть затруднено в значительной степени.
Анализ эффективности внутренней среды направлен на выяснение
сильных и слабых сторон организации. Выделим сильные и слабые стороны
организации по направлениям в таблице 5.
Таблица 5
Сильные и слабые стороны организации
Компоненты
Факторы
Влияние
Кадры
предприятия
Высокая кадровая мобильность
Отсутствие обучения
Своевременная заработная
плата
Текучесть кадров
Достаточная квалификация
Карьерный рост
Заинтересованность в деле
Организация
управления
Профессиональный
менеджмент
Отсутствие систем мотивации
Делегирование полномочий
Некомпетентность управления
Вовлечение персонала в
управление организации
Разрозненный масштаб
организации
Производств
о (продажи)
Поддержание ассортимента
Отсутствие системы скидок
Консультирование по блюдам и
услугам кафе
Разрозненный товарный
ассортимент
Квалифицированное
обслуживание клиента
Качественное и
информативное оформление
меню
50
Продолжение таблицы 5
Компоненты
Факторы
Влияние
Финансы
предприятия
Постоянный объем выручки
Неэффективное финансовое
планирование
Эффективное поддержание
ликвидности
Отсутствие резервных фондов
Отсутствие сезонности
денежных поступлений
Маркетинг
Проведение маркетинговых
исследований
Отсутствие отдела маркетинга
Сбор рекламаций потребителя
Позиционирование услуг
Сегментация рынка
Направление
Сильные стороны
Слабые стороны
Организацио
нная
культура
Наличие фирменного стиля
Дисциплина на среднем уровне
Форменная одежда
Сформулированы тезисы
организационной культуры
Теперь для анализа сильных и слабых сторон предприятия произведем
расчет баллов сильных и слабых сторон по направлениям. Сильных сторон
деятельности внутренней среды организации выявлено 23. Слабых сторон – 10.
Эффективность внутренней среды предприятия составляет 13 баллов.
Для повышения эффективности внутренней среды организации
целесообразно провести анализ слабых сторон с целью выработки предложений
по совершенствованию внутренней среды организации.
Таблица 6
Расчет баллов сильных и слабых сторон по направлениям
Направления
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Баланс
Кадры предприятия
5
2
3
Организация управления
4
2
2
Производство
4
2
2
Финансы предприятия
3
2
1
Маркетинг
4
1
3
Организационная культура
3
1
2
Баланс баллов
23
10
13
Наибольшее влияние на снижение эффективности внутренней среды
организации оказывают финансы, организация управления и производства.
Главной причиной низкой эффективности финансов организации
является отсутствие финансового планирования, и отсутствие резервных
51
финансов на случай непредвиденных ситуация (резкое падение спроса,
появление ценовых конкурентов и т.д.).
Отсутствие финансового планирования ставит под угрозу ликвидность
(платежеспособность) кафе и получение положительных финансовых
результатов по итогам деятельности.
2.3. SWOТ-анализ предприятия-франчайзи
Проанализируем сильные, слабые стороны организации на основе
проведенного анализа среды предприятия.SWOT (Strength, Weakness,
Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска.
SWOT-анализ деятельности предприятия приведен в таблице 7.
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам
предприятия. Их анализ позволяет оценить внутреннее состояние и
возможности по отношению к рынку. Анализ возможностей и угроз дает
возможность предвидеть воздействие изменяющихся благоприятных и
неблагоприятных условий внешней среды по отношению к рассматриваемому
предприятию, чтобы пытаться приспособить к ним его потенциальные
возможности. Парные комбинации на полях матрицы SWOT-анализа
формируются за счет сравнения составляющих SWOT-анализа. Рассматривают
на полях матрицы SWOT-анализа все возможные парные комбинации и
определяются те, которые учитываются при разработке стратегии.
52
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа
Возможности
1 Расширение
ассортимента
2 Увеличение объема
продаж
3 Расширение рынка
сбыта
4 Повышение
квалификации персонала
5 Внедрение системы
повышения мотивации
персонала
6 Освоение нового рынка
сбыта
Угрозы
1 Усиление
конкуренции
2 Потеря доли рынка
3 Снижение спроса
вследствие падения
покупательской
способности населения
4 Появление новых
конкурентов на
данном рынке
Сильные стороны
1 Квалифицированное
обслуживание
2 Известность торговой марки
3 Качественное оказание
услуг
4 Прямые поставки основного
сырья от производителя
5 Хорошая репутация у
покупателей
6 Проверенные и надежные
поставщики сырья и
материалов
ПОЛЕ «СИВ»
Сильные стороны 2 и 5
способствуют реализации
возможностей 2, 3 и 6.
ПОЛ «СИУ»
С помощью сильных
стороны 1, 2 и 3
следует пытаться
нейтрализовать угрозы
1,2 и 4.
Слабые стороны
1 Недостаточно высокая
квалификация персонала
2 Отсутствие мотивации
персонала
3 Невозможность карьерного
роста для персонала
4 Недостаточное изучение
потребностей потребителей
5 Зависимость от
производителей сырья и
материалов
6 Неэффективное
финансовое планирование
ПОЛЕ «СЛВ»
С помощью возможностей
4 и 5 возможно
преодоление слабостей 3
и 2.
ПОЛЕ «СЛУ»
Слабые стороны 1,4 и
5 способствуют
повышению риска
угроз 2 и 4 и должны
быть устранены.
Парные комбинации:
поле СИВ (силы и возможности) указывают сильные стороны,
которые обязательно использовать, для получения отдачи от имеющихся
возможностей во внешней среде;
53
поле СЛВ (слабости и возможности) представляет, за счет каких
возможностей внешней среды компания преодолеет имеющиеся слабости;
поле СИУ (силы и угрозы) отображают, силы необходимые
организации для устранения различных угроз;
поле СЛУ (слабости и угрозы) помогает увидеть слабости, от которых
необходимо избавиться, для предотвращения нависших опасностей.
Таблица 8
Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможностей
Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
ПОЛЕ «ВС»
Освоение нового
рынка (сегмента
рынка)
ПОЛЕ «ВУ»
Расширение
ассортимента услуг
ПОЛЕ «ВМ»
Внедрение системы
повышения
мотивации
персонала
Средняя
ПОЛЕ «СС»
Расширение рынка
сбыта путем
открытия новых
точек реализации
услуг
ПОЛЕ «СУ»
Повышение объема
продаж
ПОЛЕ «СМ»
Повышение
квалификации
персонала
Низкая
ПОЛЕ «НС»
ПОЛЕ «НУ»
ПОЛЕ «НМ»
Дальнейший анализ сводится к определению критически важных угроз и
возможностей.
Проанализируем возможности для рассматриваемого предприятия.
Возможности, находящиеся в полях «ВС», «ВУ», «СС» имеют большое
значение для организации. Возможности – освоение нового рынка сбыта,
расширение ассортимента и расширение рынка сбыта путем открытия новых
торговых точек – необходимо обязательно использовать.
Возможности, находящиеся в полях «СМ», «НУ» и «НМ», практически
не заслуживают внимания. Возможности, попавшие на оставшиеся поля, могут
быть использованы, при наличии ресурсов.
Проанализируем угрозы для рассматриваемого предприятия. Угрозы,
находящиеся в полях «ВТ» (потеря доли рынка), «СТ» (усиление конкуренции)
54
и ВК (снижение спроса), должны находиться в поле зрения руководства и быть
устранены в первостепенном порядке.
К угрозам, находящимся на полях «НК» (появление новых конкурентов),
«СТ» (возникновение конкурентных отношений в отрасли), требуется
ответственный подход.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа)
разрешает применять несколько стратегий сразу. Основывается на наиболее
подходящей стратегии для усиленного роста объема продаж, определяется
решением продавать существующую или новую продукцию на существующих
или на новых рынках.
Таблица 9
Матрица угроз
Вероятность
реализации
угроз
Влияние угроз на организацию
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
ПОЛЕ «ВР»
ПОЛЕ «ВК»
Снижение
спроса
ПОЛЕ «ВТ»
Потеря доли
рынка
ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя
ПОЛЕ «СР»
ПОЛЕ «СК»
Снижение
спроса
ПОЛЕ «СТ»
Усиление
конкуренции
ПОЛЕ «СЛ»
Низкая
ПОЛЕ «НР»
ПОЛЕ «НК»
Появление
новых
конкурентов на
рынке
предприятия
ПОЛЕ «НТ»
ПОЛЕ «НЛ»
Матрица Ансоффа - схема, которая помогает в принятии менеджерами
решения о выборе стратегии, является диагностическим инструментом.
Матрица Игоря Ансоффа описывает всевозможные стратегии предприятия на
растущем рынке.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара (старый или
новый), по другой оси – вид рынка (старый или новый).