25
сотрудников, которые, а не их более опытные коллеги, готовы покинуть
школу, если она не удовлетворяет их потребностям.
[21]
Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением
доминант в зависимости от стажа работы.
I группа — педагоги с преобладанием внутренней мотивации, которая
характеризуется стремлением к творческому росту, активностью в
инновациях, стремлением иметь интересную работу. Чаще всего педагоги с
этой мотивационной доминантой оказываются в группе педагогов, имеющих
педагогический стаж от 2 до 10 лет и даже после 15 лет.
II группа — педагоги с доминированием внутренней и внешней
позитивной мотивации. Для них характерно стремление к достижению
различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание
добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов самая
многочисленная, ее представители в процентах представлены довольно
равномерно в различных интернатурных группах.
Ш группа — педагоги с преобладанием внешней позитивной мотивации,
ориентированные на внешние оценки своей деятельности, очень
чувствительны к материальным стимулам. Именно так воспитатели наиболее
подвержены различным стимулам, что позволяет руководителям, даже с
ограниченным количеством организационных, даже финансовых, ресурсов
эффективно влиять на их работу. Наибольшее количество педагогов с
доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди
педагогов со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 до 20 лет.
IV группа — педагоги с ведущими внешними положительными и
отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, они
ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в
большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со
стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избегать
21
Шапиро С.А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2017. - 224 c.
26
дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким учителям можно
отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.
V группа — педагоги с доминирующими внешними негативными
мотивами, отрицательно относящимися к различным организационным
изменениям и нововведениям в педагогической деятельности. При выборе
места работы уделяют больше внимания условиям работы в образовательном
учреждении, психологическому климату в нем. В процессе работы эти
педагоги склонны стремиться удовлетворить свои физиологические
потребности, обезопасить себя от различных притязаний, наказаний, избегать
санкций. Поскольку могут удовлетворить вышеуказанные потребности путем
приобретения определенного статуса, необходимость признания также очень
часто является одним из наиболее актуальных для этой категории работников.
Часто педагоги с доминирующими негативными мотивами встречаются среди
учителей, имеющих педагогический опыт более 20 лет, и тех, кто вышел на
пенсию, но продолжает работать.
В современных российских условиях в связи с невозможностью
обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила
гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за
счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении
заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.).
При этом следует отметить, что, как показал опыт 90-х годов, в
педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни,
преобладает нефинансовая мотивация — потребность в работе с детьми,
привлекательность учительского труда по содержанию, возможность для
творчества и т.д. Построение эффективной системы мотивации труда
работников образовательного учреждения предполагает необходимость учета
и поощрения данных качеств педагогических работников. Тем не менее, с
точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным
фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно
подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья (ст. 132) посвящена
27
оплате по труду. Согласно данной статье заработная плата каждого работника
зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и
качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То
есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде
всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать
и о других механизмах стимулирования труда работников.
1.3. Специфика мотивации работников бюджетного образовательного
учреждения
Система мотивации работников образовательного учреждения должна
включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность
деятельности работника с законно закрепленными результатами деятельности
учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации
зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных
ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения
наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются
степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников
образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы
мотивации.
Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в
образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом
договора между работниками образовательного учреждения и
представителями администрации, а также представителями органов
управления образованием.
[22]
При необходимости этот процесс должен
включать и другие предметы, связанные с деятельностью учебного заведения,
определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения
(родители, законные представители,работодатели и т.д.)
[23]
22
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина
Управление персоналом. – 2016. № 1. – 50 с.
23
Слепцова А.С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2017. - 320 c.
28
Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов есть
основания для достижения безопасности- желание иметь стабильную работу,
социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Есть
и аффилированные мотивы (желание добиться хорошего отношения к себе),
мотивы для достижения, справедливость. На низших позициях, с точки зрения
тяжести, есть основания для самостоятельности, противоречивости,
потребности во власти. Диапазон возможностей нематериального стимула
гораздо шире, чем кажется, и состоит не исключительно из метода "кнута и
пряника".
В Приложении 1, таблице 1 представлен достаточно большой спектр
методов и форм мотивации персонала образовательного учреждения. В
перечень включены методы как материальной, так и нематериальной
мотивации. Каждая группа методов базируется на тех или иных мотивах,
существующих у работников .
Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на
внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих
работника к определенному поведению.
Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных
систем различного иерархического уровня, является одним из методов
мотивации трудового поведения объектов управления.
Экономические способы. Материальная поддержка обычно
используется для поощрения профессиональных сотрудников и гораздо реже
для привлечения молодых специалистов. Первая - это, как правило, костяк
коллектива, они себя зарекомендовали на самом деле и действительно должны
получать за это дивиденды, вторая-так они иногда пытаются сохранить.
[24]
Наиболее реалистичны малозатратные разовые варианты, которые
выполняют больше психологическую задачу и могут оказаться полезными на
24
Кайро Джим Суперменеджер: мотивация и самодисциплина; Феникс Москва, 2017. 128 c.
29
некоторое время. Они ни к чему не обязывают и могут применяться в
отношении всех членов коллектива. К таким вариантам относят:
премии по итогам работы или определенного периода (учебного,
года);
бесплатные путевки в санаторий или дом отдыха для педагога или
его детей;
ценный подарок (на день рождения, юбилей, семейное торжество,
праздник);
льготный проездной;
различные виды страхования;
медицинский осмотр и другие медицинские услуги;
оплату бассейна или тренажерного зала;
экскурсии и другие виды досуга (абонемент в театр, кино и проч.);
корпоративные празднества и вечеринки.
Можно назвать долгосрочные и более затратные способы поддержки,
применять которые следует избирательно, отдавая себе отчет, что вряд ли
когда представится возможность мотивировать сотрудника сильнее. Здесь
важна степень личного доверия, уважения в коллективе, ценности педагога
для учреждения. К таким способам стимуляции можно отнести:
регулярную оплату учебно-методической литературы за счет средств
организации;
аттестацию на более высокую категорию;
содействие в получении гранта на реализацию значимого
педагогического проекта;
предоставление возможности вести платные дополнительные
образовательные услуги;
разрешение на работу по совмещению;
назначение на руководящую должность (председателем
методического объединения, заместителем директора и др.);
30
оказание материальной помощи на лечение или для обучения в вузе;
содействие в улучшении жилищных условий.
Среди педагогов широко распространено мнение, что повышение
зарплаты является наиболее эффективным средством поощрения их
деятельности. Но это не совсем так. Во-первых, у тех, кто ставит превыше
всего уровень доходов, образование давно не работает. Во-вторых,
экономические способы стимулирования мотивации обычно имеют
ограниченную эффективность. Поэтому управленцу чаще всего приходится
думать о других, нематериальных, стимулах (интеллектуально-творческих,
ресурсных, статусных).
[25]
Интеллектуально-творческие способы. Это способы мотивации
творческих сотрудников, способствующие их образовательному и
профессиональному росту, включая карьеру. Эти подходы востребованы в
работе с активными профессионалами, творческими личностями. Даже
одноразовое использование такой мотивации может быть полезным. Это
необходимо одаренному педагогу для дальнейшего личностного развития.
Среди таких приемов выделяют:
доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой
выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или
мероприятия;
проведение открытых уроков, семинаров; направление слушателем
на различные проблемные семинары и конференции;
содействие в выдвижении на престижный конкурс;
возможность представлять свою организацию на значимых
мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных;
помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и
пособий, публикаций к печати; содействие в разработке и утверждении
авторской программы и т.д.
25
Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния / Л. Черемошкина // Человек и труд.
- 2016.- №8.- С. 75-79.
31
Конечно, долгосрочные способы интеллектуально-творческой
мотивации перспективнее. В них заложена концепция делегирования
полномочий, благодаря чему повышается уровень квалификации педагога.
К известным вариантам такой мотивации можно отнести:
увеличение степени трудности решаемых задач, поручение работы,
которая представляет интерес в силу своей престижности и ответственности;
направление на инновационные курсы повышения квалификации,
стажировку, переподготовку с получением второго высшего образования;
предоставление возможности работы по экспериментальной
программе;
предоставление возможности работать в наиболее престижных
классах;
поручение быть наставником молодых специалистов;
привлечение к работе в составе творческой группы;
вовлечение в общественную деятельность;
возможность преподавания в системе повышения квалификации или
высшего образования;
назначение членом аттестационной комиссий, членом экспертной
группы;
признание успехов детей (организация выставки работ учащихся,
концерта творческого коллектива, выступления спортивной команды и т. п.);
выражение признательности со стороны детей и их родителей.
Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов
достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень:
представление к почетному званию;
награждение грамотой, отраслевой наградой;
публичная похвала;
благодарность в приказе;
привлечение педагога к работе в составе творческой группы;
32
отгулы (на каникулах, к отпуску);
направление на переподготовку с получением второго высшего
образования;
помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии»,
«Воспитатель года»;
предоставление возможности работать по авторской
экспериментальной программе;
проведение открытых занятий для коллег;
содействие в выдвижении на престижный конкурс;
содействие в получении гранта;
помощь в обобщении опыта и публикации в печати;
вхождение в состав органов, решающих важные проблемы
коллектива;
похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия;
доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой
выполненной педагогом работы;
содействие в улучшении жилищных условий;
перевод на самоконтроль;
предоставление творческого отпуска в каникулы;
организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для
учителей: посещение театра, выставок и т. п.
Если в коллективе есть педагоги, у которых есть амбиции к карьере: они
должны предлагать таким работникам более значительную работу
(методическую работу или совет директоров и т.д.). Предоставьте им
положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Оценивать и
поощрять достижения подчиненных. Вовлекать их в формулировку целей и
стратегии развития учреждения, в разработку стратегических решений.
Делегировать подчиненным дополнительные права и разрешения. Продвигать
33
их по служебной лестнице. Обеспечить обучение и переподготовку, что
повышает уровень знаний.
Если в команде есть творческие и творческие люди, то: необходимо
предоставить им возможности для обучения и развития, которые позволят в
полной мере использовать их потенциал. Поручить им сложную и важную
работу, которая потребует от них полного участия.
Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним
относятся:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех
работников. Условия стимулирования должны быть понятными и
демократичными.
2. 0щутимость. Существует некий порог действенности стимула,
который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо
учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Финансовые стимулы представляют собой
постоянную коррекцию в сторону роста, которая должна учитывать, однако,
резко повышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии,
негативно сказывается на мотивации сотрудников в связи с формированием
ожиданий повышения заработной платы и новым появлением порога стимула,
который удовлетворяет работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого
принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует
принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая
связь с результатом труда — это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие
факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места,
времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно
сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на
каждого работника.
34
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически
развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед
потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию,
выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе
или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.
Компоненты вознаграждения за труд. В структуру вознаграждения
работников учреждения, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить
следующие компоненты:
базовая оплата;
доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;
надбавки и премии за результативность труда;
социальные выплаты.
Основные принципы, используемые для укрепления мотивирующей
функции оплаты труда: индивидуальная оплата за результаты работы; оплата
результатов группы; общенациональные стимулы; оплата за заслуги.
Мотивационный механизм учреждения - это комплексная система
инструментов и применяемых способов воздействия на персонал, работающий
для обеспечения достижения целей мотивационной политики.
Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей
персонала, работающего в организации, в том числе потребностей, интересов,
установок и ценностных ориентаций работников. Мотивационный механизм
должен учитывать существующую структуру управления персоналом
организации, факторы, влияющие на организацию внутри и снаружи, а также
устоявшиеся традиции на предприятии и исторический опыт работы.
[26]
Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует
целого ряда задач. Необходимость выявления факторов, определяющих
структуру мотивационного механизма. Конкретизация их сущности в
определенной социальной среде, воздействие на мотивацию факторов
26
Минченкова О.Ю. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. Изд.: КноРус,
2017 г. - 536 с.