23
которым внедрена новая система оплаты труда (НСОТ) для работников
бюджетной сферы.
Согласно системе, действующей до внедрения НСОТ, расчет оплаты труда
педагога осуществлялся на базе ставки, установленной в соответствие с Единой
тарифной сеткой. С декабря 2008 года в РФ введена новая программа, цель
которой – повысить мотивационную составляющую оплаты труда педагога за
счет внедрения новой системы надбавок и доплат.
Материальная мотивация сотрудников образовательного учреждения
может быть не только в виде доплат за выполнение обязанностей временно
отсутствующего сотрудника, за выход в праздничные или выходные дни и
прочее, но и в виде надбавок (за стаж работы, квалификационную степень и т.д.)
и премий (за высокие результаты обучающихся, за оперативное выполнение
порученной работы и т.д.).
Нематериальная мотивация в образовательном учреждении может быть
следующая:
- доступ к электронной библиотеке;
- участие в конференциях;
- грамоты и благодарности;
- предоставление бесплатных билетов в театр или иные культурные
заведения;
- возможность бесплатного одноразового питания в столовой
учреждения;
- подготовка и переподготовка кадров за счет учреждения.
Как отмечают Н.И. Корзенко и М.Е. Зобнина важен постоянный контроль
за эффективностью сформированного мотивационного механизма для
выявления его проблемных зон и недопущения демотивации сотрудников
39
.
Оценка эффективности сформированного механизма мотивации
базируется на сравнении полученного результата от его реализации и
39
Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Внутренняя демотивация персонала / Н.И. Корзенко, Зобнина
М.Е. // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014. – № 2 (331). – С. 76.
24
понесенных затрат.
Эффект = Результат – Затраты (1)
Эффективность = Результат / Затраты (2)
Для того, чтобы оценить, является ли мотивационный механизм
эффективным и результативным, важно сформировать бюджет затрат на
реализацию мотивационного механизма организации, затраты
систематизированы на рисунке 18.
Рисунок 18 – Затраты на реализацию системы мотивации
сотрудников образовательного учреждения
40
Признаки эффективно сформированного действенного мотивационного
механизма представлены на рисунке 19.
Рисунок 19 – Определение эффективности мотивационного
механизма в организации
41
40
Туманова С.С. Управление персоналом на предприятии [Текст] / С.С. Туманов. – М.: Юрайт,
2018. – С. 310.
41
Торлопова Ю.О. Демотивация персонала и методы борьбы с ней / Ю.О. Торлопова // Наука,
образование и духовность в контексте концепции устойчивого развития Сборник научных
трудов: материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2016. – С. 142.
Признаки эффективного мотивационного механизма в организации
Сформированный механизм в организации может быть признан эффективным,
если затраты на его внедрение и реализацию меньше, чем результаты,
которые получает организация
Затраты на внедрение и функционирование мотивационного
механизма
Оплата труда работников,
связанных с формированием и
реализацией мотивационного
механизма
Затраты на материальные
поощрения работников
Затраты на нематериальные
поощрения работников
Прочие затраты, связанные с
мотивационным механизмом
25
Сформированная в организации мотивационная система позволяет не
только повысить производительность труда и, как следствие, обеспечить рост
результативности и качества деятельности, но и обеспечить положительное
моральное поле в коллективе, что также оказывает благоприятное воздействие
на сотрудников образовательного учреждения. Критерии системы мотивации,
сформированной в организации, рассмотрены на рисунке 20.
Рисунок 20 – Критерии сформированной системы мотивации
42
Для коммерческих структур при оценке системы мотивации
преимущественно ведущая роль отдается критериям экономического характера
по причине того, что главной целью коммерческих организаций является
обеспечение доходности и прибыльности деятельности. Для некоммерческих
организаций, напротив, основой при оценке системы мотивации и
42
Веснин В. Управление персоналом в схемах [Текст] / В. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – С.
56.
Критерии мотивационного механизма в организации
Экономические критерии (или
критерии непсихологического
характера)
Социальные критерии (или
критерии психологического
характера)
Экономические критерии характерны
преимущественно для коммерческих
организаций, поскольку в рамках
оценки эффективности основной
ориентир определен полученными
финансовыми результатами,
возможными за счет
сформированного мотивационного
механизма
Социальные критерии характерны
преимущественно для
некоммерческих организаций,
поскольку в рамках оценки
эффективности основной ориентир
определен полученными социальными
эффектами (например,
сформированным морально-
психологическим климатом в
коллективе, удовлетворенностью
работников в труде.
26
стимулирования трудовой деятельности выступают критерии неэкономического
характера, о чем свидетельствует рисунок 21.
Важно сказать, что 74% некоммерческих организаций (в выборке
участвовало 10 учреждений образования) предпочитают психологические
критерии.
Рисунок 21 – Использование критериев оценки мотивационного
механизма некоммерческими организациями
43
В заключении по теоретической части исследования необходимо отметить,
что мотивация сотрудников образовательных учреждений выступает одним из
движущих факторов развития их хозяйственной деятельности. Под системой
мотивации понимается совокупность используемых в организации
мотивирующих и стимулирующих к трудовому процессу материальных и
нематериальных методов и инструментов. Система мотивации должна быть
обязательно оценена на предмет результативности и эффективности
43
Составлен автором на основе личного исследования
5%
21%
74%
Экономические критерии
Психологические критерии
Критерии смешанного
характера
27
функционирования для недопущения неоправданного вложения средств и
возможности устранения проблем в управлении сотрудниками.
Оценка системы мотивации персонала оперирует анализом критериев
экономического и социального характера, при этом, для образовательных
учреждений, как выяснено, предпочтение отдается критериям неэкономического
характера.
28
Глава 2. Анализ мотивации персонала образовательного учреждения
Муниципального казенного учреждения дополнительного образования детско-
юношеской спортивной школы «Атлант»
2.1. Организационно-экономическая характеристика Муниципального
казенного учреждения дополнительного образования детско-юношеской
спортивной школы «Атлант» и анализ динамики ее кадрового потенциала
Полное наименование выбранной в качестве примера для анализа
организации (в соответствии с Уставом образовательного учреждения):
муниципальное казенное учреждение дополнительного образования детско-
юношеская спортивная школа «Атлант» (МКУ ДО ДЮСШ «Атлант»).
Юридический и фактический адрес: РФ, 682480, Хабаровский край, р.п.
Охотск, ул. Гагарина, 35.
Для МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» характерна стадия жизненного цикла
«Зрелость» (рисунок 22).
Рисунок 22 – Стадия жизненного цикла для МКУ ДО ДЮСШ
«Атлант»
В таблице 2 представлена стратегия МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» по
Ансоффу.
Для МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» характерна стратегия проникновения на
рынок, которая характеризуется предоставлением на рынке существующего
продукта, а именно – спортивных услуг.
Создание
Рост
Зрелость
Упадок
Характерно для МКУ ДО ДЮСШ «Атлант», компания применяет
стратегию диверсификации
29
Таблица 2 – Стратегия МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» по Ансоффу
Существующий
продукт
Новый продукт
Существующий
рынок
Стратегия
проникновения на рынок
(МКУ ДО ДЮСШ
«Атлант»)
Стратегия развития
продукта
Новый рынок
Стратегия расширения
рынка
Стратегия диверсификации
Анализ влияния макрофакторов на хозяйственную деятельность школы
проведен с использованием метода анализа – PEST (таблица 3).
Таблица 3 – Показатели PEST-анализа макросреды влияния на
отрасль присутствия МКУ ДО ДЮСШ «Атлант»
Политические
факторы
Направленность
влияния
Экономические
факторы
Направленность
влияния
1
2
3
4
1. Правовая база
поддержки
некоммерческого
сектора и отрасли
образования
России.
+
Отрасль оказания
спортивных услуг и
и развития
некоммерческого
сектора является
развивающейся.
+
Система мер по
поддержке
некоммерческого
сектора со стороны
государства.
+
Уровень
конкуренции
высокий, что
побуждает
стремление к
обеспечению
качества бизнес-
процессов.
-
Система
налогообложения
организаций
некоммерческого
сектора.
+
Глобализация.
+
Социальные
факторы
Направленность
влияния
Технологические
факторы
Направленность
влияния
Требования к
качеству
спортивных услуг
со стороны
клиентов.
+
Технологическое
развитие отрасли
образования и
оказания услуг
спорта.
+
30
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
Уровень жизни
населения
демонстрирует
положительную
динамику
+
Нормативно-
правовая база
поддержки
наукоемкой
деятельности
(экономика
ориентирована на
развитие
инноваций)
+
Основные виды спортивных услуг, предлагаемые МКУ ДО ДЮСШ
«Атлант», представлены на рисунке 23.
Рисунок 23 – Основные виды спортивных услуг МКУ ДО ДЮСШ
«Атлант»
МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» построена по принципу линейно-
функционального управления. Организационная структура учреждения
представлена на рисунке 24.
Основные виды спортивных услуг МКУ ДО
ДЮСШ «Атлант»
самбо
пауэрлифтинг
бокс
лыжные гонки
северное многоборье
спортивная аэробика
настольный теннис
31
Рисунок 24 – Организационная структура МКУ ДО ДЮСШ
«Атлант»
Принципы линейно-функционального управления в МКУ ДО ДЮСШ
«Атлант» освещены на рисунке 25.
Рисунок 25 – Принципы линейно-функционального управления в
МКУ ДО ДЮСШ «Атлант»
Достоинствами используемой линейно-функциональной структуры для
МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» отмечены следующие:
Принципы линейно
-функционального
управления в МКУ ДО ДЮСШ «Атлант»
Во-первых, линейно-функциональная организационная
структура управления подразумевает наличие общего
руководителя и начальников подразделений учреждения,
которые должны разделять свое воздействие на
сотрудников в соответствии с поставленными перед ними
задачами.
Во-вторых, менеджер высшего звена обязан осуществлять
только линейное воздействие на всех сотрудников
учреждения. Но функциональные начальники должны
оказывать технологическое воздействие.
В-третьих, линейно-функциональная структура
управления организацией подразумевает, что любой
исполнитель сможет часть своей работы передать на
нижестоящий уровень.
Директор учреждения
Старший
тренер
Тренер ГТО
Бухгалтер
Методист
Сторож
Старший
тренер
32
- возможность привлечь квалифицированных и компетентных сотруднков
на руководящие должности учреждения;
- возможность оперативного принятия решений на верхних уровнях;
- наличие полной персональной ответственности за результат своей
деятельности.
По состоянию на 31 декабря 2018 года в штате МКУ ДО ДЮСШ «Атлант»
работали 13 чел. Проведем анализ кадрового состава. Кадровый состав МКУ ДО
ДЮСШ «Атлант» по категориям сотрудников в 2016 – 2018 гг. представлен в
таблице 4.
Таблица 4 – Кадровый состав МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» по
категориям сотрудников за три последних года
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Руководители
3
21,4
2
21,4
2
15,4
Специалисты
8
57,1
8
57,1
8
61,5
Технический
персонал (сторожи)
3
21,4
3
21,4
3
23,0
Всего
14
100,0
14
100,0
13
100,0
Как показывают приведенные данные, в 2018 году штат сократился на
1 человека. Кадровый состав школы стабилен, что свидетельствует о грамотной
системе подбора персонала; текучесть практически нулевая.
Возрастной состав сотрудников МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» приведен в
таблице 5.
Таблица 5 – Возрастной состав сотрудников МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» в
2016 – 2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
До 20 лет
-
-
-
-
-
-
20-30 лет
5
37,5
5
42,9
6
45,7
30-40 лет
6
43,8
6
40,0
5
37,1
Свыше 40 лет
3
18,8
3
17,1
2
17,1
Всего
14
100,0
14
100,0
13
100,0
Судя по таблице 5 важно констатировать о молодом возрастном составе
сотрудников школы. Состав сотрудников МКУ ДО ДЮСШ «Атлант» по