44
• подарки сотрудникам в честь праздников: Новый год, 8 Марта, 23
февраля, День рождения компании, а также организация бесплатных
праздничных обедов;
• вручение подарков и организация праздничного обеда именинникам
месяца (в конце каждого месяца);
• организация праздника, приглашение аниматоров в честь празднования
«Дня детства» и «Нового года» для детей сотрудников, вручение подарков для
детей;
• дополнительное медицинское страхование сотрудников (ДМС);
• материальная помощь сотрудникам по случаю рождения ребенка,
бракосочетания, смерти близкого родственника и многое другое;
• предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск
продолжительностью 28 календарных дней за отработанный рабочий год +
дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3 -х дней сотрудникам с
ненормированным рабочим днем;
• предварительный, периодический и ежегодный медицинский осмотр за
счет средств предприятия;
• обязательное медицинское страхование;
• страхование жизни.
Оценку текущего состояния предприятия необходимо начинать с
анализа имущественного положения предприятия.
Анализ структуры имущества предприятия проведен на основе
сравнительного аналитического баланса и представлен в таблице 8.
Таблица 8
Расчет основных показателей деятельности торгового центра
«Метро Кэш энд Керри» за 2015-2017 гг.
№
п/п
Показатели
Отчетный период
2015 г. к 2017 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абс.
Отн., %
1
2
3
4
5
6
7
1
Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
400361
674914
935962
535601
233,78
2
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
280253
472440
655173
374921
233,78
45
3
Прибыль от продаж
продукции, тыс. руб.
120108
202474
280789
160680
233,78
4
Среднегодовая
стоимость имущества,
тыс. руб.
186482
260797
491926
305444
263,79
5
Среднегодовая
стоимость основных
фондов, тыс. руб.
91811
110360
205302
113491
223,61
6
Среднесписочная
численность
работников, чел
237
234
249
12
105,06
7
Среднемесячная
зарплата, руб.
24568
27374
28173
3605
114,67
8
Фонд оплаты труды,
руб.
3488656
4051352
4366815
878159
125,17
9
Производительность
труда (п. 1 / п. 10), тыс.
руб.
1689
2884
3759
2070
222,51
10
Рентабельность продаж
(п. 3 / п. 1) х 100
30%
30%
30%
0
-
Как видно из таблицы 8, объем реализованной продукции в 2017 году по
сравнению с 2015 годом вырос на 233,78%. При этом среднесписочная
численность персонала в 2017 году по сравнению с 2015 также увеличилась, а
среднемесячная зарплата выросла. Последнее обстоятельство обусловлено
возросшими темпами инфляции.
Стоимость основных средств увеличилась на 113491 тыс. руб.
Рентабельность продаж остается на одном уровне в течение последних
трех лет - 30% .
Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что
деятельность торгового центра «Метро Кэш энд Керри» к концу
анализируемого периода улучшается.
В период с 2015 - 2017 гг. наблюдается устойчивый рост прибыли. Это
положительный момент, он показывает, что предприятие динамично
развивается, увеличивает объем реализации продукции.
2.2 Процесс организации корпоративного обучения в ООО "Метро
кэш Энд Керри"
46
В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» ориентация на обучение является
одним из главных преимуществ компании. Основной целью политики обучения
персонала является приведение к единому стандарту процесса организации
обучения для всех сотрудников торгового центра.
Обучением персонала компании занимаются следующие лица:
1. Региональный менеджер по продажам (District manager).
2. Дивизиональный менеджер дивизиона развития потенциала
организации.
3. Руководитель отдела внедрения обучающих и развивающих
программ.
4. Руководитель отдела развития лидерства и обучающих и
развивающих программ.
5. Региональный менеджер по развитию потенциала.
6. Управляющий торговым центром.
7. Управляющий торговым залом, ответственный за обучение.
8. DM-тренер.
9. Руководитель отдела персонала.
10. Инструктор по обучению.
Внедрение системы обучения состоит из следующих этапов:
1. Назначение FM-тренера - управляющий торговым центром
совместно с региональным менеджером по развитию потенциала организации
назначает/утверждает FM-тренера.
2. Подбор команды обучения ТЦ - тренер организует подбор на
конкурсной основе, а именно: согласовывает с управляющим центром дату
проведения, размещает информационное объявление, информирует
регионального менеджера по развитию потенциала организации.
3. Обеспечение команды обучения ресурсами
4. Внедрение системы обучения в торговом центре - региональный
менеджер по развитию потенциала организации совместно с управляющим
торговым центром:
47
1. Определяет дату первого визита в торговый центр.
2. Отправляет письмо с планом своего первого визита управляющему
торговым центром, FM-тренеру и руководителю отдела персонала.
3. Осуществляет первый визит в торговый центр согласно плану.
4. Отправляет управляющему торговым центром FM-тренеру
протокол встречи.
Поддержка системы обучения состоит из следующих этапов:
1. Планирование обучения в торговом центре: FM-тренер осуществляет
проверку оснащения тренинг-комнаты (проектор, экран, флипчарт, стол,
стулья, канцелярия). Региональный менеджер по развитию потенциала
организации должен обладать полной и актуальной информацией о всех
стажирующихся, своевременно информировать об этом эксперта по
направлению отдела разработки обучающих и развивающих программ и
осуществлять контроль качества их обучения.
Сотрудники отдела персонала осуществляют предварительную запись
вновь принятых сотрудников, либо сотрудников, получивших индивидуальную
надбавку, на все тренинги согласно политике. На основании отчёта о
предварительной записи FM-тренер составляет график обучения на следующий
месяц/квартал, и отправляет его руководителю отдела персонала с копией
региональному менеджеру по развитию потенциала организации. FM-тренер
высылает все приглашения для участников.
2. Проведение обучения: в торговом центре управляющий торговым
залом рассылает приглашения соответствующим руководителям отделов.
Руководитель направления вручает приглашение сотруднику, а также
обеспечивает его явку на тренинг (т.е. обеспечивает замену в отделе). Команда
обучения проводит тренинги. Тренер команды обучения предоставляет
руководителю отдела персонала список присутствия на тренинге.
3. Организация тестирования сотрудников: FM-тренер
организовывает прохождение теста х.
48
Программа обучения в торговом центре зависит от уровня занимаемой
позиции. В организации существует 6 уровней:
1. Уровень NS-0 и NS-1 - оператор торгового зала.
2. Уровень NS-2 - старший оператор.
3. Уровень NS-3 - эксперт.
4. Уровень DM - руководитель направления торгового зала (DM).
5. Уровень FM - управляющий торговым залом (УТЗ).
6. Уровень SM - управляющий торговым центром (УТЦ).
В период становления сотрудника в должности необходимо пройти 3
обучающих этапа:
1. Этап START - начальное обучение, направленное на получение
знаний для того, чтобы выполнять свои должностные обязанности в полном
объеме, согласно должностной инструкции.
Данный этап можно считать завершенным для сотрудника в момент,
когда полностью пройден курс обучения согласно политике и сотрудник готов
к самостоятельной работе. Средняя продолжительность этапа - 3 месяца.
Сотрудник регистрируется на курс обучения в отделе персонала при приеме на
работу. Обучающий курс является обязательным к прохождению (см.
приложение А).
2. Этап BUILD - обучение, направленное на совершенствование в
работе. Курс позволяет сотруднику выбрать обучение, отвечающее текущим
целям: более глубокое изучение бизнес-процессов или развитие умений и
навыков (см. приложение Б).
Этапы START и BUILD являются обязательными для всех сотрудников
организации.
3. Этап GROW - обучение, направленное на развитие потенциала
сотрудника и его подготовку к позиции следующего уровня.
На данном этапе организация проводит анализ потребности в обучении
персонала и выявляет кандидатов, имеющих потенциальные возможности для
новой должности. После того, как определено число кандидатов на должность,
49
индивидуально с каждым проводится Development center. Данная оценка
направлена на определение сильных сторон человека и областей для развития,
чтобы выявить его потребности в обучении, удовлетворение которых повысит
эффективность работы или ускорит карьерный рост, что, в свою очередь,
повлияет на успех организации в целом.
Оценка сильных сторон кандидата и выявление областей для развития
выявляются на основе принципов компании. Основными принципами
компании являются:
1. Клиентоориентированность.
2. Дух предпринимательства.
3. К успеху через совершенство.
4. Вера в людей.
5. Истинное лидерство.
После проведения оценки на каждого сотрудника составляется
индивидуальный план развития. Кандидаты в свою очередь обучаются по
программе, соответствующей его должности:
1. Программа «Компас» для уровня NS1.
37
2. Программа «Галактика» для уровня NS2.
3. Программа «Комета» для уровня NS3
4. Программа «Сириус» для уровня DM.
5. Программа « Спутник» для уровня FM.
6. Программа «Союз» для уровня SM.
Программа «Компас» включает в себя (см. приложение В):
1. Тренинг «Знакомство с работой кассира».
2. Тренинг «Признаки подлинности купюр»
3. Тренинг «Документы безналичного оборота».
4. Рабочая встреча «Приемка товара».
5. Книжный клуб «Клиенты навсегда».
50
В процессе обучения каждый кандидат получают определенные
домашние задания. В программе «Компас» кандидаты читают книгу Филиппа
Ван Хузера «Клиенты навсегда», а также ставят цели по индивидуальному
развитию в формате SMART.
Программа «Галактика» включает в себя :
Книжный клуб Хоаким де Посада и Эллен Зингер «Не
набрасывайтесь на мармелад».
Книжный клуб «Лидерство 101».
Рабочая встреча «Понимание бизнеса».
«Фабрика идей».
Во время обучения кандидаты должны самостоятельно провести Self-
assessment - самооценку по новым принципам, прочитать книгу Хоаким де
Посада и Эллен Зингер «Не набрасывайтесь на мармелад», а также прочитать
книгу Максвелла «Лидерство 101».
Программа «Комета» включает в себя:
1. Тренинг «Дух предпринимательства».
2. Тренинг «Управление персоналом».
3. Тренинг «Эмоциональный интеллект».
Завершающим этапом каждой программы обучения является
индивидуальный творческий проект.
Программа «Сириус» включает в себя:
1. Тренинг «Нешаблонное мышление».
2. Тренинг «Великолепная команда».
3. Тренинг «Знание рынка и конкурентов».
4. Тренинг «Клиенты на всю жизнь».
5. Тренинг «Уникальные компании. Потрясающие результаты».
6. Тренинг «Дух предпринимательства».
Программа «Спутник» включает в себя :
1. Тренинг «Эмоциональное лидерство»
2. Тренинг «Зачем мы работаем»
51
3. Тренинг «5 пороков команды»
4. Тренинг «Управление изменениями»
После прохождения программы отбираются кандидаты, проявившие
умения знания и навыки, необходимые для новой должности и руководство
принимает решение о переводе. Затем потенциальные кандидаты на должность
проходят тестирование для перехода на новый уровень и если тест пройден, то
осуществляется перевод сотрудника.
Основная цель тестирования - измерить уровень знаний по различным
направлениям профессиональной деятельности, получаемых на тренингах и в
процессе стажировки у сотрудников неуправленческого и управленческого
уровня компании. Разработка теста включает 2 этапа:
Первым этапом является подготовительный этап, который включает:
1. Заказчик согласовывает создание теста с руководителем отдела
внедрения обучающих и развивающих программ
2. Заказчик назначает автора теста
3. Автор теста формулирует вопросы тестирования и ответы на них.
Вопросы, как правило, основываются на должностных инструкциях,
организационных инструкциях, материалах тренингов, законодательстве, и т.д.
Вопросы распределяются:
1. По направлениям (бизнес-процессам).
2. По характеру (общие и специальные).
3. По категориям сотрудников.
В системе электронного тестирования используется 2 типа вопросов:
1. Multiple response (выбор одного или нескольких вариантов ответа).
2. Matching (подбор ответа из выпадающего списка).
Последним этапом является создание теста в системе электронного
тестирования.
Тестируемый может ознакомиться с результатами теста сразу после его
прохождения. За детализированной информацией о результате тестирования (%
52
правильных ответов по темам) необходимо обратиться к локальному
администратору.
Сотрудникам, находящимся на развитии помогает ментор. Как правило,
это эксперт, который имеет профессиональный опыт в определенной области.
Деятельность данного сотрудника направлена не на открытое обучение, а на
помощь в раскрытии потенциала сотрудника путем предоставления ему
возможности проявить свои способности в определенной ситуации.
Также, в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» сотрудникам руководящих
должностей (DM,FM,SM) на этапе START необходимо пройти
индивидуальный план обучения. В индивидуальный план обучения входит
план стажировки и специальные тренинги, которые обязан пройти сотрудник
определенного отдела.
Стажировка в отделе приема товаров проходит в виде работы с
инструктором торгового зала. В нее входит: изучение этапов приемки товаров,
проверка маркировки и упаковки, печатать этикеток, изучение причин отказа от
товаров и правил работы зоны приемки товара. В Fresh отделах в период
стажировки изучаются особенности приемки товара по количеству,
обязанности в случаях выявления расхождений и нарушений, причины возврата
товара и т.д. в отделе декорации изучаются основные принципы работы отдела,
алгоритм действий при заказе ценников, проводится подготовка декорации к
акциям.
Индивидуальный план обучения является неотъемлемой частью
стратегии обучения персонала ООО «Метро Кэш энд Керри» и разработан для
того, чтобы помочь новым сотрудникам получить полное представление о
содержании текущей работы. Также, план помогает понять свою роль в
компании, изучить стандарты работы и получить опыт практического
применения всех знаний и навыков, приобретенных в процессе тренинга в
торговом центре. Индивидуальный план содержит ключевые вопросы,
необходимые для тщательной проработки в процессе обучения в отделах
торгового центра. Принцип обучения включает в себя:
53
1) стажировку в паре с инструктором по обучению торгового зала для
сотрудников «со стороны». 3,5 дня на первой недели стажировки
2) для внутренних кандидатов - стажировку строго по плану без
работы в паре с инструкторами.
Таким образом, можно сделать вывод, о том, что этап GROW, на
котором происходит обучение, направленное на развитие потенциала
сотрудника и его подготовку к позиции следующего уровня состоит из
следующих этапов:
1. Выбор кандидатов - выбор осуществляется с помощью управляющего
торговым залом, управляющего торговым центром, руководителем отдела
персонала, сотрудниками клиентского отдела и т.д. Затем, происходит
обсуждение сотрудником сильных сторон и областей для развития, поле чего
осуществляется постановка целей на программу развития и выбирается ментор.
2. Программа развития - определяются даты, количество сессий и
места проведения обучения. Заказывается литература для участников,
определяются тренеры. Затем оповещают участников о программе и о датах
обучения.
3. Фабрика идей - участники определяют 3-5 идей как улучшить свой
отдел, затем защищают проект через месяц после окончания программы
4. Завершение программы - Презентуются идеи участников, тренеры и
менторы дают обратную связь. Затем принимается решение по участникам и
составляется план развития.
Также, было проведено интервью с руководителем отдела по работе
персоналом ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» в ходе которого было выяснено,
что программы «Сириус», «Спутник» и «Союз» проходят за пределами
торгового центра, как правило, в центральном офисе организации. Программы
«Компас», «Галактика» и «Комета» проходят в торговом центре. Программы
«Компас» и «Галактика» проходят с продолжительностью 2 недели, а
«Сириус», «Спутник» и «Союз» - 3 недели. Стимулированием к обучению