24
объемом качественных и структурированных знаний для обеспечения ими своих
сотрудников, а, следовательно, и для увеличения прибыли, которую будут
приносить обученные кадры. Но в настоящее динамично меняющееся время
абсолютно все знания устаревают и требуют доработки или изменений. Даже
работая на одном предприятии, в относительно консервативной профессии,
например, аудитора или бухгалтера, человек в течение не более чем пяти лет
должен выйти на качественно иной уровень подготовки. За свою карьеру человек
полностью переучивается как минимум 4 - 5 раз.
Непрерывное образование становится нормой жизни. Сегодня
повышение квалификации персонала является важнейшей задачей не каждого
отдельного специалиста, а компании в целом. В крупнейших компаниях мира
появились новые топ-менеджерские должности: CKO (директор по знаниям) и
CLO (директор по обучению).
Другой фактор потребности в постоянном обучении - рост мобильности
сотрудников. По статистике наемные служащие в Соединённых Штатах
Америки меняют место работы примерно 1 раз в 3 - 4 года, в Европейских
странах – 1 раз в 5 - 7 лет. В России подвижность рабочей силы также заметно
растет. Чем выше профессионализм, тем более мобилен специалист и тем более
количество организаций, желающих использовать знания, умения и навыки
данного кандидата. Именно поэтому предприятиям приходится думать о
механизмах быстрой адаптации новых сотрудников. Обучение является одним
из инструментов этого процесса.
Многие внутренние Учебные центры или Отделы обучения используют
систему «двойного обучения». Первый тип – это базовое обучение, проходя
которое сотрудник овладевает необходимыми базовыми знаниями,
позволяющими понять специфику работы компании, важные продукты и
получает первоочередные навыки, необходимые для выполнения работы.
Второй тип – это углублённое обучение по привитию специализированных
25
навыков (типология клиентов; основные навыки менеджмента и т.п.) или по
повышению уровня личностных качеств (например, лидерство и т.д.)
При любом обучении сотрудника, не только компания приобретает
выгоду, получая обученного сотрудника, который в дальнейшем принесет
пользу в своей деятельности, овладев специализированными навыками, но также
и любой сотрудник получает выгоду. Выгода для сотрудника заключается не
только в получении знаний и сертификатов, которые остаются у специалиста, а
также любой сотрудник с каждым пройденным обучением, полученным знанием
и сертификатом увеличивает свою «стоимость на рынке труда». С каждым
полученным знанием увеличивается и мобильность сотрудника. Это значит, что
с каждым годом на рынке труда компании конкурируют в получении опытных
сотрудников. При этом не каждая организация имеет возможность при
«перекупке» кандидата дать большую оплату труда, именно поэтому
организациям следует осторожно подходить к обучению универсальным
знаниям, а не только необходимым в конкретной компании. Конечно, можно,
заказывать корпоративную программу MBA или обучать сотрудников
английскому языку. Однако полезно понимать: мобильность сотрудников от
этого увеличивается, и они могут с успехом использовать полученные знания и
в другой организации.
Качество корпоративного обучения и бизнес-обучения в Российской
Федерации растет с каждым днём, и оно эволюционирует и в рамках
общемировых тенденций. Весьма интересен западный опыт масштабного
обучения на получение международных квалификаций. Любые знания
нуждаются в документах, их подтверждающих. Квалификация, подтвержденная
дипломом международной профессиональной организации, сегодня является
прагматичной альтернативой MBA и другому, дорогостоящему долгосрочному
универсальному обучению.
26
Программы утверждаются авторитетными профессиональными
международными организациями, они же удостоверяют полученные
квалификации. Ряд международных ассоциаций уже сертифицировали
русскоязычное обучение. Подготовка к экзаменам для получения таких
квалификаций занимает от 48 до 120 часов. Ее осуществляют центры
краткосрочного бизнес-образования. Как правило, эти центры также проводят
обучение по краткосрочным (от 24 до 72 часов) программам повышения
квалификации. Эти программы представляют большой интерес для
специалистов, т.к. позволяют оперативно получать изменения и поддерживать
знания в своей профессии. Большинство организаций, не имеющие собственные
ресурсы для проведения корпоративного обучения, отправляют сотрудников
организации на подобные обучения.
Большинство организаций, проводя аналитику своей работы, в итоге
осознают истинную ценность знаний, которые получают или не получают их
сотрудники. Не всегда проблемы связаны только с недостатком знаний у
работников, в большинстве своём, проблема заключается в том, что организации
не знают, какими именно знаниями они владеют и как их собрать воедино, чтобы
их можно было передать большей части сотрудников, которые в этом
нуждаются. В идеале, формирование информационно-навыковой составляющей
производственного процесса должно быть такой же весомой частью бизнеса, как
и, например, анализ основных средств, ведение бухгалтерии или отчеты по
рентабельности и получению прибыли. Но в реальности, пока только лишь
наиболее крупные и развитые компании могут похвастаться целостным и
системным корпоративным обучением персонала.
Целенаправленное и системно выведенное корпоративное обучение
повышает конкурентоспособность компании. Сейчас корпоративные программы
повышения квалификации разрабатываются во многих организациях. В крупных
компаниях создаются корпоративные университеты и учебные центры.
27
В своём труде «Построение Корпоративного Университета» Ольга
Голышенкова, Президент Международной Ассоциации Корпоративного
Образования, дала определение «Корпоративный университет – это система
внутреннего обучения, выстроенная в рамках корпоративной идеологии на
основе единой концепции и методологии, охватывающая все уровни
руководителей и специалистов. Корпоративный университет является
инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью
бизнес-процессов.»
Также в этой работе были определены основные цели Корпоративного
университета:
гармонизация корпоративных целей и принципов с жизненными
целями и ценностями отдельных людей (для чего в обучающие программы
вводятся предметы, связанные как с общечеловеческой культурой, так и с
историей становления конкретной компании);
внедрение в компании механизмов непрерывного
совершенствования, повышения отдачи от проектов по трансформации,
развитию и поддержанию корпоративности.
К числу прикладных задач Корпоративного университета, как правило,
относят следующие:
внедрение современных схем управления;
оценка и аттестация сотрудников, а также получение обратной связи;
ассимиляция в компании новых менеджеров и удержание ценных
кадров;
развитие управленческого потенциала;
обучение и развитие персонала (в том числе обновление знаний,
развитие деловых навыков, культивирование определенных эмоций и
отношений);
28
повышение личной эффективности каждого работника и
организации в целом;
мотивация сотрудников;
разработка и внедрение корпоративных стандартов;
сохранение «культурного наследия», укрепление и развитие
сложившейся корпоративной культуры.
10
Без комплекса данных функций нет полноценного Корпоративного
Университета: каждый из взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем
разворачивается в более мелкие конкретные задачи и микрофункции.
Если принято решение разрабатывать Корпоративный Университет, то
реализовывать этот проект следует поэтапно:
1. Описание миссии и основных бизнес-процессов; осознание того, какие
типы задач стоят перед компанией в целом.
2. Комплексная оценка внутренней ситуации в организации, в том числе
ее организационной структуры и кадрового состава.
3. Разработка системы программ тренингов, семинаров и других
обучающих процедур для специалистов разных уровней.
Корпоративный университет имеет смысл создавать в той компании, где
определена общая стратегия развития бизнеса в рамках формирования и
продвижения корпоративного (HR) бренда, также, где все сотрудники знают
цели — цели организации и свои личные, где изначально описаны бизнес-
процессы и имеются стандарты и регламенты, где отлажены и формализованы
управленческие связи и коммуникации между департаментами, где
бюрократизировано делопроизводство.
10
Голышенкова О./Построение корпоративного университета // Менеджер по персоналу / – 2010. №5
29
Основная цель Корпоративного Университета — обеспечить реализацию
стратегических интересов компании. Именно поэтому решение о создании
Корпоративного Университета должны принимать собственники бизнеса или
топ-менеджеры, то есть те люди, которые формируют идеологию компании.
Например, в компании «Северсталь» Корпоративный Университет предложил
организовать ее владелец Алексей Мордашов. В группе компаний «Волга-
Днепр» инициатором создания Корпоративного Университета был её президент
Алексей Исайкин.
Одно из важнейших условий для успешности Корпоративного
университета — это заинтересованность собственников бизнеса и руководителей
высшего и среднего звена в своем собственном развитии и в развитии всех
сотрудников действующей организации. В сущности, от обычного учебного
центра крупной компании, корпоративный университет отличается
масштабностью, широтой мышления и целеустремленностью.
Первый Корпоративный Университет в мире был организован в компании
McDonalds в 1961 году, назвали его «Hamburger University». Целью его создания
было обучение сотрудников ресторанов по всему миру, так как они находятся в
разных городах и странах, а франчайзинговые условия обязывают сохранять
культуру, стандарты и качество. Цель компании – подготовка кадров с
определенной одинаковой идеологией. В данном случае, ни одно другое
образование, кроме корпоративного университета, не решило бы проблему. На
сегодняшний день, корпоративный университет - это хорошо
зарекомендовавшая себя прочно устоявшаяся практика во многих крупных
Европейских, Американских и Российских компаниях, например, IBM, GE, Walt
Disney, Motorola, МТС, Сбербанк, ВТБ и тд.
На сегодняшний день одним из крупнейших корпоративных
университетов является - IBM Global Learning, данный Корпоративный
Университет имеет в своем кадровом составе более 3400 тренеров-
30
преподавателей в 55 странах мира, а также программа обучения университета
имеет 10 000 курсов по специализациям. В свою очередь, Корпоративный
Университет Motorola University имеет годовой бюджет в размере около 100
миллионов долларов США, а в 21 стране мира имеется 99 подразделений.
В свою очередь, большинство организаций имеют не Корпоративные
Университеты, а Учебные Центры. Корпоративный Учебный Центр – это
структура, основной задачей которой является обучение и развитие
практических навыков у персонала и клиентов компании, основанных на единых
стандартах.
Корпоративный Учебный Центр является носителем единых стандартов
системы обучения персонала. Целью создания и функционирования учебного
центра является обеспечение сотрудников, работающих в компании
(существующих и соискателей, претендующих на должности), качественными
обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения
долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.
Задачи, решаемые с помощью учебного центра:
1. Систематизация учебных мероприятий;
2. Планирование обучающих программ с учетом развития всего
персонала и отдельных специализаций/уровней сотрудников;
3. Подготовка кадрового резерва компании;
4. Единый стандарт в обучении;
5. Своевременное предоставление данных и знаний для бизнеса и
персонала;
6. Обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной
бизнес-структуры и персонала;
7. Методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и
услуг;
31
8. Поддерживающий анализ и контроль результата со стороны
отдела обучения;
9. Обучение с учетом корпоративных ценностей.
Рисунок 1. Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и
учебного центра
Далее мы разберём более детально каждый аспект и их взаимосвязь при
формировании Корпоративного Учебного Центра в коммерческой организации.
Таблица 5
Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и учебного
центра
Составляющие
Направление
Учебный центр
Отбор персонала
Квалификационное
соответствие нового
сотрудника должности,
на которую его отбирают
Формирование набора
недостающих знаний, навыков
и умений, на основании
которых осуществляется
последующее обучение и
развитие сотрудника.
Определение
потребности в обучении нового
специалиста
Отбор персонала Адаптация
Планирование
развития персонала
Оценка и анализ
профессиональной
деятельности
Корпоративный
Учебный Центр
32
Адаптация
сотрудников
Введение новых
сотрудников в должность.
Приспособление
специалистов к
содержанию, условиям
трудовой деятельности и
непосредственному
окружению
Составление
«стартовых» обязательных и
индивидуальных обучающих
мероприятий (об организации,
корпоративной культуре,
бизнес-процессах, обучающие
программы согласно
квалификационным
требованиям к должности).
Планирование и участие
в процессах наставничества и
коучинга
Анализ
профессиональной
деятельности и
оценка рабочих
результатов
Определение
соответствия выполнения
функциональных
обязанностей согласно
должностным
требованиям.
Аттестация и оценка
персонала.
Оценка персонала при
необходимости
переквалификации или
ротации сотрудника
Формирование набора
обучающих программ,
направленных на улучшение
знаний, навыков и умений для
успешной работы отдельных
сотрудников или групп
специалистов.
Подготовка программ в
соответствии с новыми
поставленными задачами и/или
квалификационными
потребностями
Планирование
развития персонала
Определение
необходимого количества
персонала для
выполнения тех или иных
задач с учетом развития
бизнеса компании или его
оптимизации
Формирование
обучающих программ с учетом
стратегического развития
бизнеса.
Обучение персонала с
учетом изменений,
перераспределения функций, в
условиях адаптации к новым
требованиям.
Обучение кадрового
резерва
Создание организационной структуры «Учебный центр» на базе
управления персоналом (развития персонала, управления человеческими
ресурсами) состоит из определенных этапов, которые отображены на Рисунке 2.
В Рисунке 2 используется также план действий каждого из этапов действий при
создании Учебного Центр.
33
1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Этап
Рисунок 2. Этапы создания Учебного Центра
Учебные Центры проводят не только адаптационные тренинги, вебинары
о продуктах, формируют дистанционные курсы, но и развивают управленческий
потенциал компании, помогая формировать кадровый потенциал. Для этого
большинство Корпоративных Центров проводят Аттестацию персонала, которая
помогает определить уровень профессионализма и определить дальнейшие цели
индивидуального развития и группового обучения. Аттестация (от фр. attestation
от лат. attestātio — свидетельство, подтверждение) — определение
квалификации, уровня знаний и умений человека - отзыв, характеристика.
Полученный в результате аттестации документ называют аттестатом. Кадровые
службы и руководство организаций сделали вывод, что составной частью оценки
уровня профессиональной подготовки и соответствия работника занимаемой
должности, является аттестация. Кроме того, аттестация помогает в принятие
решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда.
Подготовител
ьные
Мероприятия
Методология
Отбор
«Тренерского
состава»
Обучение
тренеров
Последующе
е
функциониро
вание УЦ
1. Определение
и согласование
создания УЦ
2.Обеспечение
материальной
базой 3.Схема
внедрения
Проекта по
организации УЦ
4. Назначение
ответственных
за разработку и
внедрение
5. Подбор и
назначение
руководителя УЦ
1. Разработка и
согласования
Положения о
функционирован
ии УЦ
2. Разработка
набора
инструкций и
регламентов по
направлению
обучения в
компании
3. Определение
эффективной
модели
обучения
1.Определение
компетенций
внутренних
тренеров
2. Составление
задач для
тренерского
состава
3. Проведение
отбора и
согласование
позиций в
структуре
организации
1.Формирование
обучающих
блоков для
тренерского
состава с целью
реализации
единых
стандартов в
обучении
2. Разработка
системы
мотивации
3. Развитие и
обучение в
периоде
1.Категоризация
персонала
2.Определение
потребности в
обучении
отдельных групп
категорий
персонала
3.
Формирование
обучающих
программ
4. Диагностика
функционирован
ия обучающей
модели
5.Расширение
обучающих
мероприятий
(СДО и тп.)