26
производства. Обучение во всех случаях может проводиться в двух формах:
внутри компании или вне ее, по договору с внешним провайдером. От того, в
какой форме проводится обучение, зависит и выбор методов обучения.
При выборе формы обучения персонала, когда решается вопрос, какие
обучающие резервы использовать: внутренние или внешние, прежде всего,
следует учитывать количество обучаемых, вид обучения – с отрывом или без
отрыва от производства, а также финансовые возможности компании и
стоимость обучения.
Особенностью обучения является то, что участниками процесса
являются только сотрудники данной компании и программа обучения
составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики.
Преподаватель при этом может работать в компании или быть
приглашенным со стороны.
К преимуществам внутренней формы обучения персонала можно
отнести (рисунок 4):
Рисунок 4 – Преимущества внутренней формы обучения
К минусам внутреннего обучения можно отнести недостаток
педагогической и методической квалификации, если в качестве
преподавателя приглашается специалист компании, а также отсутствие у
27
обучаемых возможности сравнивать свою деятельность и деятельность
компании с другими, работающими в данной отрасли.
Обучение по внешней форме может проводиться на учебной базе
внешнего провайдера или в отраслевом учебном центре, учебном заведении и
пр. Основные методы, которые используются в таких случаях, это тренинг,
лекция, семинар, деловые игры.
34
Тренинги проводятся в формате усвоения нового материала и
получение нового опыта. Такая подача позволяет совместить теорию и
практику, что повышает эффективность обучения и усвоения нового
материала. К недостаткам относится их высокая стоимость.
Семинары – активный метод обучения, на них проводятся совместные
обсуждения полученной информации, они предполагают практические
занятия. К плюсам метода можно отнести объединение изложения материала
и его обсуждение, возможность дискуссий и обмена опытом, гибкий график.
Минусом является трудности, вызванные необходимостью прерывания на
обсуждение, вероятность навязывания посторонних тем, отвлекающих от
основного вопроса.
Ролевая или деловая игра, при которой воссоздается та или иная
поведенческая модель дает возможность легко и быстро усвоить требуемые
навыки коммуникации и поведения, попрактиковаться в различных
ситуациях.
Обучение вне компании позволяет использовать готовую модель
обучения персонала, характеризующуюся высокой методической и
дидактической проработкой подаваемого материала. В этом случае у
обучаемых имеется достаточное количество времени для отработки и
закрепления полученных знаний и навыков, они имеют возможность
обменяться опытом и творчески обсудить новую информацию.
Единственным крупным недостатком такой формы обучения персонала
34
Никулина Ю.Н. Формирование региональной политики социального партнерства в области подготовки
конкурентоспособных специалистов // Креативная экономика. – 2015. – №9. – С. 1173–1190.
28
является ее высокая стоимость, в том числе и за счет исключения
обучающихся из производственного процесса.
Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся
ситуации на предприятиях России является создание современной
многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация
организационной структуры управления персоналом, трансформация
корпоративной культуры. Все это требует радикального изменения
парадигмы управленческого мышления, гуманизации управления
персоналом, отказа от технократизма и упрощенчества в решении кадровых
проблем внутрифирменный обучение персонал.
Стратегия корпоративного обучения и развития персонала компании –
это набор направлений инвестирования в персонал проектно-
ориентированной компании.
Стратегия как подход затрагивает такие сферы управления
сотрудниками: численность штата, компетенции персонала, уровень
производительности труда, состав и уровень компенсаций. Составить
стратегию корпоративного обучения и развития персонала компании – задача
руководства проектно-ориентированной компании.
Разработка и реализация основных видов стратегий корпоративного
обучения и развития персонала поможет объединить команду и улучшить
качество работы всей фирмы.
При реализации стратегии корпоративного обучения и развития
персонала решается ряд вопросов:
Устанавливается приоритетность среди административных задач, таких
как распределение ресурсов или создание информационных систем;
Определяется соответствие между выбранной стратегией развития
персонала и внутриорганизационными процессами;
Происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства
проектно-ориентированной компанией и ее отделами, в частности.
29
К основным инструментам реализации выбранной стратегии относят
кадровое планирование, планы развития персонала, решение социальных
проблем, мотивирование и вознаграждение. Как сформировать HR-стратегию
компании.
Эксперты выделяют два традиционных вида стратегии корпоративного
обучения и развития персонала: ситуативный и системный. Первый
заключается в обучении персонала по ситуации – мероприятия в данном
случае проводятся под конкретные проблемы.
Для реализации данного метода обычно приглашается сторонний
тренер-фрилансер или же оформляется сотрудничество с компанией,
специализирующейся на обучении.
Обучение персонала в рамках данного вида стратегии происходит на
открытых тренингах, куда решением руководства направляются несколько
сотрудников компании. Такое обучение позволяет сотруднику познакомиться
с коллегами из других компаний, поделиться опытом и найти свежие идеи.
Также обучение сотрудников может происходить в рамках корпоративного
тренинга, который проводится для конкретной организации. Программа
такого мероприятия создается специально с учетом специфики работы,
корпоративной культуры, исходя из поставленных целей и задач. Такие
мероприятия обладают мощным эффектом сплочения команды. Как
контролировать сотрудников, чтобы их мотивация возрастала.
35
А также повысились вовлеченность и лояльность Вторым видом
стратегии корпоративного обучения и развития персонала является
системный вид. Компании, выбравшие его, должны сформировать отдельное
подразделение, задачей которого будет создание полноценной системы
обучения сотрудников по заранее установленному списку компетенций.
Обучение в данном случае происходит структурно и регулярно, а сотрудники
могут отрабатывать новые навыки и умения на практике. Сегодня все чаще
35
Павленко О.О. Обучение как один из основных элементов развития персонала организации / О.О.
Павленко, Ю.Н. Никулина // Интерактивная наука – № 2 (12). – С. 189-192
30
успешные руководители вкладываются не только во внешние, но и во
внутренние стратегии корпоративного обучения и развития персонала, что
является реальным способом сделать любой бизнес успешным и создать
команду, нацеленную на результат.
Итак, основной целью программы развития персонала является
повышение уровня компетентности, необходимое для качественного
исполнения того или иного бизнес-процесса (технологии), что ведет
сотрудника к достижению запланированного результата.
Таким образом, современные тенденции развития корпоративного
образования указывают, с одной стороны, на возрастание роли
корпоративного обучения, в другой - указывают на его цифровизацию и
доступность. Онлайн подход к обучению делает возможным создавать
реальные корпоративные системы накопления, распространения знаний и
позволяют учиться постоянно. Все большее количество компаний
используют концепцию обучающейся организации и принципы обучения
через всю жизнь, превращая их в конкурентные преимущества.
Среди основных тенденций развития корпоративного образования
можно выделить распространение дистанционного образования и повышение
его мобильности, формирование компаниями собственных баз знаний и
корпоративных образовательных систем, снижение прикладной
направленности образования и использование технологий микрообучения,
возрождение наставничества.
31
ГЛАВА 2. Анализ системы корпоративного обучения в компании
2.1 Общая характеристика ООО «Юнилевер Русь»
Компания Юнилевер производит и продает на потребительском рынке
продукты питания, парфюмерно-косметическую продукцию и товары по
уходу за домом. Юнилевер производит и продает продукцию под более чем
Корпоративная цель отражает способ ведения бизнеса. Она
дополняется Кодексом принципов ведения бизнеса, который описывает
стандарты поведения, соблюдение которых является обязательным для всех
сотрудников Unilever в любой стране мира.
Выйдя на российский рынок в 1991 году, Юнилевер открыл в 1992
представительский офис «Юнирус» в Москве.
Компании Юнилевер Русь принадлежит 8 крупных российских
предприятий, в т.ч. маргариновый завод в Москве, соусная, чаеразвесочная
фабрика и парфюмерно-косметическая фабрики в Санкт-Петербурге,
пищевая фабрика и завод по производству мороженого в Туле, а также
заводы по производству мороженого в Новосибирске и Омск.
Головной офис компании находится в Москве. В нем располагаются
все отделы компании и руководство – директора функций и Председатель
Совета Директоров.
Приведенный в данном разделе анализ финансового положения и
эффективности деятельности ООО «Юнилевер Русь» выполнен за период с
01.01.2017 по 31.12.2019 г. (3 года).
При качественной оценке финансовых показателей учитывалась
принадлежность ООО «Юнилевер Русь» к отрасли «Производство пищевых
продуктов» (таблица 2).
32
Таблица 2
Структура имущества и источники его формирования
ООО «Юнилевер Русь»
Показатели 2017 год 2018 год 2019 год Абсолютно
е
изменение,
тыс.руб.
Относ
ительн
ое
измен
ение
%
Актив
1.
Внеоборотные
активы
41 715 277 23 984 024 24 616 743
632719
102,63
основные
средства
11 570 951 14 286 771 13 575 394
-711377
95,02
нематериальн
ые активы
731 515 352 967 1 484 035
1131068 4 раза
2. Оборотные,
всего
16 042 824 18 662 002 16 059 722
-2602280 86,05
в том числе:
запасы
5 355 468 6 423 020 5 237 314
-1185706 81,53
дебиторская
задолженност
ь
8 595 848 11 248 487 10 174 492
-1073995 90,45
денежные
средства и
финансовые
вложения
1 796 536 339 190 308 211
-30979
90,96
Пассив
1.
Собственный
капитал
14 092 848 8 188 233 11 388 004
3199771
137,50
2.
Долгосрочные
обязательства
, всего
23 073 006 14 225 412 13 639 293
-586119
92,86
в том числе:
заемные
средства
22 646 100 13 665 300 13 297 438
-367862
97,31
3.
Краткосрочны
е
обязательства
*, всего
20 592 247 20 232 381 15 649 168
-4583213
77,34
в том числе:
заемные
средства
8 315 403 4 221 910 168 607
-4053303
3,99
Валюта
баланса
57 758 101 42 646 026 40 676 465
-1969561
95,38
33
Активы по состоянию на 31.12.2019 характеризуются следующим
соотношением: 60,5% внеоборотных активов и 39,5% текущих. Активы
организации в течение анализируемого периода уменьшились на 11157546
тыс. руб. (на 21,5%) (рисунок 5).
Рисунок 5 – Динамика активов компании за 2016-2019 годы
Несмотря на снижение активов, собственный капитал увеличился на
8%, что, в целом, положительно характеризует динамику изменения
имущественного положения организации.
Наглядно соотношение основных групп активов организации
представлено ниже на диаграмме (рис.6):
Рисунок 6 -Структура активов за 2019 год
Снижение величины активов организации связано, в первую очередь,
со снижением следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках
указана доля изменения статьи в общей сумме всех отрицательно
изменившихся статей):
34
долгосрочные финансовые вложения – 23 342 786 тыс. руб.
(93,8%)
краткосрочные финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов) – 1 352 000 тыс. руб. (5,4%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается
по строкам:
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 19 954 511
тыс. руб. (50,8%)
долгосрочные заемные средства – 14 238 562 тыс. руб. (36,2%)
краткосрочные заемные средства – 5 089 293 тыс. руб. (13%)
Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить
«отложенные налоговые активы» в активе и «уставный капитал (складочный
капитал, уставный фонд, вклады товарищей)» в пассиве (+6 971 978 тыс. руб.
и +20 795 578 тыс. руб. соответственно).
Собственный капитал организации на 31 декабря 2019 г. составил 11
388 004,0 тыс. руб., при том что по состоянию на 31.12.2016 собственный
капитал организации составлял 10 546 607,0 тыс. руб. (увеличение на 841
397,0 тыс. руб.).
Оценка стоимости чистых активов организации приведена в таблице 3.
Таблица 3
Оценка стоимости чистых активов организации
Показатели 2017 год 2018 год 2019 год Абсолютное
изменение,
тыс.руб.
Относит
ельное
измене
ние %
1. Чистые
активы
14 092 848 8 188 233 11 388 004
3199771 137.50
2. Уставный
капитал
11 608 812 24 147 390 27 897 390
3750000 112,50
3.
Превышение
чистых
активов над
уставным
капиталом
(стр.1-стр.2)
2 484 036 -15959157 -16509386
550229
103,73
35
Чистые активы организации на 31 декабря 2019 г. меньше уставного
капитала на 59,2%. Это отрицательно характеризует финансовое положение и
не удовлетворяет требованиям нормативных актов к величине чистых
активов организации. В случае, если стоимость чистых активов общества
останется меньше его уставного капитала по окончании финансового года,
следующего за вторым финансовым годом или каждым последующим
финансовым годом, по окончании которых стоимость чистых активов
общества оказалась меньше его уставного капитала, общество не позднее чем
через шесть месяцев после окончания соответствующего финансового года
обязано уменьшить уставный капитала до размера, не превышающего
стоимости его чистых активов, либо принять решение о ликвидации.
В течение всего рассматриваемого периода наблюдалось постоянное
увеличение уставного капитала.
Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты
деятельности ООО «Юнилевер Русь» в течение анализируемого периода.
Таблица 4
Основные финансовые результаты деятельности
Показате
ль
2017 г. 2018 г. 2019 г.
Изменение
показателя
Средняя
величина
тыс. руб.
± %
1.
Выручка
52596775
71404078 77095000
+30801156
+66,5 61 847 424
2. Расходы
по
обычным
видам
деятельно
сти
47602388
63076820 67680733
+24280863
+55,9 55 439 953
3. Прибыл
ь (убыток)
от
продаж (1
-2)
4994387
8327258 9414267 +6520293
+3,3
раза
6 407 472
4. Прочие
доходы и
расходы,
кроме
процентов
к уплате
-3996671
-27359554 -7159190
-6 893 798
↓
-9 695 202