60
На сегодняшний день ООО «Витлан» планирует производить изделия
из профиля Exprof. Данный Витлан относится к средней ценовой группе. Для
определения розничной цены компания проводит мониторинг цен
конкурентов, так как спрос на данную продукцию является эластичным и
любое повышение цены по сравнению с конкурентами достаточно сложно
обосновать потребителю. Результаты мониторинга конкурентов приведены в
таблице 5.
Таблица 5
Результаты мониторинга конкурентов
2-1
3-1
б/блок
Оконный блок
Конкурент 1
9432
12375
14305
20179
Конкурент 2
8862
11956
13950
19504
Конкурент 3
9127
12340
14132
20065
Конкурент 4
9264
11650
14024
19964
Конкурент 5
8954
11765
13957
18364
Среднее
9128
12021
14074
19607
Так как ПВХ-изделия выпускаются разной конфигурации, то на данном
рынке зачастую снижают наценку на отдельные конфигурации
(двустворчатые окна) и повышают на другие (например, входные двери).
Компания ООО «Витлан» учитывает это в ценообразовании. Также важным
является сезонность спроса. Так, в зимний период цены на ПВХ-изделия
падают на 20 – 40%. Наибольший спрос приходится на август – ноябрь.
Компания на рынке ПВХ-изделий на сегодняшний день мало известна,
поэтому выбирать верхний уровень цен не целесообразно. Однако опыт
работы, а также высокое качество обслуживания и квалифицированный
персонал позволяют компании уверенно выбрать средний уровень цен в
качестве ориентира. Определение плановых розничных цен указано в
таблице 6
Таблица 6
Определение плановых розничных цен
Параметр
Руб.
2-1
3-1
б/блок
Оконный блок
61
Среднее
–
9128
12021
14074
19 607
Себестоимость 1 кв.м.
1842,1
–
–
–
–
Средняя площадь
–
1,89
2,94
3,05
3,8
Себестоимость изделия
–
3482
5416
5618
7000
Розничная цена
–
9128
12021
14074
19607
Рентабельность
–
162%
122%
150%
180%
Определение плановых оптовых цен приведено в таблице 7
Таблица 7
Определение плановых оптовых цен
Параметр
Руб.
2-1
3-1
б/бло
к
Оконный
блок
Среднее
-
4
564
6
009
7 037
9 804
Себестоимость 1 кв.м.
1
842,1
-
-
-
-
Средняя площадь
-
1,89
2,94
3,05
3,8
Себестоимость изделия
-
3
482
5
416
5 618
7 000
Розничная цена
-
4
564
6
009
7 037
9 804
Рентабельность
-
31%
11%
25%
40%
Плановый объем продаж, шт.
500
250
200
50
Средневзвешенная
рентабельность
24,37%
ООО «Витлан» привлекает дилеров, поэтому ей необходимо
определять оптовые цены. В среднем на рынке дилеры получают скидку 50%
от розничной цены. При этом они очень чувствительны к цене и не всегда
сохраняют выбранную номенклатуру на протяжении длительного времени.
Наиболее продаваемыми являются окна типа 2-1, на них приходится в
среднем 50% продаж. Примерно в одинаковом количестве продаются
изделия 3-1 и балконные блоки – 250 и 200 шт. соответственно. Наиболее
редко продаются входные двери. С учетом плановых объемов продаж,
средневзвешенная наценка по оптовому направлению составит 24,37%.
Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения
кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации
функции управления риском на предприятии необходимы значительные
организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее
62
целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной
подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным
подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы
логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным
подсистемам предприятия. Анализ финансового состояния показал, что ООО
«Витлан» не смогло добиться в 2015 году наилучшего финансового
положения, по причине возникновения риска падения спроса на продукцию.
Главным направлением стратегического развития ООО «Витлан» является
дальнейшее повышение объемов реализации с целью резкого увеличения
количества реализуемой продукции и увеличения сектора в общем объеме
продаж на рынке светопрозрачных конструкций в РТ до 20 %. На
предприятии необходимо разработать комплексную систему управления
рисками с целью планирования увеличения дохода от основных видов
деятельности.
63
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
рисками в компании ООО «Витлан»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления рисками в
компании ООО «Витлан»
Для повышения эффективности системы контроля за рисками
необходимо внедрение процедуры анализа риска на предприятии ООО
«Витлан», в том числе нормирования количественных критериев
приемлемости. В практике обеспечения безопасности управления рисками
необходимо:
устранить различие в терминологии анализа риска техногенных
происшествий, имеющееся в различных нормативных документах;
активизировать разработку количественных методик оценки
опасностей, включая все стадии развития аварии (выброс, распространение,
воздействие) с использованием лучших отечественных методик и
зарубежного опыта;
развитие механизмов участия в процедуре анализе риска техногенных
происшествий наиболее квалифицированных специалистов через
соответствующие системы аккредитации и аттестации, по примеру СЭПБ
Госгортехнадзора России.
Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора
риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается
на всех сторонах работы предприятия: сбытовых возможностях, способность
отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. В итоге ухудшая его
финансовое положение. Из всего вышеперечисленного видна актуальность и
необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы
управления риском. Потенциальные риски при управлении проектом
представлены в приложении 8.
Организационные риски. Отсутствие или некорректная постановка
целей и задач проекта – один из весьма распространенных рисков. К
сожалению, руководители и собственники компаний не всегда осознают
возможности и преимущества действующих систем управления рисками.
64
Следствием этого является отсутствие понимания, каких результатов
ожидать от проекта, какие показатели его считать успешными.
Если руководство компанией не может сформулировать, что они
хотят получить от реализации проекта, то, конечно, невозможно будет и
четко спланировать проект: его этапы, необходимые ресурсы, показатели
качества, ожидаемый результат.
Недостаточное планирование – еще один существенный риск,
который особенно опасен тем, что возникает именно на начальной стадии
проекта. В свою очередь, он ведет к тому, что отсутствует или не работает
система контроля выполнения работ и сроков реализации этапов проекта.
Недооценка важности отдельных этапов проекта (например,
информационное обследование, обучение пользователей, опытная
эксплуатация). Часто недооценивается такой этап, как обследование. А ведь
именно информационное обследование помогает выявить наиболее
проблемные зоны и ключевые точки, определить участников и потребителей
результатов процессов, собрать материал для оценки трудоемкости
доработок и перспектив внедрения системы. По результатам обследования
можно наметить стратегические планы по дальнейшему развитию
(интеграция с другими системами, внедрение сквозного документооборота
между филиалами и пр.), сформировать план по обучению, определить
пилотную зону проекта.
Недостаточное изучение объекта неизбежно повлечет за собой
изменение требований к самой модели управления или функциональности
системы на этапе внедрения. А это означает, что проект может быть
отброшен в самое начало – на этап формирования требований.
Несогласованность действий участников внедрения в процессе
выполнения работ. Особенно высок этот риск, когда в проекте участвует
несколько сторон, например компания-заказчик, компания-исполнитель,
соисполнители.
65
Отсутствие или неэффективное управление коммуникациями внутри
проекта, недостаточное информирование сотрудников компании о ходе работ
и текущих результатах влечет за собой возникновение субъективных рисков
(о них чуть ниже).
Административные риски. Недостаточное внимание высшего
руководства к проекту. Нередки случаи, когда руководитель компании
вспоминает о проекте, только подписывая растущие счета на его ведение.
Следствием такого пренебрежения становится пассивность линейных
руководителей и простых сотрудников.
Загруженность работников компании, занятых в проекте, задачами по
основной деятельности.
Слабая вовлеченность в проект работников компании. Система
внедряется для компании и пользоваться ею будут работники компании,
поэтому чем выше их активность в проекте, тем выше вероятность, что
нововведения будут приняты позитивно и будут соответствовать ожиданиям
персонала.
Субъективные риски. Такие риски являются наиболее сложно
управляемыми и прогнозируемыми. Несмотря на значительное развитие
информационных технологий в российских компаниях за последнее
десятилетие, отсутствие навыков использования ПК, низкая культура работы
с информацией в электронном виде по-прежнему остаются существенным
препятствием на пути внедрения автоматизированных систем. В результате
персонал приходится обучать работе с компьютером, прежде чем внедрять
систему управления рисками.
Проект может встретить довольно резкое сопротивление со стороны
работников компании как среди простых служащих, так и среди
руководителей высшего звена. Это обусловлено рядом причин:
нежелание обучаться новым методам работы;
нежелание менять привычный порядок работы и взаимоотношений;
66
опасения того, что станут видны недостатки в работе, необоснованные
временные потери, так как в процессе обследования и оптимизации
процессов деятельность сотрудников становится прозрачной и
контролируемой;
боязнь штрафных санкций, штатных изменений в связи с
обнаружением зон с низкой эффективностью труда;
страх перед неумением работать в системе, боязнь того, что ошибки
дискредитируют работника в глазах руководства и (или) подчиненных.
Отсутствие доверия к внешним консультантам – еще одно
препятствие на пути успешного проекта. Часто это можно наблюдать, когда
на предприятии слишком много ответственности возлагают на внешних
специалистов, не поддерживая их авторитетом местного руководства,
особенно, если в компании уже были неудачные попытки внедрять какую-
либо систему или методику.
Технологические риски. Например, внедрение новейших
компьюторных технологий повлечет за собой увеличение количества
пользователей ПК, переход к безбумажной обработке документов приведет к
существенному увеличению нагрузки на серверы, необходимости хранить на
них больший объем информации. В результате имеющаяся ИТ-
инфраструктура может оказаться неготовой к новым методам работы, что
приведет к низкой работоспособности системы, зависанию, сбоям и пр.,
длительная работа с документами за устаревшими мониторами будет
утомительной и даже вредной для сотрудников.
Таким образом, проект организации системы управления риском на
предприятии ООО «Витлан», предусматривает, для наиболее эффективной
реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием
отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и
мониторингу среды. Необходимо чтобы отдел управления риском включал в
себя следующие задачи: мониторинга среды предприятия и среды его
функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых
67
мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в
процессе управления риском и связаны информационными потоками. Однако
руководству предприятия должна принадлежать ключевая роль в решений
проблем управления риском. На рис. 7, где одинарными стрелками показаны
командные связи между структурными элементами, а двойными -
информационные связи.
Рис. 7 Организация управления риском на предприятии
Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на
вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению
риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия
должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам
структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и
защищенность от рисков.
Новая оргструктура представлена в приложении 9. Организационно-
функциональная модель — закрепление направлений деятельности компании
и связанных с ними основных и поддерживающих бизнес-функций, а также
функций управления за структурными подразделениями. На практике
68
организационно-функциональная модель представлена определенным
документом — Положением об отделе управления рисками. Данный
документ описывает задачи, функции, а также порядок взаимодействия
отдела с другими подразделениями компании. Его разработку необходимо
осуществлять, придерживаясь принятых в компании корпоративных
стандартов.
Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь,
связанных с риском, должно решить для себя несколько проблем:
оценить возможные убытки, связанные с рисками;
принять решение о том, оставляет ли она у себя
определенные риски, т.е. несет ли свою ответственность по ним
сами, отказывается от них или передает часть или всю
ответственность по ним другим субъектам;
по тем рискам или той части рисков, которые она
оставит у себя, фирма должна разработать программу управления
ими, основной целью которой является снижение возможных
потерь.
Решение этих задач возможно на основе разработки специальной
программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне
предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии
предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы
поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных».
Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен
обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или
прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами
методики, модели.
Ядром подразделения является «служба координации», которая
осуществляет планирование и организацию всей работы.
Служба координации выполняет следующий комплекс задач:
поддержание взаимосвязи с руководством
69
предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
определение периодичности проведения работ по
контролю риска функционирования предприятия;
определение состава работ очередного цикла
контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик,
способов фиксации результатов и т.д.);
определение момента начала работ по анализу риска
пробного решения;
организация взаимодействия исполнительных и
информационных групп.
Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени,
для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка
(утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного
пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или
администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение.
Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за
соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.
Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в
решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы
мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их
реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные
решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их.
Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском
зачастую противоречит деятельности основных производственных и
управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные
показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.
Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения
принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед
предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и
устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом