24
руководство предприятия не может влиять непосредственно.
Анализ макроэкономического окружения применяют для установления
возможностей и угроз для предприятия, скрывающихся в его внешнем
окружении, и являющихся важной работой стратегического планирования и
управления.
Очень общеизвестный инструментарий для анализа макроокружения –
метод STEEP-анализа Таблица 1.5.
Таблица 1.5
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких
компонентов среды, как:
- состояние экономики;
- правовое регулирование и управление;
- политические процессы;
- природная среда и ресурсы;
- социальная и культурная составляющие общества;
25
- научно-техническое и технологическое развитие общества;
- инфраструктура и т.п.
Макроокружение создает обобщающие условия среды нахождения
компании. Главным образом, макроокружение не имеет случаев особого
характера по отношению к отдельно взятой организации. Тем не менее,
уровень влияния состояния макроокружения на различные организации не
одинакова. Это связано как с разницей в поле деятельности организаций, так
и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Это можно
посмотреть на Рисунке 1.5
Рисунок 1.5. ПЕСТ-анализ.
Исследование экономической компоненты макроокружения дает
понять, как комплектуются и размещаются ресурсы. При анализе
экономической компоненты фиксируют внимание на такие вопросы, как
общий уровень экономического развития, полезные ископаемые, структура
общества, степень образования рабочей силы и размер заработной платы.
Анализ правового регулирования, подразумевает изучение законов и
других нормативных актов. Устанавливает для предприятия границы
26
действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и пути
отстаивания своих интересов. Принципиально обращать внимание на такие
аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, устоявшиеся
традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации
законодательства.
Политическая составляющая макроокружения исследуется, чтобы
иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в
отношении развития общества и о средствах, с помощью которых
государство готово проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной
компоненты макроокружения обращено на то, чтобы понять влияние на
бизнес таких социальных явлений и процессов, как:
- отношение людей к труду и качеству жизни;
- имеющиеся в обществе обычаи и верования;
- разделяемые людьми ценности;
- демографические структуры общества;
- увеличение населения;
- уровень образования;
- мобильность людей или согласие к перемене места жительства и т.п.
Роль социальной компоненты очень важна, так как она является
всепроникающей, воздействующей как на другие компоненты
макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные
процессы трансформируются относительно медленно. Тем не менее если
происходят известные социальные изменения, то они приводят ко многим
очень существенным изменениям в окружении организации. По этой
причине организация должна серьёзно мониторить возможные социальные
изменения.
Исследование технологической компоненты разрешает своевременно
увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для
создания новой продукции, для модернизации производимой продукции и
для усовершенствования технологии выпуска и сбыта продукции. Развитие
27
науки и техники несет в себе гигантские возможности и не менее огромные
угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии заметить
открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для
реализации коренных изменений преимущественно создаются за пределами
отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они
теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным
последствиям для них.
Проводя анализ различных компонент макроокружения, очень важно
иметь в виду два вот каких момента:
1. Все компоненты макроокружения оказываются в состоянии сильного
взаимовлияния;
2. Уровень воздействия отдельных компонент макроокружения на
различные производства различна.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться лишь
констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком
состоянии они пребывают сейчас. Следует также вскрыть те тенденции,
которые типичны для изменения состояния отдельных главных факторов, и
попробовать предсказать линию развития этих факторов с тем, чтобы
предусмотреть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие
возможности могут открыться перед ней в будущем.
Некоторые организации не в состоянии представить открывающиеся
новые перспективы, потому что технические возможности для
осуществления коренных изменений преимущественно создаются за
пределами отрасли, в которой они функционируют.
Не успев с модернизацией, они упускают свою долю рынка, что может
привести к крайне негативным итогам для них.
Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. Портера
Модель рыночного анализа стратегических возможностей компании
включает анализ пяти факторов:
1) угроза появления на рынке новых конкурентов;
28
2) рыночная власть покупателей;
3) рыночная власть поставщиков;
4) наличие товаров-заменителей;
5) соперничество действующих конкурентов.
Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к
целым отраслям рынков.
Схематически можно увидеть модель М. Портера на Рисунке 1.6.
29
Рисунок 1.6. Анализ микроокружения по модели «5 сил» Портера.
Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли, Портер
указывает на существование только 2-х путей достижения оптимального
функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем
с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою
продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой
степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут
выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком
сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
11
Внутреняя финансовая среда характеризует систему условий и
факторов, определяющих выбор организации и форм финансовой
деятельности с целью достижения наилучших ее результатов, которые
находятся под непосредственным контролем руководителей и специалистов
финансовых служб предприятия. Она заключает в себе тот финансовый
потенциал, который позволяет предприятию достигать поставленных целей и
задач в стратегическом периоде.
12
Портфельный анализ.
Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого можно оценить
деятельность предприятия и вложить средства в наиболее перспективные и
прибыльные направления, и наоборот – прекратить финансировать
неэффективные проекты. Процесс портфельного анализа проходит по
следующим этапам:
Определение стратегических бизнес-единиц компании;
Выбор матричного метода анализа;
Сбор необходимой информации для построения матрицы;
Построение выбранных матриц портфельного анализа;
Разработка общих стратегий для бизнес-единиц
Схематично это можно рассмотреть на рисунке 1.7
11
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента- М.: ЮНИТИ, 2007
12
Шеремет А.Д., Негашев Е.В, Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций.-
М.: ИНФРА-М, 2005. 415с., с-112
30
Рисунок 1.7. Портфельный анализ.
Во всех матрицах по одной оси откладывается оценка перспектив
развития рынка, а подругой – оценка конкурентоспособности предприятия.
Матрицы при этом не являются сами по себе инструментом принятия
решений, а только показывают состояние портфеля бизнесов.
Самой рапространенной моделью портфельного анализа является
матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting
Group — БКГ) , называемая также матрицей «рост — доля рынка»,
поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной
доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.
Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой
McKincey, матрица «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции»
свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской
консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь
вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом,
получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат
«привлекательность отрасли — позиция в конкуренции».
31
Модель «ADL/LC» (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из
наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного
цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес
последовательно проходит в своем существовании этапы рождения,
развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится
в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта — относительное
положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Согласно модели,
относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным,
заметным, прочным, слабым.
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица
направленной политики», которая была разработана британско-
голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет
внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же
время является своеобразным развитием идеи стратегического
позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ.
Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных
стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по
другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Метод портфельного анализа позволяет определить шансы и риски для
определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с
помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти
критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2-х
размерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При
этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую
предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное
конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые
предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок,
например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка.
Интегральный анализ по модели Дюпона.
32
Эта система финансового анализа, разработанная фирмой «Дюпон»
(США), предусматривает разложение показателя коэффициент
рентабельности активов на ряд частных финансовых коэффициентов его
формирования, взаимосвязанных в единой системе.
В основе этой системы анализа лежит модель, в соответствии с которой
коэффициент рентабельности используемых активов предприятия
представляет собой произведение коэффициента рентабельности реализации
продукции на коэффициент оборачиваемости (количество оборотов) активов:
Р
а
= Р
рп
· КО
а
,
где Р
а
– коэффициент рентабельности используемых активов;
Р
рп
– коэффициент рентабельности реализации продукции;
КО
а
– коэффициент оборачиваемости.
Для интегрального анализа эффективности использования
собственного капитала предприятия может быть использована следующая
трех факторная Модель Дюпон:
где Р
ск
– рентабельность собственного капитала;
ЧП
0
– сумма чистой прибыли в рассматриваемом периоде, полученная
от всех видов хозяйственной деятельности;
– средняя сумма собственного капитала предприятия в
рассматриваемом периоде (рассчитанная как средняя хронологическая);
– средняя сумма всех используемых активов предприятия в
рассматриваемом периоде (рассчитанная как средняя хронологическая);
Р – общий объем реализации продукции в рассматриваемом периоде.
13
Интегральный финансовый анализ позволяет получить наиболее
углубленную (многофакторную) оценку условий формирования отдельных
агрегированных финансовых показателей в условиях проявления факторов
риска.
13
http://afdanalyse.ru
33
1.4 Ранжирование внешних стратегических задач.
Создание стратегии организации предопределяет:
♦ моделирование стратегических целей и задач;
♦ оценку сильных и слабых областей функционирования
организации;
♦ анализ существующих и перспективных направлений
хозяйственной деятельности;
♦ исследование внешней среды и ее воздействие на работу фирмы;
♦ установление многовариантных наборов производственно-
хозяйственной деятельности;
♦ отбор стратегии;
♦ формирование ежегодного бюджета организации в целом, ее
функциональных и хозяйственных центров.
14
Концепцию развития фирмы и основные направления деловой
активности определяют задачи фирмы.
Стратегия фирмы подразумевает создание обоснованных мер и планов
достижения поставленных целей, в которых обязательно учитываются
научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые
возможности.
В разработке стратегических позиций фирмы применяют
количественные (задания) и качественные показатели (ориентиры).
Ориентир - удаленная цель, которую путем разработки стратегии
стремится достичь фирма.
Целью и ориентиром в низовых уровнях управления становится
концепция, разрабатывающаяся на уровне высшего руководства. Вследствие
чего нужно различать общие (глобальные) цели, в общем создающиеся для
фирмы, и специфические цели, которые создаются по общим основным
видам и деятельности производственно-хозяйственных подразделений.
Общие цели отражают стратегию развития фирмы на длительный срок,
14
Петров А.П. Стратегический менеджмент, СПб.: Питер 2008-81с.