22
заключается в том, что у них нет конкурентных преимуществ, и поэтому в
образном выражении Портера они представляют собой «болото».
Вывод, который выдвигает модель Портера, заключается в том, что
крупные компании с большой долей рынка и небольшие
специализированные фирмы могут достичь высокого уровня рентабельности.
Самой опасной является средняя позиция, когда у компании нет средств и
средств для того, чтобы стать лидером рынка. В этой связи Портер
предлагает три типа стратегий, которые могут обеспечить компании
конкурентный успех на рынке:
лидерство в области затрат (стратегия лидерства цен), которая
направлена на сокращение производственных и транспортных
расходов;
стратегия дифференциации, основанная на разнице между
продуктами компании и продуктами конкурентов и
преимуществами для потребителя; [32, с. 78]
стратегия концентрации (рыночная ниша), которая предполагает
специализацию деятельности компании на одном (или более)
сегменте рынка и завоевании господства или дифференциации
цен.
Метод Boston Consulting Group (BCG) заключается в оценке модели
«Рост рынка - рынок», представленной в виде соответствующей матрицы.
Модель позволяет холдинговой компании идентифицировать каждый свой
бизнес с точки зрения доли рынка по сравнению с основными конкурентами
и темпов роста в отрасли. Теоретическая основа модели основана сначала на
теории жизненного цикла продукта и теории экспериментальной кривой,
которая возникает из нее. [16, с. 88]
Основное внимание в модели БЦЖ уделяется денежному потоку
организации, который направлен на проведение экономических операций в
отдельной отрасли бизнеса. Считается, что уровень поступления или
расходования средств сильно зависит от темпов роста рынка и относительной
23
доли компании на этом рынке. Темпы роста бизнеса компании определяют
темпы использования средств. Таким образом, на стадии зрелости и
конечной стадии жизненного цикла любого продукта успешное предприятие
генерирует средства, тогда как на стадии развития и роста, как правило,
поглощение денежной массы продукт. В результате, чтобы сохранить
непрерывность успешного бизнеса, средства от бизнеса в зрелости должны
быть частично инвестированы в новые области, которые в будущем будут
генерировать новые доходы для организации. Поэтому в модели БЦЖ
основными стратегическими целями компании являются рост прибыльности
и увеличение прибыли. [23, с. 77]
Метод McKinsey для анализа диверсифицированного бизнес-портфеля
компании или «матрицы рыночной привлекательности» основан на двух
факторах, каждый из которых характеризуется определенным набором
показателей. Позиция каждой компании в операции определяется
привлекательностью рынка и конкурентоспособностью, оценка которой
осуществляется по определенному числу показателей. Показателями
привлекательности рынка являются: емкость рынка, темпы роста рынка,
прибыльность, конкуренция, количество конкурентов, требуемые
инвестиции, рыночный риск, доступность и доступность материальных
ресурсов и техническая, склонность к изменению. Конкурентоспособность
компании оценивается такими показателями, как качество продукции,
абсолютная доля рынка, относительная доля рынка, темпы роста доли рынка,
привлекательность ассортимент, эффективность маркетинговых каналов.
рекламные мероприятия, уровни цен, финансовые ресурсы, возможности
производства, престиж товарных знаков, безопасность персонала, научные
исследования, материально-техническая безопасность и т. д.
Суть методологии, лежащей в основе построения матрицы McKinsey,
заключается в том, что привлекательность отрасли (рынка) зависит не только
от темпов роста, но и от конкурентоспособности фирмы определяется не
только ее долей на рынке. Для определения стратегий каждой компании в
24
матрице McKinsey используется определенный набор экономических
индикаторов (индикаторов). В результате матрица характеризуется как
многофакторная, что значительно увеличивает уровень ее достоверности.
[31, с. 104]
Разработка показателей привлекательности и конкурентоспособности и
их оценка осуществляются индивидуально для каждой компании и отрасли.
Очень часто используются такие показатели, как темпы роста рынка,
количество конкурентов, уровень концентрации рынка; рыночная доля
самого крупного конкурента, рентабельность продукции, доступность и
доступность материально-технических ресурсов, эффективность рекламной
деятельности, уровень цен, финансовые ресурсы, производственные
возможности, престиж бренда и т. д. Насколько обоснованным будет выбор и
оценка конструкции матрицы McKinsey, зависит надежность результатов.
Однако, субъективность выбора и ранжирования индикаторов может
повлиять на результаты выводов, что является основным недостатком этого
метода анализа портфеля.
Анализ внешней среды влияет на результаты реализации
стратегического анализа, связанного с маркетинговой, управленческой,
финансовой и инвестиционной деятельностью, поскольку он позволяет
сочетать аналитические инструменты для решения сложных задач
стратегическое развитие холдинговой компании.
Поскольку стратегический анализ основан на анализе тенденций,
важным условием является выбор ключевых показателей, на которых будут
основываться прогнозы. В таблице. 1 показаны эти показатели по типу
стратегического анализа.
Таким образом, большая часть стратегического анализа ограничивается
определением перспектив, с учетом влияния внешней среды на
стратегический выбор альтернатив развитию организации. [23, с. 85]
Следует отметить, что рассматриваемые типы аналитического анализа
тесно связаны с методами анализа внешней среды организации. Вот пример
25
взаимосвязи между прогнозирующими решениями по выбору тенденций в
проведении маркетингового анализа с помощью методов обычного
стратегического анализа.
Такая связь подчеркивает, что информационная и аналитическая
поддержка руководства является одним из условий для эффективного
стратегического развития организации. Это позволяет организации ускорить
интеграционные процессы в областях бухгалтерского учета, анализа и
контроля и, таким образом, быстро адаптироваться к изменениям внешней и
внутренней среды. [21, с. 74]
1.3. Понятие, виды конкурентоспособности корпорации
Одним из важных аспектов рыночной экономики является
конкуренция. Это механизм спонтанной регуляции общественного
производства.
Конкуренция - это механизм конкуренции, борьба рыночных структур
за право находить своего покупателя и возможность продавать свои товары в
самых благоприятных условиях и получать максимальную прибыль.
Существует несколько интерпретаций понятия «конкуренция»:
1. Поведенческая терапия рассматривает конкуренцию как борьбу за
деньги покупателя, удовлетворяя его потребности.
2. Структурная интерпретация рассматривает конкуренцию путем
анализа структуры рынка для определения степени свободы продавца и
покупателя на рынке (формы рынка) и выхода.
3. Функциональная интерпретация рассматривает конкуренцию как
соперничество между старым и новым, с инновациями, когда скрытые
становятся явными.
Наиболее распространенные определения термина
«конкурентоспособность организации» приведены в таблице 2.
26
Таблица 1. Определения конкурентоспособности организации [35, стр.
14-18]
Автор определения
Определение
1. Азоев Г.Л., Завьялов
П.С., Лозовский Л.Ш.,
Поршнев А.Г., Райзберг
Б.А. [12, с.77]
Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с
производителями и продавцами аналогичных товаров посредством
обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания
удобства для покупателей, потребителей.
2. Киперман Г.Я. [17, с.68]
Способность противостоять на рынке другим изготовителям и
поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени
удовлетворения своими товарами или услугами конкретной
общественной потребности, так и по эффективности
производственной деятельности.
3.Перцовский Н.И.
[14, с.48]
Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее
практической прибыльной реализации в условиях конкурентного
рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости корпорации,
его умения эффективно использовать свой финансовый,
производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.
4. Фатхутдинов Р.А.
[20, с.107]
Способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию,
преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной
отрасли внутри страны и за ее пределами.
5. Хруцкий В.Е., Корнеева
И.В. [22, с.51]
Это способность успешно оперировать на конкретном рынке
(регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и
реализации конкурентоспособных изделий и услуг.
Определение конкурентоспособности организации Кипермана Г.Я.
является неполным, поскольку не учитывает тот факт, что организации
конкурируют на определенных рынках в течение определенного периода
времени. Преимущество этого определения, а также определение, данное
Перцовским Н.И., заключается в том, что они подчеркивают эффективность
экономической деятельности как решающего элемента
конкурентоспособности организации.
27
В работе Фасхиева Х.А. концепция конкурентоспособности гласит
следующее: «конкурентоспособность продукта - это свойство объекта,
оцененного потребителем, превышать в определенный момент, не нанося
ущерба производителю с точки зрения характеристик качества и цены
аналогов в определенный сегмент рынка ». [21, с.25]
В определении учитывается время, отношение потребителя к продукту,
соотношение цены и качества, прибыль, то есть рентабельность
производителя и его связь с рынком или сегментом специфичны.
Фатхутдинов Р.А. пишет, что в основном системы обеспечения
конкурентоспособности товаров и услуг имеют незначительные различия, но
при этом признают, что эти различия существуют, и эти различия уникальны
в каждом случае. [20, с. 47]
Следует отметить, что большинство элементов конкурентоспособности
товаров аналогичны конкурентоспособности услуг и что сама услуга также
может рассматриваться как конкретный «продукт». В этой статье
конкурентоспособность Фатхутдинова Р.Р. определяет четыре интегральных
показателя первого уровня (на уровне нуля, он ставит
конкурентоспособность):
1) качество товара;
2) его цена;
3) эксплуатационные расходы на его жизненный цикл;
4) качество обслуживания, а также динамизм факторов. В свою
очередь, влияние этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних
факторов конкурентных преимуществ товаров, перечисленных в таблицах 3
и 4, соответственно.
28
Таблица 3 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества
товара и направленность их влияния на конкурентоспособность [20, с.53]
Внешние факторы конкурентного
преимущества товара, определяемые
внешней средой системы
Направленность влияния фактора на
конкурентоспособность товара
1. Уровень конкурентоспособности страны
С повышением этого показателя
улучшаются все интегральные и частные
показатели конкурентоспособности товара
2. Уровень конкурентоспособности отрасли
То же
3. Уровень конкурентоспособности региона
То же
4. Уровень конкурентоспособности
организации выпускающей товар
То же
5. Сила конкуренции на выходе системы
Увеличение силы (интенсивности)
конкуренции повышает
конкурентоспособность товара
6. Сила конкуренции на входе системы,
среди поставщиков сырья, материалов,
комплектующих изделий и других
компонентов
То же
7. Сила конкуренции среди товаров-
заменителей
То же
8. Появление новых потребностей
Снижает конкурентоспособность
выпускаемого товара
9. Уровень организации производства,
труда и управления у посредников и
потребителей товаров, выпускаемых
системой
Повышение уровня организации повышает
конкурентоспособность
10. Активность контактных аудиторий
(общественных организаций, общества
потребителей, средств массовой
информации и т.д.)
С повышением активности контактных
аудиторий конкурентоспособность товара
повышается
Одна из особенностей услуги в отношении товара заключается в том,
что при продаже услуги существует личный контакт между продавцом и
клиентом. При продаже товаров организация-производитель может не иметь
контакта с покупателем, перемещая функцию продажи товаров. Эта разница
требует специальных навыков персонала компании, работающих в сфере
услуг, особенно если услуга предоставляется в области образования.
29
Таблица 4 - Перечень внутренних факторов конкурентного
преимущества товара и направленность их влияния на
конкурентоспособность [13, с.39]
Внутренние факторы конкурентного
преимущества товара, определяемые
системой
Направленность влияния фактора на
конкурентоспособность товара
1. Патентоспособность (новизна)
конструкции (структуры, состава)
товара
С повышением патентоспособности товара повышается
его конкурентоспособность
2. Рациональность организационной и
производственной структур системы
Структура системы должна отвечать принципам
рационализации производственных структур и процессов.
Тогда она будет способствовать повышению
конкурентоспособности товара
3. Конкурентоспособность персонала
системы
Повышение конкурентоспособности персонала повышает
конкурентоспособность товара
4. Прогрессивность информационных
технологий
С увеличением удельного веса прогрессивных технологий
повышается конкурентоспособность товара
5. Прогрессивность технологических
процессов и оборудования
С увеличением удельного веса прогрессивных технологий
повышается конкурентоспособность товара
6. Научный уровень системы
управления (менеджмента)
С увеличением количества применяемых научных
подходов, принципов и современных методов управления
повышается конкурентоспособность товара
7. Обоснованность миссии системы
Миссия системы должна быть ориентированна на
достижение конкурентоспособности системы и ее товаров
В этом случае следует применять понятие «конкурентоспособность
персонала». Оценивая конкурентоспособность персонала, Фатхутдинов Р.А.
делит его на три категории: рабочий, специалист, менеджер. [20, с.104] сами
конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними
условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, характеризуется
желанием быть конкурентоспособным. Способность конкурировать в
соответствующей среде зависит от возможностей самого специалиста.
Внешние условия Фатхутдинов Р.А. относится к наиболее важным в
определении конкурентоспособности специалиста. Менее
30
конкурентоспособные эксперты будут стремиться догнать самых
конкурентоспособных специалистов.
Всевозможные конкурентные преимущества компании в плане
способов получения конкурентных преимуществ можно разделить на две
группы. [38, с.5]
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью дешевого
использования: работы; материалы (сырье); энергия. Низкий уровень
конкурентных преимуществ объясняется тем, что они очень нестабильны и
могут быть легко потеряны либо из-за роста цен и заработной платы, либо
из-за того, что ваши дешевые производственные ресурсы также могут быть
использованы (или приобретены ) вашими конкурентами. Другими словами,
преимущества низкого уровня являются преимуществами с низкой
стабильностью, неспособными обеспечить конкурентные преимущества в
течение длительного периода.
Для преимуществ высокого порядка принято включать: уникальный
сервис; уникальные технологии и специалисты; хорошая репутация
компании (это особенно ценное конкурентное преимущество). Если
конкурентное преимущество достигается путем запуска единой службы на
основе собственных разработок, то для уничтожения этого преимущества
конкуренты должны либо разработать аналогичную услугу, либо найти что-
то лучшее, либо получить эти секреты с наименьшим расходов. Все эти
способы требуют много усилий, усилий и времени для конкурента. Это
означает, что на какое-то время компания находится на руководящей
позиции и недоступна, то есть постоянно конкурирует.
Конкурентная стратегия и конкурентное поведение всегда выступают в
качестве внешней связывающей силы. Это заставляет компанию постоянно
размышлять о том, как улучшить основные особенности ее производства.
Стремление компаний увеличить свою прибыль почти всегда означает
необходимость укрепить свою рыночную власть на рынке. Однако в
практической деятельности компании они чаще всего не говорят о
31
необходимости укрепления власти рынка, но для получения преимуществ
перед конкурентами. Наличие более или менее значительной рыночной
мощности в компании по сравнению с ее конкурентами по существу
означает, что у нее есть преимущества перед чем-то по сравнению с этими
конкурентами. С этой целью компании разрабатывают конкурентную
стратегию. Конкурентоспособная стратегия в общем смысле понимается как
стратегия завоевания и сохранения преимуществ перед конкурентами, где бы
они ни находились. На практике каждая компания придерживается своей
первоначальной конкурентной стратегии, мы можем сказать, сколько
компаний - столько стратегий. Но разнообразие конкурентных стратегий
может быть сведено к трем основным типам:
1. Стратегия нишевого рынка, основанная на узкой специализации
компании, по работе с сегментом рынка. Эта стратегия соответствует
использованию концентрированного типа маркетинга;
2. Стратегия дифференциации, основанная на предложении каждому
сегменту рынка собственного продукта или услуги. Эта стратегия
соответствует использованию типа дифференцированного маркетинга по
продукту;
3. Стратегия, основанная на низкой стоимости и, следовательно, низкой
стоимости руководства. Эта стратегия соответствует использованию
недифференцированного типа маркетинга.
Кроме того, стратегия лидерства в области инноваций и стратегия
гибкости различаются отдельно.
На уровне стратегического бизнес-единицы разрабатывается бизнес-
стратегия (конкурентная, коммерческая) - стратегия обеспечения
долгосрочных конкурентных преимуществ бизнес-единицы, стратегического
бизнес-единицы.
На практике компания может одновременно реализовать несколько
стратегий. Компания может выполнить определенную последовательность в