34
улучшают управленческие навыки, тем меньше станет стоить единица
продукции.
Третий путь уменьшения стоимости единицы продукта – скидки при
больших оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству
крупных компаний, зачастую недосягаемая для небольшого бизнеса, который
должен закупать продукты и комплектующие по более высокой цене. Рынок
индивидуальных услуг, как, впрочем, и любой другой, сложно определить,
но возможно предположить, что он содержит в себе такие компании, как
банки, строительные фирмы, агентства по торговле недвижимостью,
страховые компании, брокерские фирмы и даже торговые центры.
Многочисленные препятствия, реальные или воображаемые,
разделявшие компании пытаются устранять в рамках государственного
регулирования процесса поддержки и формирования предпринимательства, в
этом числе малого. К данной деятельности привлечены муниципальные
органы управления в федеральном, региональном и местном уровне. Надзор
за злоупотреблениями в данной области реализовывают органы
антимонопольного управления.
Один из значительных факторов в управлении компании, особенно в
обстоятельствах кризиса и регулярно изменяющихся внешних факторов
считается прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было перемен,
менеджмент не был бы настолько сложным процессом. Сущность
стратегического менеджмента состоит в моделировании изменений, в
планировании, что дает возможность принимать во внимание изменения или
даже использовать их с выгодой для компании.
Для этого используют:
- прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;
- получение прогнозов извне;
- оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.
Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:
35
1. Любое разрешение должно ссылаться на прогнозы, которые считаются
основой всей работы в области бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых
планов и бюджетов.
2. Необходимость большей согласованности в операциях менеджеров
компании.
3. Установление и анализ источников риска, и если это допустимо,
сокращение их воздействия на деятельность компании.
4. Мониторинг показывает предпосылки, лежащие в его основе.
Существенным фактором в прогнозе является прогнозирование уровня
продаж и состояния рынка. Большинство компаний исследуют собственный
рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Компании применяют
большой диапазон источников для сбора данных о собственном рынке. Чаще
всего в рассмотрении используют следующую информацию, которую
возможно показать как контрольный перечень для рекламной проверки.
1. Исследование окружающей среды:
- PEST - факторы;
- условные обязательства, цены, состав конкурентной борьбы, рыночные
условия.
2. Внешняя рыночная среда:
- какие основные рынки компании, какова сегментация данных рынков,
каковы возможности каждого из частей рынка?
- кто является покупателями, что известно о нуждах, планах и действии
покупателей?
- кто считается конкурентами и какое их состояние на рынке?
3. Исследование внутренних факторов и исследование своей рекламной
деятельности:
- объем товаров либо услуг, выявленный количественно и качественно;
- организация менеджмента и торговли, всевозможные предполагаемые
перемены в функционировании и отчетности;
36
- рекламная смесь (четыре «P»+S) в собственном диапазоне, анализ
производительности, воздействие рекламной работы на доход.
4. Исследование проекта менеджмента:
- анализ текущего проекта менеджмента – цели, стратегии и список
мероприятий;
- анализ концепций менеджмента – способы планирования и
контролирования, значимость маркетинговой функции;
- исследование затрат на менеджмент и их контроль.
Внутренняя среда проявляет постоянное и самое непосредственное
влияние на деятельность компании. Внутренняя среда содержит ряд
факторов, каждый из которых содержит комплект основных действий и
элементов компании, положение которых в совокупности определяет тот
потенциал и эти возможности, которыми обладает организация.
Кадровый фактор внутренней среды включает подобные процессы, как
связь менеджеров и работников; наём, подготовка и развитие кадров; анализ
результатов работы и стимулирование; формирование и сохранение
взаимоотношений между сотрудниками и т.д.
Координационный фактор содержит в себе: коммуникационные
движения; организационные структуры; нормы, принципы, операции;
распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В
производственный фактор входят производство продукта, обеспечение и
управление складского хозяйства; обслуживание технологического парка;
реализация исследований и разработок.
Маркетинговый фактор внутренней среды компании включает все эти
процессы, которые сопряжены с реализацией продукта. Это стратегия
продукта; политика ценообразования; политика продвижения продукта на
рынке; подбор рынков сбыта и концепций распределения. Экономический
фактор содержит в себе движения, сопряженные с обеспечением успешного
использования и перемещения денежных средств в компании. В частности
37
это сохранение ликвидности и предоставление доходности, формирование
инвестиционных способностей и т.п.
После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить
процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ
1
.
Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость,
возможности, угрозы. SWOT - анализ является довольно широко признанным
подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и
возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и
возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы) (таблица 1).
Таблица 1 - Матрица SWOT
Возможности
1.
2.
Угрозы
1.
2.
Сильные стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ
“СИВ”
ПОЛЕ
“СИУ”
Слабые стороны
1.
2.
ПОЛЕ
“СЛВ”
ПОЛЕ
“СЛУ”
Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и
угрозы могут переходить в личную противоположность. Так,
неиспользованный шанс может быть угрозой, если её применяет конкурент.
Или напротив, успешно предотвращенная опасность может сформировать у
компании вспомогательную мощную сторону в том случае, если конкуренты
не устранили эту же угрозу.
1
Румянцева З. П., Саломатина Н. А., Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2011. –
с.279
38
Для эффективного использования методологии SWOT-анализа
окружения компании важно уметь не только обнаружить угрозы и
возможности, но и попытаться дать оценку их с точки зрения того, насколько
значимым для компании является учет в стратегии её поведения любой из
обнаруженных угроз и возможностей.
Для оценки способностей используется метод позиционирования
каждой определенной возможности на матрице возможностей. Эта таблица
создается последующим способом: сверху откладывается уровень
воздействия возможности на деятельность компании (сильное влияние,
небольшое влияние, малое влияние); рядом откладывается возможность того,
что предприятие сумеет воспользоваться перспективой (большая
возможность средняя возможность, невысокая возможность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное
значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и
«СС», имеют большое значение для организации. Возможности же,
попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают
внимания организации (таблица 2).
Таблица 2 – Матрица возможностей
Влияние
на
Сильное
влияние
возможностей
организацию
Умеренное
влияние
Малое
влияние
Вероят-
ность Высокая
ПОЛЕ “ВС”
ПОЛЕ “ВУ”
ПОЛЕ “ВМ”
исполь-
зования Средняя
ПОЛЕ “СС”
ПОЛЕ “СУ”
ПОЛЕ “СМ”
возмож-
ностей Низкая
ПОЛЕ “НС”
ПОЛЕ “НУ”
ПОЛЕ “НМ”
Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия
ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ). При этом
каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на
рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени
важности среди выбранных факторов. При проведении анализа внутренней
39
среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа
необходимо обеспечить возможность проведения количественного
сегментного анализа прибыльности.
Таким образом, обнаруженные на основе анализа цели и факторы
стратегического развития в первую очередь отображают тенденции работы
по преодолению незначительных и укреплению сильных
конкурентноспособных позиций компании. Так как элементы
стратегического потенциала напрямую сопряжены со всеми разновидностями
ресурсов компании, увеличение того или другого ресурса во взаимосвязи с
другими даст возможность осуществить цели маркетинговой стратегии
компании.
Выводы по главе 1
Организация – это концепция, состоящая из определенных
компонентов (элементов, вузов), взаимозависимых между собой
определенным способом, взаимодействующих и направленных на
достижения конкретной цели (получения эффекта). Только при наличии
данных свойств имеет роль формирование и функционирование компании,
учреждения, то есть компании. Неотъемлемым показателем компании
считается наличие цели.
Природа организации состоит в понимании организации как процесса,
в большей степени проявляющегося на этапе формирования и становления
предприятия, начального жизненного цикла организации. На этом этапе
формируется концепция как целостное образование, а затем формируются
миссия, цели и задачи, система как сама организация, способная привести к
определенному, необходимому результату.
Комплексный подход к управлению организацией применяется в
настоящее время довольно широко, почти во всех государствах, он
подразумевает анализ компании как сложной системы, складывающейся из
разных компонентов, так называемых подсистем, функции которых зависят
от стоящих перед каждой подсистемой целей и проблем. Этим обусловлено
40
наличие подсистем, которые составляют организационную структуру
компании (производственную структуру).
Целью управления предприятием как системой является повышение
потенциала предприятия по всем направлениям, а также сокращение
издержек производства и реализации продукции, выпуск новых видов
продукции, удовлетворяющих требований рынка и спрос покупателей.
Стратегический план включает стратегические цели компании,
наиболее результативные методы, этапы и ресурсы, необходимые для
свершения этих целей, а также концепцию характеристик, определяющих
процесс деятельности по достижению установленных целей.
Анализ среды является начальным процессом стратегического
управления, так как он гарантирует основу для определения миссии и целей
компании, а также для формирования стратегии поведения, позволяющей
компании реализовать миссию и достигнуть собственных целей.
Анализ внешней и внутренней среды является основой для принятия
решений о деятельности компании. Исследование среды является важным
процессом стратегического управления. На основе результатов анализа
формируются цели и стратегии компании.
41
Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ ПАО
«МЕТАФРАКС»
2.1.Общая характеристика деятельности ПАО «Метафракс»
ПАО «Метафракс» - крупнейшее химическое предприятие Пермского
края, занимающее лидирующее места не только в стране, но и в Европе по
производству метанола (метилового спирта) и формальдегида.
Основой настоящего и будущего успеха ПАО «Метафракс» стали опыт
и профессионализм коллектива Губахинского химического завода,
правопреемником которого стало акционерное общество.
Свою большую историю Губахинский химический завод ведет с 1955
года. В 1977 году на базе завода началось строительство крупнейшей по тем
временам в мире установки по производству метанола. В 1984 году эта
грандиозная стройка была успешна завершена, установка М-750 была
введена в эксплуатацию.
Официальная регистрация открытого акционерного общества
«Метафракс» состоялась 9 июля 1993 года. В основу нового имени
предприятия были взяты первые буквы наименований основных видов
продукции завода: Метанол, Формалин, Амины, Карбамидные Смолы.
Структура товарной продукции ПАО «Метафракс» включает: метанол,
формалин, пентаэритрит, уротропин, карбамидоформальдегидный
концентрат (КФК), полиамид, изделия из полиамида, формиат натрия,
фильтрат технический пентаэритрита (ФТП).
Без продукции предприятия невозможно сегодня представить жизнь
современного человека. Строительство и фармакология, электротехническая
промышленность и парфюмерия, лакокрасочная промышленность и
топливная. Продукция ПАО «Метафракс» используется в производстве
каучуков, пластмасс, красок, синтетических смол и клеев, ДВП, ДСП,
42
фанеры, изоляционных материалов, дезинфицирующих и лекарственных
средств, уксусной кислоты.
ПАО «Метафракс» – крупнейший российский экспортер, с общей
долей экспорта около 50%. География поставок компании включает
Великобританию, Финляндию, Австрию, Германию, Швейцарию, Японию,
Бразилию, Австралию и еще более 20 стран мира. На экспорт отгружаются:
метанол, уротропин, пентаэритрит, карбамидоформальдегидный концентрат
(КФК), формалин, полиамид.
ПАО «Метафракс» является градообразующим предприятием.
Цель организации и её содержание: «Оставить потомкам динамично
развивающуюся, хорошо управляемую компанию, способную справиться с
экономическими и социальными проблемами будущего, ответственную за
судьбу города и его жителей».
ПАО «Метафракс» придерживается принципов добросовестного и
взаимовыгодного партнерства с потребителями и поставщиками. В сфере
своей деятельности ПАО «Метафракс» использует самые передовые
технологии, заботясь об экологической безопасности окружающей среды.
ПАО «Метафракс» стремится к тому, чтобы оставаться динамично
развивающейся, хорошо управляемой компанией и занимать лидирующие
позиции на рынке химической продукции России и Европы.
Основные цели и задачи
- наибольшая загруженность мощностей, производство
конкурентоспособной продукции;
- уместное и абсолютное удовлетворение потребностей рынка в
высококачественном продукте;
- усовершенствование системы качества;
- результат подходящего уровня потерь в области производства и
обращения;
- формирование производств по углубленной переработке метанола;
- системное развитие высокопрофессионального коллектива;
43
- формирование ответственной, хорошо управляемой фирмы,
осознающей собственную значимость в обществе, направленной на
получение выгоды.
Основные принципы:
1. Добросовестное и выгодное партнерство с покупателями своей
продукции и поставщиками.
2. Забота о качестве собственной продукции.
3. Жесткие, но правдивые принципы борьбы со своими соперниками.
4. Использование в своей работе наиболее современных отечественных
и зарубежных технологий.
5. Забота об экологической безопасности окружающей среды.
6. Полная ясность активов для государственных контрольных органов.
Организационная структура управления ПАО «Метафракс»,
представленная в Приложении 1, является линейно – функциональной. Все
отделы и структурные подразделения подчиняются генеральному директору,
который является членом Правления. Генеральный директор является
исполнительным органом, который подчиняется непосредственно Совету
директоров и Общему собранию акционеров.
В структуру управления входят отделы и службы, которые
возглавляются начальниками и директорами, являющимися заместителями
генерального директора. Отделы и службы разделены по функциям, для
выполнения которых созданы.
В отсутствие генерального директора (отпуск, командировки,
больничный лист) его замещает исполнительный директор – первый
заместитель генерального директора.
Структура управления достаточна сложная, разветвленная, носит
централизованный характер.
Стиль управления – смешанный, сочетающий в себе признаки
демократического и авторитарного стиля.