24
В качестве следующего инструмента выделим модель на основе пяти
сил Портера. Как отмечает в своей работе Е.А. Иванишина, анализ в
соответствии с данной моделью осуществляется посредством идентификации
пяти основных конкурентных сил, что наглядно представлено на рисунке 1.8
[14, с. 9].
Рисунок 1.8. Модель пяти сил Портера (составлено по
Е.А.Иванишиной)
В качестве следующего инструмента представим матрицу БКГ
Бостонской консультационной группы. В основе данной модели, как отмечает
С.В. Левушкина, лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в
соответствии с которой товар или бизнес проходит четыре стадии [19, с. 20]:
- выход на рынок (товар – «вопросительный знак»);
- рост (товар – «звезда»);
- зрелость (товар – «дойная корова»);
- спад (товар – «собака»).
Матрица БКГ представлена на рисунке 1.9 [19, с. 20].
КОНКУРЕН
ЦИЯ
ВНУТРИ
ОТРАСЛИ
УГРОЗА
ПОЯВЛЕНИЯ
НОВЫХ
КОНКУРЕНТОВ
ЗАВИСИМОСТЬ
ОТ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
УГРОЗА
ПОЯВЛЕНИЯ
ТОВАРОВ-
ЗАМЕНИТЕЛЕЙ
ЗАВИСИМОСТЬ
ОТ
ПОСТАВЩИКОВ
25
Рисунок 1.9. Матрица БКГ (составлено по С.В.Левушкиной)
Далее рассмотрим матрицу МакКинси (McKinsey) в соответствии с
которой, как отмечает А.Ю. Царикаев, каждый вид хозяйственной деятельности
оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли и конкурентное
положение предприятия, модель представлена на рисунке 1.10 [39, с. 31].
СЛАБАЯ
СРЕДНЯЯ
СИЛЬНАЯ
РЫНОЧНАЯ ДОЛЯ
СОЗДАНИЕ НОВЫХ
ТОВАРОВ
РАСШИРЕНИЕ ВИДОВ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НАСТУПАТЕЛЬНАЯ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ
(УДЕРЖАНИЕ ЛИДЕРСКИХ
ПОЗИЦИЙ)
ВЫСОКИЙ
НИШЕВАЯ
?
СЛЕДОВАНИЕ ЗА
ЛИДЕРОМ
СРЕДНИЙ
ЛИКВИДАЦИЯ ИЛИ
ПРОДАЖА БИЗНЕСА
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
ПОИСК ИНВЕСТОРОВ
НИЗКИЙ
ФИНАНСОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Рисунок 1.10. Матрица выбора стратегии в зависимости от
позиций предприятия в пространстве «рыночная доля –
финансовый потенциал» по McKinsey (составлено по
А.Ю.Царикаеву)
Далее представим в качестве очередного и достаточного важного
инструмента SWOT-анализ. Данный метод, как отмечает А.И. Панов, позволяет
установить сильные и слабые стороны, а также определить возможности и
ЗВЕЗДА
Быстрый рост и
расширение. Требуют
существенных
инвестиций
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК
Новые товары. Требуют
инвестций. Связаны с
высокими рисками
ДОЙНАЯ КОРОВА
"Золотое молоко" для
финансирования звезд
и вопросительных
знаков
СОБАКА
Товары, которые не
имеют возможностей
роста
26
угрозы, что соответствует словам в аббревиатуре: Strengths – силы, Weakness –
слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы, матрица SWOT-
анализа представлена на рисунке 1.11 [26, с. 39].
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
ПОЛЕ СИВ
(СИЛЫ И ВОЗМОЖНОСТИ)
ПОЛЕ СИУ
(СИЛЫ И УГРОЗЫ)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ПОЛЕ СЛВ
(СЛАБОСТЬ И
ВОЗМОЖНОСТИ)
ПОЛЕ СЛУ
(СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ)
Рисунок 1.11. Матрица SWOT-анализа (составлено по А.И.
Панову)
Результаты анализа факторов внешней среды позволяют разрабатывать
альтернативные сценарии функционирования и развития социально-
экономических систем, которые отражают динамические модели будущего, при
этом, в данных моделях шаг за шагом прослеживаются возможные исходы
событий и ключевые детерминирующие факторы.
Прогнозирование возможных сценариев развития может осуществляться
посредством применения различных методов, в частности, А.Т. Зуб выделяет
три основных количественных метода, которые представлены на рисунке 1.12
[13, с. 32].
Рисунок 1.12. Количественные методы прогнозирования
возможных сценариев развития по А.Т.Зуб
Тем не менее, несмотря на наличие количественных методов, основным
методом реагирования на нестабильность внешней среды, как отмечает П.А.
Михненко со ссылкой на И. Ансоффа, является творчество менеджмента, что
АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (исследование
прошлых тенденций для прогнозирования
дальнейших действий в будущем)
РЕГРЕССИОННЫЕ МОДЕЛИ (используются для
определения наибольшего соответствия между
прогнозируемой переменной и другими
переменными)
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ (позволяют описывать
случайные и закономерные отношения)
27
наглядно представлено на рисунке 1.13, отражающем уровни нестабильности
внешней среды и концепции действий менеджмента [25, с. 18].
УРОВНИ
НЕСТАБИЛЬНОСТ
И
1
2
3
4
5
СТАДИИ
(КОНЦЕПЦИИ)
СТАБИЛЬНОС
ТЬ
РЕАКЦИЯ НА
ПЕРЕМЕНЫ
ПРЕДВИДЕН
ИЕ
ИССЛЕДОВАН
ИЕ
ТВОРЧЕСТВО
ПРИВЫЧНОСТЬ
СОБЫТИЙ
ПРИВЫЧНЫЕ
В ПРЕДЕЛАХ
ЭКСТРАПОЛЯЦИ
И
НЕОЖИДАННЫЕ, ИМЕЮЩИЕ
АНАЛОГИ
НЕОЖИДАННЫЕ,
СОВЕРШЕННО
НОВЫЕ
ТЕМПЫ
ИЗМЕНЕНИЙ
МЕДЛЕННЕЕ
РЕАКЦИИ
ФИРМЫ
СРАВНИМЫ С РЕАКЦИЕЙ
ФИРМЫ
ВЫШЕ РЕАКЦИИ ФИРМЫ
ПРЕДСКАЗУЕМОС
ТЬ
ПО
АНАЛОГИИ С
ПРОШЛЫМ
ПУТЕМ
ЭКСТРАПОЛЯЦИ
И
ПРЕДСКАЗУЕМЫЕ ПРОБЛЕМЫ
И ВОЗМОЖНОСТИ
ЧАСТИЧНАЯ
ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ
ПО СЛАБЫМ
СИГНАЛАМ,
НЕПРЕДСКАЗУЕМОС
ТЬ
Рисунок 1.13. Уровни нестабильности внешней среды и
концепции действий менеджмента (составлено по П.А.Михненко)
В свою очередь, оценить сложность и нестабильность внешней среды
можно посредством сопоставления критериев, представленных на рисунке 1.14,
который отражает матрицу оценки неопределенности внешней среды,
предложенную А.Т. Зуб [13, с. 35].
ИЗМЕНЕНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
СЛОЖНОСТЬ СРЕДЫ
ПРОСТАЯ
СЛОЖНАЯ
СТАБИЛЬНАЯ
ПРОСТАЯ+СТАБИЛЬНАЯ=НИЗКАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
СЛОЖНАЯ+СТАБИЛЬНАЯ=
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОТ НИЗКОЙ ДО
СРЕДНЕЙ
1.НЕБОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ВНЕШНИХ
ФАКТОРОВ, ФАКТОРЫ СХОЖИ
2.ФАКТОРЫ СРЕДЫ ОСТАЮТСЯ ТЕМИ ЖЕ ИЛИ
ИЗМЕНЯЮТСЯ МЕДЛЕННО
1.БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ВНЕШНИХ
ФАКТОРОВ, ФАКТОРЫ НЕСХОЖИ
2. ФАКТОРЫ СРЕДЫ ОСТАЮТСЯ ТЕМИ ЖЕ
ИЛИ ИЗМЕНЯЮТСЯ МЕДЛЕННО
НЕСТАБИЛЬН
АЯ
ПРОСТАЯ+НЕСТАБИЛЬНАЯ=НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
ОТ НИЗКОЙ ДО СРЕДНЕЙ
СЛОЖНАЯ+НЕСТАБИЛЬНАЯ=ВЫСОКАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
1.НЕБОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ВНЕШНИХ
ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ СХОЖИ
2.ФАКТОРЫ СРЕДЫ ЧАСТО И НЕПРЕДСКАЗУЕМО
МЕНЯЮТСЯ
1.БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ВНЕШНИХ
ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ НЕСХОЖИ
2. ФАКТОРЫ СРЕДЫ ЧАСТО И
НЕПРЕДСКАЗУЕМО МЕНЯЮТСЯ
Рисунок 1.14. Матрица оценки неопределенности внешней
среды (составлено по А.Т. Зуб)
Подводя итоги представленным данным можно сделать следующее
заключение. Любая организация представляет собой открытую
многоуровневую социально-экономическую систему, активно
взаимодействующую с внешней средой. Внешняя среда, в свою очередь,
отражает совокупность различных факторов, условий, явлений, событий и
28
движущих сил, характеризующихся, особенно на современном этапе,
повышенной сложностью, динамичностью и неопределенностью. Несмотря на
это, субъекты стратегического управления обладают достаточно эффективными
средствами оценки и исследования данных факторов, способствующих
осуществить качественный мониторинг, по результатам которого возможно
разработать долгосрочные направления развития, процессы и процедуры
нивелирования негативного воздействия, а также, в зависимости от уровня
профессионализма – действия проактивного характера.
1.3 Концептуальные подходы к содержанию, определению и
проведению анализа факторов внутренней среды предприятия
Стратегический анализ будет не полным без учета факторов внутренней
среды. Существенными аргументами в пользу данного обстоятельства является
то, что внутренняя среда, ее факторы и элементы, методы анализа включены в
предметное поле исследований многих отечественных и зарубежных авторов. В
основе данной работы лежат труды Д.Ю. Сергиенко, А.В. Сидорина, В.А.
Приходько, А.И. Долгова, Э.Ш. Шаймиевой, М.Я. Веприковой, Е.П.
Аббасходжаевой, Е.Г. Курзанцевой.
В ГОСТ Р ИСО 31000-2010 (МС ISO 31000-2009) внутренняя среда
характеризуется как внутренняя ситуация (контекст), в которой организация
стремится к достижению своих целей [4, с. 12].
М.Я. Веприкова определяет внутреннюю среду организации как
систему, состоящую из ряда элементов и факторов, оказывающих влияние на
функционирование компании и создающих условия для ее работы [7, с. 1231].
К элементам и факторам внутренней среды М.Я. Веприкова относит
заинтересованность, имидж, производительность, научно-технический и
кадровый потенциал, организационную культуру, а также позицию
организации по отношению к внешней среды и потенциал ее развития [7, с.
1231].
29
Э.Ш. Шаймиева характеризует внутреннюю среду организации как
совокупность переменных, которые могут рассматриваться как слабые и
сильные стороны по таким составляющим как организация и общее
управление, в том числе управление кадрами, финансы и учет, производство и
маркетинг [40, с. 35, 36].
А.В. Сидорин в состав факторов внутренней среды включает ценности,
культуру, знания и результаты деятельности организации [30, с. 48].
А.И. Долгов и Е.А. Прокопенко среди составляющих внутренней среды
выделяют [10, с. 74]:
- кадровый потенциал организации и интересы человеческих ресурсов
организации;
- система и организация управления в компании;
- организационные и технико-технологические характеристики
производства;
- НИОКР;
- финансовые ресурсы;
- система маркетинга;
- корпоративная или организационная культура.
Достаточно пространный перечень элементов внутренней среды,
который может быть расширен самой организацией, представлен в стандарте
ГОСТ Р ИСО 31000-2010, в состав которых входят [4, с. 12]:
- организационная структура, роли, обязанности, управление;
- цели, политики и стратегии;
- потенциальные возможности, отражающие ресурсы, знания, люди,
процессы, время, капитал, технологии, системы;
- формальные и неформальные информационные системы, потоки и
процессы принятия решений;
- взаимосвязи с внутренними заинтересованными сторонами, их
ценности и восприятия;
30
- организационная культура, стандарты, руководства и модели,
принятые в организации;
- содержание и форма контрактных отношений.
Е.П. Аббасходжаева, опираясь на М. Мескона, Ф. Хедоури и М.
Альберта, обобщает элементы внутренней среды социально-экономических
систем в пять основных групп, представленных на рисунке 1.15 [5, с. 2].
Рисунок 1.15. Взаимосвязь основных групп элементов
внутренней среды социально-экономических систем (составлено по
Е.П. Аббасходжаевой)
Конкретизируем сущность данных групп для более глубокого
понимания.
Цели, согласно трактовке Е.Г. Курзанцевой, представляют собой
обширные и долгосрочные ориентиры деятельности организации, а задачи, как
указывает автор, являются более конкретными направлениями, могут быть
представлены в количественных показателях, либо описанием работ и функций,
через посредство установления форм и времени выполнения тех или иных
заданий [16, с. 168].
Структура, с точки зрения В.А. Приходько, представляет собой
логически созданную и построенную систему взаимосвязей и взаимоотношений
различных внутриорганизационных и управленческих уровней, направленных и
способствующих достижению целей [28, с. 1].
Цели
Задачи
Структура Люди
Технологии
31
В соответствии с ISO 9004-2009, люди являются ключевым ресурсом
любой организации, посредством их активного участия увеличивается
способность компании создавать ценность для всех заинтересованных сторон, в
свою очередь, технологии характеризуются как технологические возможности,
направленные на повышение эффективности деятельности организации в таких
областях как создание и производство продукции, маркетинг, бенчмаркинг,
взаимодействия с потребителями и поставщиками, процессы аутсорсинга [2, с.
11, 15].
М.Я. Веприкова в дополнение к выше представленным факторам,
выделяет еще группу факторов, оказывающих влияние на инновационные
процессы, к которым относит позицию предприятия и принципы, ресурсы и их
использование, менеджмент и маркетинг, уровень трансакционных издержек [7,
с. 1232].
Таким образом, внутренняя среда социально-экономических систем,
характеризуется достаточно солидной совокупностью элементов и факторов, в
той или иной степени, оказывающих влияние на достижение поставленных
целей, эффективность функционирования и устойчивое развитие, и,
безусловно, ключевую роль здесь играет, после определения их состава,
качество и системность их оценки и анализа, посредством применения
различных инструментов и методов, которые необходимо рассмотреть далее.
Модель 7S McKinsey, как отмечает в своей работе Д.Ю. Сергиенко,
представляет собой семь взаимосвязанных элементов (Shared values – общие
ценности, Structure – структура, Systems – системы, Style – стиль, Staff –
персонал, Skills – навыки и умения, Strategy - стратегия), которые представлены
на рисунке 1.17 [32, с. 1].
32
Рисунок 1.17. Модель 7S McKinsey (составлено по Д.Ю.
Сергиенко)
Таким образом, анализ внутренней среды по данной модели,
предполагает исследование и оценку каждого элемента, при этом они
разделены на две группы [32, с. 1, 2]:
- жесткие или рациональные: структура, стратегия и системы;
- мягкие или эмоциональные: общие ценности, стиль, навыки и умения,
персонал.
Следующим методом, подлежащим рассмотрению, является SNW-
анализ, сущность которого, как пишет А.И. Долгов, заключается в определении
сильных сторон, которые необходимо укреплять и наращивать, и, слабых
сторон – негативный ресурс, который необходимо устранить или нивелировать
его воздействие. SNW представляет собой аббревиатуру от трех слов [10, с. 88]:
- strenght – сильная сторона или позиция;
- neutral – нейтральная позиция;
- weakness – слабая сторона или позиция.
В процессе проведения анализа внутренней среды посредством данного
метода, элементы и факторы оцениваются по данным трем критериям,
результаты оформляются в таблицу [10, с. 88].
М.Я. Веприкова в своей работе подчеркивает, что преимуществом
данного метода является включение в него нейтральной стороны или позиции,
Ценности
Структура
Системы
Стиль
Персонал
Навыки,
умения
Стратегия
33
как некого критерия, минимально необходимого выбранной стратегии
социально-экономической системы [7, с. 1234].
Э.Ш. Шаймиева в рамках анализа внутренней среды предлагает также
осуществлять анализ издержек на основе «цепочки ценностей» М. Портера, в
основе которой лежит предположение о том, что ключевой целью предприятия
является создание стоимости, превышающей реальные издержки, модель
которой представлена на рисунке 1.18 [40, с. 38-39].
Вспомогательная
деятельность
Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы,
информационные системы
Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение
по службе
Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау, транспортные
средства и способы транспортировки
Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности:
все операции с поставщиками и подрядчиками
Прием и
хранение
материалов,
необходимых
для
производства
Производство,
сборка,
упаковка,
обработка,
контроль
качества
Распределени
е продукции,
складирование
готовой
продукции и
ее доставка
покупателям
Маркетинг и
сбыт, реклама
и
продвижение
продукции,
выбор каналов
сбыта
Сервис,
монтаж и
ремонт и т.д.
Основная деятельность
Рисунок 1.18. Цепочка ценностей М. Портера (составлено по
Э.Ш. Шаймиева)
На основании рисунка 1.18 можно сделать вывод, что согласно данной
модели, вся деятельность разделяется на два вида, в частности, основную,
связанную с производством, продажей и послепродажным обслуживанием, и,
вспомогательную, направленную на обеспечение основных процессов, каждая
из которых может способствовать снижению затрат и повышению
конкурентоспособности, а резервы и пути необходимо определять по
результатам систематического анализа и оценки.
Опираясь на выше представленные данные можно сделать следующее
заключение. Внутренняя среда хозяйствующих субъектов представляет собой
совокупность внутрисистемных элементов и факторов, оказывающих прямое
или косвенное воздействие на достижение поставленных целей, рациональное