74
- самооценки уровня зрелости по ключевым элементам, представленным
в международном стандарте ISO-10014-2006.
Далее последовательно представим полученные результаты. В опросе
было задействовано 10 сотрудников компании. В целях обеспечения
конфиденциальности, личные данные опрошенных сотрудников в тестах и
анкетах не указываются.
На рисунке 2.43 представлены результаты тестирования сотрудников
компании, направленные на оценку вовлеченности, рассчитанные по
Приложению 1 [Приложение 1, с. 117-126].
Рисунок 2.43. Результаты теста на установление уровня
вовлеченности сотрудников компании Северсталь, %
Рассчитаем средний уровень вовлеченности:
Вср. = (58,3+58,3+66,7+58,3+66,7+50,0+50,0+75,0+58,3+66,7)/10 чел. =
60,83%
Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о
недостаточно высоком уровне вовлеченности сотрудников. Безусловно, данный
опрос является пилотным и предопределяет необходимость дальнейших, более
глубоких исследований, тем не менее, результаты предварительной оценки
можно рассматривать как неиспользованный резерв.
Далее, в таблице 2.4 представим расчет средних баллов на установление
профиля корпоративной культуры компании Северсталь, основанных на
58,30%
58,30%
66,70%
58,30%
66,70%
50,00%
50,00%
75,00%
58,30%
66,70%
75
результатах опроса, представленных в Приложении 2 [Приложение 2, с. 127-
156].
В таблице 2.4 введены следующие условные обозначения
(аббревиатура):
ОКК – органическая корпоративная культура;
ПрКК – предпринимательская корпоративная культура;
БКК – бюрократическая корпоративная культура;
ПКК – партиципативная корпоративная культура.
Таблица 2.4
Расчет средних баллов на установление профиля
корпоративной культуры компании Северсталь
Респондент/Тип КК
ОКК
ПрКК
БКК
ПКК
Респондент 1
4
3
4
1
Респондент 2
3
3
3
3
Респондент 3
2
2
7
1
Респондент 4
2
1
7
2
Респондент 5
3
3
6
0
Респондент 6
0
4
8
0
Респондент 7
2
3
7
0
Респондент 8
1
0
9
2
Респондент 9
2
1
7
2
Респондент 10
2
1
7
2
Итого
21 балл
21 балл
65 баллов
13 баллов
Среднее количество баллов
(21 б./
10чел) =
2,1 б.
(21 б./
10чел) =
2,1 б.
(65 б./
10чел) =
6,5 б.
(13 б./
10чел) =
1,3 б.
На основании данных таблицы 2.4 можно сделать следующий вывод.
Наибольшее количество баллов по результатам опроса набирается в
отношении бюрократического типа корпоративной культуры, средний балл
составляет 6,5 б., по 2,1 б. относится к органическому и предпринимательскому
типу, и 1,3 б. – к партиципативному типу корпоративной культуры.
На рисунке 2.44 представлен профиль корпоративной культуры
компании Северсталь по результатам проведенного опроса.
76
Рисунок 2.44. Профиль корпоративной культуры компании
Северсталь
Учитывая сложность отрасли, специфику и масштабы деятельности
компании, склонность к бюрократическому типу корпоративной культуры
компании Северсталь опосредована действующим стилем управления,
коммуникациями в рамках организационного пространства, наряду с балансом
между органическим и предпринимательским типом, отражающих
интегрированную систему ценностей. Поэтому, представляется необходимым
дальнейшее развитие установленных ценностей и интеграция новых,
опирающихся на передовой опыт эталонных компаний.
Далее, в таблице 2.5 представим результаты опроса сотрудников,
отражающие самооценку уровня зрелости компании Северсталь по ключевым
элементам, представленным в международном стандарте ISO-9004-2009,
средние баллы по каждому ключевому элементу, рассчитанные на основе
Приложения 3 [Приложение 3, с. 157-196].
2,1
2,1
6,5
1,3
ОКК
ПрКК
БКК
ПКК
77
Таблица 2.5
Результаты опроса сотрудников, отражающие самооценку
уровня зрелости компании Северсталь по ключевым элементам,
представленным в международном стандарте ISO-9004-2009
Ключевые
элементы/
Респондент
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Средний
балл
1.Менеджме
нт для
достижения
устойчивого
успеха
организации
4,0
3,5
4,0
3,5
3,0
4,0
3,5
3,5
4,0
3,5
36,5/10=3,6
5
2. Стратегия
и политика
4,0
3,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
47/10=4,7
3.Менеджме
нт ресурсов
4,0
4,0
4,0
4,0
4,0
5,0
4,0
4,0
5,0
4,0
42/10=4,2
4.Менеджме
нт процессов
3,0
3,0
4,0
4,0
4,0
5,0
4,0
3,0
5,0
4,0
39/10=3,9
5.Мониторин
г,
измерение,
анализ и
изучение
4,0
3,5
4,0
4,0
4,5
4,5
4,0
4,0
4,5
4,0
41/10=4,1
6.
Улучшения,
инновации и
извлечение
уроков
2,5
2,5
3,0
2,5
3,5
3,5
3,0
2,5
3,5
2,5
29/10=2,9
Для большей наглядности представим данные на рисунке 2.45.
Рисунок 2.45. Профиль уровня зрелости по ключевым
элементам МС ISO-9004-2009
Менеджмент для
достижения
устойчивого успеха
Стратегия и
политика
Менеджмент
ресурсов
Менеджмент
процессов
Мониториг,
измерение, анализ
и изучение
Улучшения,
инновации и
извлечение уроков
78
На основании данных таблицы 2.5 и рисунка 2.45 можно сделать вывод,
что наибольшая сопряженность наблюдается в максимальном уровне зрелости
компании по элементу «Стратегия и политика», а наибольший разрыв - по
таким элементам, как «Улучшения, инновации и извлечение уроков» и
«Менеджмент для достижения устойчивого успеха», что предопределяет
необходимость разработки ряда корректирующих стратегических мероприятий.
В таблице 2.6 показаны результаты опроса сотрудников, отражающие
самооценку уровня зрелости компании Северсталь по ключевым элементам,
представленным в международном стандарте ISO-10014-2006, средние баллы
по каждому ключевому элементу, рассчитанные на основе Приложения 4
[Приложение 4, с. 197-226].
Таблица 2.6
Результаты опроса сотрудников, отражающие самооценку
уровня зрелости компании Северсталь по ключевым элементам,
представленным в международном стандарте ISO-10014-2006
Ключевые
элементы/
Респондент
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Средний
балл
1.Ориентация на
потребителя
4,3
4,0
3,7
4,3
4,7
4,3
4,0
4,7
4,3
4,3
42,6/10=
4,26
2.Лидерство
руководителей
3,7
4,3
4,0
4,7
4,0
4,7
4,7
5,0
4,7
4,7
44,5/10=
4,45
3.Вовлеченность
работников
3,7
3,7
3,3
4,0
3,3
3,7
4,0
3,3
4,7
4,3
38,0/10=
3,80
4.Процессный
подход
4,3
4,7
4,7
5,0
4,3
4,7
4,3
5,0
4,7
5,0
46,7/10=
4,67
5.Системный
подход
4,0
3,7
4,0
4,3
4,0
4,3
4,7
4,7
4,7
4,7
43,1/10=
4,31
6.Постоянное
улучшение
4,7
4,7
4,3
5,0
4,7
4,3
4,7
4,7
4,3
4,7
46,1/10=
4,61
7. Основанный на
фактах подход к
принятию
решений
3,7
3,3
3,7
4,3
4,3
4,3
4,7
4,3
4,7
4,3
41,6/10=
4,16
8.Взаимовыгодные
отношения с
поставщиками
4,7
4,7
4,3
5,0
4,7
4,3
4,7
4,3
4,7
4,3
45,7/10=
4,57
На рисунке 2.46 представлен профиль уровня зрелости по ключевым
элементам МС ISO-10014-2006.
79
Рисунок 2.46. Профиль уровня зрелости по ключевым
элементам МС ISO-10014-2006
По данным таблицы 2.6 и рисунка 2.46 можно сделать вывод, что
наибольший разрыв наблюдается в области «Вовлеченность работников», по
остальным элементам также есть небольшое отставание, поэтому компании
необходима разработка корректирующих инициатив, направленных на
улучшение функционирования в данных областях.
Еще один вопрос, которому представляется необходимым уделить
внимание в рамках данной работы – это взаимоотношения с потребителями
продукции. В ходе изучения отчетности компании было установлено наличие
штрафных санкций, предъявленных компании со стороны покупателей,
связанных с нарушением сроков отгрузки продукции.
На рисунке 2.47 представим динамику предъявленных и оплаченных
штрафных санкций за последний отчетный период.
Ориентация на
потребителя
Лидерство
руководителей
Вовлеченность
работников
Процессный
подход
Системный подход
Постоянное
улучшение
Основанный на
фактах подход к …
Взаимовыгодные
отношения с …
80
Рисунок 2.47. Динамика штрафных санкций, предъявленных
компании покупателями, тыс.руб.
Таким образом, как видно по данным рисунка 2.47, суммы достаточно
высокие, их наличие свидетельствует о проблемных зонах, и, соответственно
источниках роста и улучшений.
Резюмируя проведенное исследование факторов внутренней среды
можно сказать следующее. Компания Северсталь имеет целенаправленные
миссию, видение, стратегию и вертикально-интегрированную модель бизнеса, а
также четко определенные приоритетные направления стратегического
развития.
Вертикально-интегрированная модель бизнеса компании Северсталь
позволяет достигать высоких показателей эффективности деятельности и
обеспечивать свою деятельность первичным сырьем.
Ключевым активом Северстали являются ее сотрудники, которых
компания обеспечивает достойной оплатой труда и условиями труда.
Значительное внимание в компании уделяется вопросам обучения и
развития сотрудников, а также формированию у персонала культуры
безопасности труда.
Однако компании необходимо обратить внимание на повышение уровня
вовлеченности сотрудников, совершенствование корпоративной культуры,
1005
32895
33637
263
На начало периода
Начислено
Оплачено
На конец периода
81
повышение качества менеджмента процессов, ресурсов, опираясь на
непрерывные улучшения.
Далее необходимо более детально представить основные тенденции во
внешней и внутренней среде, выявленные в ходе проведенного исследования,
определить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы
посредством SWOT-анализа, что позволит установить потенциальную
траекторию улучшений.
2.4 Определение изменений и тенденций, происходящих во внешней и
внутренней среде ПАО «Северсталь»
В качестве основных детерминант и тенденций, выявленных в ходе
исследования факторов внутренней и внешней среды компании Северсталь,
представляется необходимым выделить следующие:
1. Сильные стороны компании Северсталь, установленные в процессе
анализа:
- наличие рентабельных производственных активов, образующих два
взаимосвязанных и взаимодействующих дивизиона компании;
- выгодное географическое месторасположение производственных
активов;
- широкий ассортимент производимой продукции;
- высокая доля HVA-продукции по сравнению с основными
конкурентами;
- самый низкий уровень cash-cost слябов по сравнению с конкурентами,
как на российском уровне, так и на мировом;
- самый высокий уровень показателя EBITDA margin;
- лидирующие позиции по объему производства и отгрузке
металлопроката среди российских производителей стали и 34 место в рейтинге
среди мировых топ-50 производителей стали по данным ассоциации Worldsteel.
82
Матрица SWOT-анализ компании Северсталь представлена в табл. 2.7.
Таблица 2.7
SWOT-анализ компании Северсталь
Сильные стороны (Strengths)
Слабые стороны (Weakness)
S1.Наличие рентабельных производственных
активов, образующих два взаимосвязанных и
взаимодействующих дивизиона компании.
S2.Выгодное географическое месторасположение
производственных активов.
S3.Широкий ассортимент производимой
продукции.
S4.Высокая доля HVA-продукции по сравнению с
основными конкурентами.
S5.Самый низкий уровень cash-cost слябов по
сравнению с конкурентами, как на российском
уровне, так и на мировом.
S6.Самый высокий уровень показателя EBITDA
margin.
S7.Лидирующие позиции по объему производства
и отгрузке металлопроката среди российских
производителей стали и 34 место в рейтинге
среди мировых топ-50 производителей стали по
данным ассоциации Worldsteel.
W1.Зависимость от колебаний
валютных курсов.
W2.Зависимость от колебаний цен
на сталь, сырье, энергоносители и
т.д.
W3.Недостаточно высокий уровень
вовлеченности персонала.
W4.Неполная самообеспеченность
компании углем в условиях
вертикальной интеграции.
W5.Склонность к бюрократическому
типу корпоративной культуры.
W6. Нарушение сроков поставки
продукции покупателям.
W7. Недостаточно высокий уровень
зрелости менеджмента процессов и
ресурсов.
Возможности (Opportunities)
Угрозы (Threats)
O1.Цикл смягчения ключевой ставки, проводимый
ЦБ РФ и умеренный рост инфляции.
O2.Прогноз умеренного роста ВВП, который с
2021 г. переходит в стабильные от 2,5% до 3,3%
в год.
O3.Программы в рамках демографической
политики РФ, направленные на рост
рождаемости, снижение смертности и увеличение
продолжительности жизни населения РФ.
O4.Программы в рамках планов мероприятий
Минпромторга по импортозамещению в ряде
отраслей, в том числе в черной металлургии.
O5.Инфраструктурные проекты в рамках
энергетической стратегии РФ.
O6.Положительная тенденция прогнозируемых
Минэкономразвития темпов роста объемов
производства металлургической промышленности
и готовых металлических изделий.
O7.Прогнозируемый рост мирового объема
производства стали по данным ассоциации
Worldsteel, обусловленный увеличением мирового
спроса на сталь.
O8.Политика Китая по оптимизации
производственных мощностей металлургических
компаний и снижению воздействия на
окружающую среду, обусловливающая снижение
объемов производства стали в Китае.
O9.Рост спроса на железную руду и на
высококачественную железную руду.
O10.Использование цифровых технологий в
рамках концепции «Промышленность 4.0».
T1.Усиление и рост торгового
протекционизма в мире, экспортные
пошлины.
T2.Снижение численности
населения РФ.
T3.Неустойчивость спроса на уголь.
T4.Избыточные производственные
мощности металлургической отрасли
в мире.
T5.Ускоряющиеся темпы
цифровизации металлургических
компаний и в целом глобальных
цепочек создания стоимости.
83
2. Слабые стороны компании Северсталь, установленные в процессе
анализа:
- зависимость от колебаний валютных курсов;
- зависимость от колебаний цен на сталь, сырье, энергоносители и т.д.;
- недостаточно высокий уровень вовлеченности персонала;
- неполная самообеспеченность компании углем в условиях
вертикальной интеграции;
- склонность к бюрократическому типу корпоративной культуры;
- нарушения сроков поставки продукции покупателям;
- недостаточно высокий уровень зрелости менеджмента процессов и
ресурсов.
3. К основным возможностям компании Северсталь, выявленным в ходе
исследования необходимо отнести:
- цикл смягчения ключевой ставки, проводимый ЦБ РФ и умеренный
рост инфляции;
- прогноз умеренного роста ВВП, который с 2021 г. переходит в
стабильные от 2,5% до 3,3% в год;
- программы в рамках демографической политики РФ, направленные на
рост рождаемости, снижение смертности и увеличение продолжительности
жизни населения РФ;
- программы в рамках планов мероприятий Минпромторга по
импортозамещению в ряде отраслей, в том числе в черной металлургии;
- инфраструктурные проекты в рамках энергетической стратегии РФ;
- положительная тенденция прогнозируемых Минэкономразвития
темпов роста объемов производства металлургической промышленности и
готовых металлических изделий;
- прогнозируемый рост мирового объема производства стали по данным
ассоциации Worldsteel, обусловленный увеличением мирового спроса на сталь;